fc2ブログ

From Data to Information Literacy 必要とする情報

The executive and the knowledge worker have only one tool – information.


  Information is what holds an organization together and information is what makes individual knowledge workers effective. Enterprises and individuals will have to learn what information they need and how to get it. They will have to learn how to organize information as their key resource.
  In moving from data literacy to information literacy, you need to answer two principal questions: “What information does my enterprise need?” and “What information do I need?” To answer these questions you have to rethink:
  • What your job is, and what it should be
  • What your contribution is, or should be
  • What the fundamentals are of your organization
You will need three different types of information, each with its own concepts. The three primary types of information are: external information, internal information, and cross-organizational information. Your success and the success of your organization depend upon getting these answers right.

ACTION POINT: Answer these questions: “What is my job? What should be my contribution?” and “What are the fundamentals of the organization?” Then answer: “What information does my organization need?” and “What information do I need?”

Management Challenges for the 21st Century
From Data to Information Literacy (Corpedia Online Program)


From Data to Information Literacy [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

知識労働者に道具は1つしかない。
情報である。


 情報とは組織を一体化させるものであり、かつ一人ひとりの知識労働者に成果をあげさせるものである。したがって、組織としても個人としても、いかなる情報を必要とし、いかにしてそれらを手に入れるかを知らなければならない。そして、それらの情報を主たる資源として体系化する方法を知らなければならない。
 データ通から情報通へと進化するには、組織がいかなる情報を必要としているか、自分がいかなる情報を必要としているかという二つの問いに答えなければならない。
 そのためには、第一に、自分の仕事は何か、何でなければならないか。第二に、自分の貢献は何か、何でなければならないか。第三に、組織にとって重要なことは何か、何でなければならないかを考えなければならない。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『データ通から情報通へ』)


ACTION POINT
あなたの仕事は何か、貢献は何か、組織にとって重要なことは何かを考え、
あなたと組織が必要としている情報は何かを考えてください。


必要とする情報 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

スポンサーサイト



2009.12.31 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Innovation for Maximum Opportunities イノベーションの能力

What is lacking to make effective what is already possible?


  The characteristic of the innovator is the ability to envisage as a system what to others are unrelated, separate elements. It is the successful attempt to find and to provide the smallest missing part that will convert already existing elements. To find areas where innovation would create maximum opportunities, one asks: “What is lacking to make effective what is already possible? What one small step would transform our economic results? What small change would alter the capacity of the whole of our resources?”
  To describe the need is not to satisfy it. But describing the need gives a specification for the desirable results. Whether they are likely to be obtained can be decided. Innovation is applicable to finding business potential and to making the future.

ACTION POINT: Ask yourself the three questions above.

Managing for Results


Innovation for Maximum Opportunities [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

欠けているものは何か
を考えなければならない。


 イノベーションの能力とは、一見関係のないものを一つの全体として見る能力である。それは、生産的な新しい全体を生み出すために必要な、小さな欠落した部分を発見し、その獲得に成功することである。
 イノベーションを実現させるためには、欠けているものは何か、成果を一変させる一歩は何か、資源の能力を一変させる小さな変化は何かを問わなければならない。
 ニーズを書き出すだけではニーズを満たしたことにはならない。しかしニーズを書き出して、はじめて望む成果を得るための必要な条件を知ることができる。そして、それらの条件を満たせるかどうかを知ることができる。イノベーションとは、事業の潜在的な機会を発見し、未来を築くためのものである。

(『創造する経営者』)


ACTION POINT
あなたの事業について、欠けているもの、成果を一変させる一歩、
資源の能力を一変させる小さな変化を考えてください。


イノベーションの能力 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.30 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Rules for the Family-Managed Business 同族企業のための4原則

The controlling word in “family-managed business” is not “family.”
It has to be “business.”


  The first rule is that family members do not work in the business unless they are at least as able as any nonfamily employee, and work at least as hard. The second rule is equally simple: No matter how many family members are in the company’s management, and how effective they are, one top job is always filled by an outsider who is not a member of the family. Typically, this is either the financial executive or the head of research – the two positions in which technical qualifications are most important. Rule three is that family-managed businesses, except perhaps for the very smallest ones, increasingly need to staff key positions with nonfamily professionals. The knowledge and expertise needed, whether in manufacturing or in marketing, in finance, in research, in human resource management, have become far too great to be satisfied by any but the most competent family member.
  Even the family-managed business that faithfully observes the preceding three rules tends to get into trouble – and often breaks up – over management succession. Then what the business needs and what the family wants tend to collide. There is only one solution: Entrust the succession decision to an outsider who is neither part of the family nor part of the business.

ACTION POINT: Get to know the top management of a family-owned business. Ask members how they plan to handle the problem of management succession “into the next generation.” Determine whether the plans are being driven by business issues or family issues, or by a combination of the two.

Managing in a Time of Great Change


Rules for the Family-Managed Business [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

「同族企業」にとってのキーワードは
「同族」ではない。「企業」である。


 第一に、同族企業は、一族以外の者と比べて同等の能力をもち、少なくとも同等以上に勤勉に働く者でないかぎり、一族の者を働かせてはならない。
 第二に、同じように簡単なこととして、一族の者が何人いようと、また彼らがいかに有能であろうと、トップマネジメントのポストの一つには必ず一族以外の者を充てなければならない。その好例が、専門的な能力が大きな意味をもつ財務や研究開発担当のトップである。
 第三に、同族企業は、重要な地位に一族以外の者を充てることをためらってはならない。生産、マーケティング、財務、研究開発、人事に必要な知識や経験は、あまりに膨大である。
 この三つの原則を忠実に守っても、問題は起こる。とくにトップの継承をめぐって起こる。一族の事情が企業の事情に反する。したがって第四に、継承の問題について適切な仲裁人を一族の外に見つけておかなければならない。

(『未来への決断』)


ACTION POINT
知り合いの同族企業のトップに継承をどうするつもりか聞いてください。
一族の事情と企業の事情のいずれを重視していましたか。


同族企業のための4原則 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.29 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Family-Managed Business 同族企業

The majority of businesses everywhere are family controlled
and family managed.


  The majority businesses everywhere – including the United States and all other developed countries – are family controlled and family managed. And family management is by no means confined to small and medium-sized firms – families run some of the world’s largest companies. DuPont, controlled and managed by family members for 170 years (since its founding in 1802 until professional management took over in the mid-1970s), grew into the world’s largest chemical company. And two centuries after a still obscure coin dealer began to send out his sons to establish banks in Europe’s capitals, financial firms bearing the Rothschild name and run by Rothschilds are still among the world’s premier private bankers.
  Yet management books and management courses deal almost entirely with the publicly owned and professionally managed company – they rarely as much as mention the family-managed business. Of course, there is no difference whatever between professionally managed and family-managed businesses in respect to all functional work: research or marketing or accounting. But with respect to management, the family business requires its own and very different rules. These rules have to be stringently observed. Otherwise, the family-managed business will not survive, let alone prosper.

ACTION POINT: Less than 30 percent of family-owned companies survive into the second generation, while only 10 percent make it to the third generation, and just 4 percent to the fourth generation (Family Magazine, Web site, June 2004). Speculate as to why family businesses have such difficulty transitioning from generation to generation.

Managing in a Time of Great Change


The Family-Managed Business [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

世界中において
ほとんどの企業が同族企業である。


 世界中において、ほとんどの企業が同族企業である。
 同族経営は中小企業に限定されない。世界最大級の企業もある。デュポンは一八〇二年の創業以来、一九七〇年代半ばまでの一七〇年間、同族所有、同族経営のもとに世界最大級の科学会社へと成長した。
 二〇〇年前、主要国の首都に息子たちを配した無名の両替商ロスチャイルド家が所有する金融機関は、今日依然として世界有数の大銀行である。
 ところが、マネジメントについての文献と講座のほとんどが、プロの経営者が経営する企業だけを扱っている。同族企業に触れることはほとんどない。もちろん、同族企業と他の企業の間に、研究開発、マーケティング、会計などの仕事で違いがあるわけではない。
 しかし経営陣に関しては、同族企業にはいくつかの守るべき重要な留意事項がある。それらを守ることなくしては、繁栄するどころか生き残ることもできない。

(『未来への決断』)


ACTION POINT
アメリカでは同族企業のうち、
2代目へ引き継げるものは30%、3代目へ引き継げるものは10%です。
この継承の難しさはなぜかを考えてください。


同族企業 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.28 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Integrating the Economic and Social 経済と社会の調和

It is this absence of a functioning industrial society, able to integrate our industrial reality, that underlies the crises of our times.


  Man in his social and political existence must have a functioning society just as he must have air to breathe in his biological existence. However, the fact that man has to have a society does not necessarily mean that he has it. Nobody calls the mass of unorganized, panicky, stampeding humanity in a shipwreck a “society.” There is no society, though there are human beings in a group. Actually, the panic is directly due to the breakdown of a society; and the only way to overcome it is by restoring a society with social values, social discipline, social power, and social relationships.
  Social life cannot function without a society; but it is conceivable that it does not function at all. The evidence of the last twenty-five years of Western civilization hardly entitles us to say that our social life functioned so well as to make out a prima-facie case for the existence of a functioning society.

ACTION POINT: The passage above was written during World War II. It recognized that after centuries of industrial advance there had not been a similar advance in other institutions of society. Should the economic dimension of society ever take supremacy over the human, social, and political dimensions?

The Future of Industrial Man


Integrating the Economic and Social [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

現代の問題は、産業の現実を踏まえた
機能する社会を手にしていないことにある。


 人は、生物的存在として呼吸するための空気を必要とするように、社会的政治的存在として機能するための社会を必要とする。しかし社会を必要とするということは、必ずしも社会を手にしていることを意味するわけではない。
 難破した船のなかでパニックに陥った人々を社会とは呼ばない。集団ではあっても社会ではない。現にパニックは社会の崩壊によってもたらされる。それを克服するには、価値、規律、正統な権力、社会的諸関係を備えた社会を回復させなければならない。
 社会的動物としての人間の生活は、社会なくしてありえない。ありうるはずがない。最近の西欧社会を見るならば、機能する社会なくして社会生活がありうるなどとは到底いえない。

(『産業人の未来』)


ACTION POINT
経済の発展には目ざましいものがあります。
しかし、経済を人、社会、政治よりも上位に位置づけてよいかを考えてください。


経済と社会の調和 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.27 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Return of the Demons 魔物の再現

If freedom is incompatible with security, the masses will decide for security.


  The masses, then, have become prepared to abandon freedom if this promises to reestablish the rationality of the world. If freedom is incompatible with equality, they will give up freedom. If it is incompatible with security, they will decide for security. To be free or not has become a secondary question, since the freedom available does not help to banish the demons. Since the “free” society is the one that is threatened by the demons, it seems more than plausible to blame freedom and to expect delivery from despair through the abandonment of freedom.

ACTION POINT: The passage refers to the embrace by Europe of Nazism to escape the demons of war and depression. Why will society be more likely to embrace complete regimentation and totalitarianism in the absence of strong institutions?

The End of Economic Man


Return of the Demons [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

自由と安全が両立しないならば
大衆は安全を選ぶ。


 大衆は、世界に合理をもたらすことを約束してくれるものさえあれば、自由を放棄してもよいと覚悟するにいたった。
 自由が平等をもたらさないならば、自由を捨てる。自由が安全をもたらさないならば、安全を選ぶ。自由によって魔物を退治できないとなれば、自由があるかないかは二義的な問題にすぎない。自由が魔物を招くのであれば、自由の放棄によって絶望からの解放を求める。

(『経済人の終わり』)


ACTION POINT
ときとして、社会はなぜ全体主義を選択するかを考えてください。


魔物の再現 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.26 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Unfashionable Kierkegaard 信仰

Faith enables man to die; but it also enables him to live.


  My work has indeed been totally in society. But I knew at once, in those far-back days of 1928, that my life would not and could not be totally in society, that it would have to have an existential dimension that transcends society. Still my work has been totally in society – except for this essay on Kierkegaard.
  Though Kierkegaard’s faith cannot overcome the awful loneliness, the isolation and dissonance of human existence, it can make it bearable by making it meaningful. The philosophy of the totalitarian creeds enables man to die. It is dangerous to underestimate the strength of such a philosophy; for, in a time of sorrow and suffering, of catastrophe and horror, it is a great thing to be able to die. Yet it is not enough. Kierkegaard’s faith, too, enables man to die; but it also enables him to live. Faith is the belief that in God the impossible is possible, that in Him time and eternity are one, that both life and death are meaningful. Faith is the knowledge that man is creature – not autonomous, not the master, not the end, not the center – and yet responsible and free. It is the acceptance of man’s essential loneliness, to be overcome by the certainty that God is always with man, even “unto the hour of our death.”

ACTION POINT: Salvation by society has always failed in the end. Find a purpose that sustains you both in society and as a human being.

The Ecological Vision


The Unfashionable Kierkegaard [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

信仰は人に死ぬ覚悟を与える。
しかし、同時に生きる覚悟を与える。


 キルケゴールの信仰も、人の実存にかかわる恐るべき孤独、隔離、矛盾を克服することはできない。だがそれは、人の実存に意味を与えることによって、耐えられるものにする。
 全体主義の哲学は、人に死ぬ覚悟を与える。そのような哲学の力を過小に評価することは危険である。悲嘆と苦難、破局と恐怖の時代にあっては、死ねることは偉大なことだからである。だが、それだけでは十分ではない。
 これに対し、キルケゴールの信仰もまた、人に死ぬ覚悟を与える。しかし、同時に生きる覚悟を与える。信仰とは、人は自立的な存在でも、主人でも、目的でもないが、責任と自由をもつ存在であるとの認識である。信仰とは、人が本質的に孤独であることを受け入れることである。そして、たとえ死の瞬間までであったとしても、神とともにあることの確実さに圧倒されることである。

(『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
社会による社会の救済は常に失敗してきました。
個としてのあなた、および社会的存在としてのあなたを
支えている生きる目的は何でしょうか。


信仰 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.25 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Human Existence in Tension 人間の実存

For Kierkegaard, human existence is possible only in tension –
in tension between man’s simultaneous life as an individual
in the spirit and as a citizen in society.


  Disintegration of the rational character of society and the rational relationship between individual and society is the most revolutionary trait of our times.
  Society must make it possible for man to die without despair if it wants him to be able to live exclusively in society. And it can do so in only one way: by making individual life meaningless. If you are nothing but a leaf on the tree of the race, a cell in the body of society, then your death is not really death; you had better call it a process of collective regeneration. But then of course your life is not a real life either; it is just a functional process within the life of the whole, devoid of any meaning except in terms of the whole. Thus an optimism that proclaims human existence in society leads straight to despair. And this despair can lead only to totalitarianism. Human existence is possible as existence not in despair, as existence not in tragedy; it is possible as existence in Faith. Faith is the belief that in God the impossible is possible, that in Him time and eternity are one, that both life and death are meaningful.

ACTION POINT: Reflect on the following: “Human existence is possible only in tension – in tension between man’s simultaneous life as an individual in the spirit and as a citizen in society.

The Ecological Vision
The End of Economic Man


Human Existence in Tension [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

人間の実存は、個と市民という
2つの実存の緊張状態においてのみ可能である。


 社会自体の合理性の解体と、個と社会の関係における合理性の喪失こそ、現代社会の際立った特徴である。
 社会は、人が社会において生きることを望むのであれば、絶望せずに死ねるようにしてやらなければならない。その方法は一つしかない。個々の人間の人生を無意味化することである。一人ひとりの人間が、人類という樹木の一枚の葉、あるいは社会という肉体の一つの細胞にすぎないとするならば、死は死でなくなる。集合的な再生の一つの過程にすぎなくなる。
 もちろん、そのとき人生もまた人生ではなくなる。それは、生命全体のなかの一つの機能的過程にすぎず、全体との関連がなければ、いかなる意味ももたない存在となる。このようにして、人の実在を社会における実存とする楽観主義は、直接絶望へといたる。その絶望は全体主義に通ずるしかない。
 だが、人の実在は、絶望における実存、悲劇としての実存である必然性はない。信仰における実存が可能である。信仰とは、神において不可能が可能になるという確信、神において時間と永遠が一体となり、生と死が意味をもつとの確信である。

(『「経済人」の終わり』『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
個としての存在と市民としての存在という2つの実存の間における
緊張状態について考えてください。


人間の実存 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.24 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Spiritual Values 精神的な価値への回帰

Only compassion can save – the wordless knowledge of my own
responsibility for whatever is being done to the least of God’s children.
This is knowledge of the spirit.


  Society needs a return to spiritual values – not to offset the material but to make it fully productive. However remote its realization for the great mass of mankind, there is today the promise of material abundance or at least of material sufficiency. Mankind needs the return to spiritual values, for it needs compassion. It needs the deep experience that the Thou and the I are one, which all higher religions share. In an age of terror, of persecution, and of mass murder, such as ours, the hard shell of moral callousness may be necessary to survival. Without it we might yield to paralyzing despair. But moral numbness is also a terrible disease of mankind and soul, and a terrible danger. It abets, even if it does not condone, cruelty and persecution. We have learned that the ethical humanitarianism of the nineteenth century cannot prevent man from becoming beast.
  The individual needs the return to spiritual values, for the can survive in the present human situation only by reaffirming that man is not just a biological and physiological being but also a spiritual being, that is, creature, and existing for the purpose of his Creator and subject to Him. Only thus can the individual know that the threat of instant physical annihilation of the species does not invalidate his own existence, its meaning, and its responsibility.

ACTION POINT: In the presence of the threat of instant annihilation, how can we maintain meaning and responsibility without spiritual values?

Landmarks of Tomorrow


Spiritual Values [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

救いたりうるものは万物への愛
すなわち精神的なものへの信仰である。


 今社会は精神的な価値への回帰を必要としている。物質的な世界を補うためではなく、物質的な世界に意味を与えるために必要としている。全人類への実現は遠い先のことにしても、物質的な豊かさの実現がやがて可能となることはすでに明らかである。
 しかし、人は精神的な価値への回帰を必要とする。人は愛を必要とする。あらゆる教えが説くように、人はみな運命をともにする。恐怖、迫害、殺戮を生き抜くには感覚の喪失も必要かもしれない。さもなくば絶望に身を割かれるのみであろう。
 だが、感覚の喪失は危険な病である。阻害と非道を招くだけである。しかもわれわれは、一九世紀の人道主義では人の野獣化を防ぐことはできないことを知っている。
 一人ひとりの人間もまた、精神的な価値への回帰を必要とする。今日の状況を生き抜くには、人は生物的心理的存在であることを越えた精神的存在、すなわち神の被創造物であることの確認を必要とする。かくしてはじめて人間は、自らの実存、意味、責任の価値を知ることができる。

(『変貌する産業社会』)


ACTION POINT
核兵器という瞬時の滅亡の脅威のもとにあって、精神的な価値を認めることなく、
人生に意味と責任を見出すことはできるでしょうか。


精神的な価値への回帰 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.23 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Limits of Social Responsibility 社会的責任の限界

“It is not enough for business to do well; it must also do good.”
But in order to “do good,” a business must first “do well.”


  Whenever a business has disregarded the limitation of economic performance and has assumed social responsibilities that it could not support economically, it has soon gotten into trouble.
  Union Carbide was not socially responsible when it put its plant into Vienna, West Virginia, to alleviate unemployment there. It was, in fact, irresponsible. The plant was marginal to begin with. The process was obsolescent. At best the plant could barely keep its head above water. And this, inevitably, meant a plant unable to take on social responsibility, even for its own impacts. Because the plant was uneconomical to begin with, Union Carbide resisted so long all demands to clean it up. This particular demand could not have been foreseen in the late 1940s, when concern with jobs far outweighed any concern for the environment. But demands of some kind can always be expected. To do something out of social responsibility that is economically irrational and untenable is therefore never responsible. It is sentimental. The result is always greater damage.

ACTION POINT: Explain why this is true: In order for a business to “do good,” it must first “do well,” and indeed very well.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


Limits of Social Responsibility [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

よいことを行うには
よい業績をあげなければならない。


 経済的な能力をわきまえずに、負担しきれない社会的責任を果たそうとするならば、直ちに問題が発生する。
 ユニオン・カーバイドが、失業を緩和する目的でヴァージニア州ヴィエナに工場を建てたことは、社会的に責任ある行動ではなかった。結果として無責任だった。最初から収支ぎりぎりで、工程が旧式だった。工場は息をするのがやっとだった。このことは、ユニオン・カーバイドが、自らが引き起こす問題を処理できないことを意味していた。事実、同社は環境対策の要求に抵抗せざるをえなくなった。
 環境対策の要求は、失業への関心が環境への関心をはるかに上回っていた一九四〇年代末にはなかった。しかし、やがてそのような要求が出ることは予期しておかなければならないことだった。そもそも社会的責任のためとして不経済なことをするのは、責任ある行動ではなかった。たんに情緒的な行動だった。損害を被るだけのことだった。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
良いことを行うには、良い業績をあげなければならない
ということの意味を説明してください。


社会的責任の限界 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.22 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Whistle-Blower 内部告発の二面性

Whistle-blowing is ethically ambiguous.


  Today’s ethics of organization debate pays great attention to the duty to be a “whistle-blower” and to the protection of the whistle-blower against retaliation or suppression by his boss or by his organization. This sounds high-minded. Surely, the subordinate has a right, if not indeed a duty, to bring to public attention and remedial action his superior’s misdeeds, let alone violation of the law on the part a superior or of his employing organization. But in the context of the ethics of interdependence, whistle-blowing is ethically quite ambiguous.
  To be sure, there are misdeeds of the superior or of the employing organization that so grossly violate propriety and laws that the subordinate (or the friend, or the child, or even the wife) cannot remain silent. This is, after all, what the word “felony” implies; one becomes a partner to a felony and criminally liable by not reporting, and thus compounding it. But otherwise? It is not primarily that to encourage whistle-blowing corrodes that bond of trust that ties the superior to the subordinate. Encouraging the whistle-blower must make the subordinate lose trust in the superior’s willingness and ability to protect people.

ACTION POINT: The Sarbanes-Oxley law encourages whistle-blowing from insiders in the case of corporate corruption. How will this legislation affect the bond between superior and subordinates?

The Ecological Vision


The Whistle-Blower [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

内部告発には二面性がある。


 今日の組織倫理についての議論は、内部告発の義務と、上司や組織からの保護に多大の関心を払っている。まことに立派に聞こえる。たしかに、間違った行為を公にし、その是正をはかることは、たとえ義務ではないにしても一つの権利である。ましてや法をおかしているときは当然である。しかし、相互依存の倫理に照らすならば、内部告発の倫理的な扱いは急に難しくなる。
 上司や組織の行為が法律に反し、あるいは常規を逸しており、黙っているわけにはいかないという場合はある。重罪の場合は報告しないことが共犯となり、刑事責任を問われる。しかし、重罪でない場合はどうか。
 内部告発を奨励することは、上司と部下の信頼の絆を弱める。部下としても、自分たちを保護するはずの上司の意欲や能力に信頼をおけなくなる。

(『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
現実の問題として、内部告発の奨励は
上司と部下の絆にどのような影響を与えるでしょうか。


内部告発の二面性 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.21 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Temptation to Do Good 善への誘惑

Public-service institutions are out to maximize rather than to optimize.


  The most important obstacle to innovation is that public-service institutions exist, after all, to “do good.” This means that they tend to see their mission as a moral absolute rather than as economic and subject to a cost/benefit calculus. Economics always seeks a different allocation of the same resources to obtain a higher yield. In the public-service institution, there is no such thing as a higher yield. If one is “doing good,” then there is no “better.” Indeed, failure to attain objectives in the quest for a “good” only means that efforts need to be redoubled.
  “Our mission will not be completed,” asserts the head of the Crusade Against Hunger, “as long as there is one child on the earth going to bed hungry.” If he were to say, “Our mission will be completed if the largest possible number of children that can be reached through existing distribution channels get enough to eat not to be stunted,” he would be booted out of office. But if the goal is maximization, it can never be attained. Indeed, the closer one comes toward attaining one’s objective, the more efforts are called for. For, once optimization has been reached, additional costs go up exponentially while additional results fall off exponentially. The closer a public-service institution comes to attaining its objectives, therefore, the more frustrated it will be and the harder it will work on what it is already doing.

ACTION POINT: Prison Fellowship seeks to reduce the rate at which released prisoners are incarcerated again because of new crimes. Why would it be unwise for Prison Fellowship to try to eliminate so-called “recidivism?”

Innovation and Entrepreneurship


The Temptation to Do Good [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

社会的機関は
最適化ではなく最大化を目指す。


 社会的機関の多くは、自らの氏名を道義的に絶対的のものとし、経済的な費用効果の対象とはしない。経済の世界では、より大きな成果を得るために常に資源の配分を変える。すべてが相対的である。しかるに社会的機関においては、より大きな成果などというものはない。より大きな善もない。目的を実現できないということは、努力を倍加すべきことを意味するだけである。飢餓撲滅運動のリーダーは、飢えている子供が一人でもいるかぎり、われわれの使命は終わらないとする。現在の配給システムが到達しうる地域の子供たちの、可能なかぎり多くが発育不全にならないだけ食べられるようになれば、われわれの使命は終わるとでもいおうものならば、リーダーの地位を追われるだけとなる。
 しかし、目標が最大化にあったのでは、決して達成されることはない。それどころか、達成に近づくほど一層の努力が求められる。なぜならば、最適値を超えるや、得られる成果は指数関数的に小さくなり、必要とされるコストは指数関数的に大きくなるからである。こうして社会的機関は、目的の達成に近づくほど不満を感じ、より一層活動に力を入れることになる。

(『イノベーションと起業家精神』)


ACTION POINT
初犯者の再犯罪率低下のために働いているNPOがあります。
常習化率ゼロを目標にしていないのはなぜでしょうか。


善への誘惑 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.20 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Rules for Successful Alliances 提携における5つの原則

Alliances tend to get into serious trouble when they succeed.


  While their failure rate in early years is no higher than that of new ventures, alliances tend to get into serious trouble – sometimes fatal – when they succeed. Often when an alliance does well, it becomes apparent that the goals objectives of the partners are not compatible.
  The problems can be anticipated and largely prevented by following five rules.
  1. Before tha alliance is completed, all parties must think through their objectives and the objectives of the “child.”
  2. Equally important is advance agreement on how the joint enterprise should be run.
  3. Next, there has to be careful thinking about who will manage the alliance.
  4. Each partner needs to make provisions in its own structure for the relationship to the joint enterprise and the other partners. The best way, especially in a large organization, is to entrust all such “dangerous liaisons” to one senior executive.
  5. Finally, there has to be prior agreement on how to resolve disagreements. The best way is to agree, in advance of any dispute, on an arbitrator whom all sides know and respect and whose verdict will be accepted as final by all of them.

ACTION POINT: Alliances have been portrayed as “dangerous liaisons.” What is do dangerous about entering into an alliance?

Managing for the Future


Rules for Successful Alliances [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

提携は成功した後
深刻な問題を生じやすい。


 事業提携の初期の失敗率は新規の自社事業よりも高いわけではない。しかし成功した後、深刻な、場合によっては致命的な問題を生じやすい。提携が成功したとき、当事者の目的が一致していないことが急に明らかになる。
 だがそれらの問題は、提携の五つの原則を守ることによって、あらかじめ見通すことができるし、たいていは予防することができる。
 第一に、提携を結ぶ前に、すべての当事者が自らの目的と提携の目的の両方を詰めておくことである。第二に、どのように提携をマネジメントするかについて合意しておくことである。第三に、誰が提携をマネジメントするかを決めておくことである。第四に、提携についての責任を組織内に位置づけておくことである。最善の方法とくに大企業における最善の方法は、トップマネジメントの一人に任せることである。第五に、意見の不一致をいかに解決するかについて事前に合意しておくことである。最善の方法は、紛争が起こる前に、当事者双方が知っており、敬意を払っており、かつその裁定を最終のものとして受け入れることのできる調停者を決めておくことである。

(『未来企業』)


ACTION POINT
事業提携は難しい関係です。なぜでしょうか。


提携における5つの原則 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.19 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Alliances for Progress 海外進出形態の変化

The practice of management will have to base itself on the new assumption
that its scope is not legal but the entire economic chain.


  Business growth and business expansion in different parts of the world will increasingly not be based on mergers and acquisitions or even on starting new, wholly owned businesses there. They will increasingly have to be based on alliances, partnerships, joint ventures, and all kinds of relations with organizations located in other political jurisdictions. They will increasingly have to be based on structures that are economic units and not legal – and therefore not political – units.
  There are many reasons growth henceforth will be based on partnerships of all sorts rather than on outright ownership and command-and- control. One of the more compelling will be the need to operate in both a global world economy and a splintered world polity. A partnership is by no means a perfect solution to this problem. But at least the conflict between economic reality and legal reality is greatly lessened if the economic unit is not also a legal unit, but is a partnership, an alliance, a joint venture, that is a relationship in which political and legal appearance can be separated from economic reality.

ACTION POINT: A very successful U.S. company constructed a number of plants in South America. A less prominent U.S. company decided to form alliances with existing companies in South America. The first company failed miserably, whereas the second succeeded. What insights are provided by this reading as to why the second was successful and the first a failure?

Management Challenges for the 21st Century


Alliances for Progress [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

事業において重要なことは
法的な所有関係ではない。経済連鎖である。


 これからは、世界各地への進出が投資や買収以外の方法で行われるようになる。提携や合弁事業など、進出先の企業とのパートナーシップによって行われる。すなわち、海外事業は法的政治的な枠組みではなく、純粋に経済的な枠組みのもとに行われる。
 海外進出が所有関係による支配ではなく、諸々のパートナーシップによって行われるようになるには理由がある。理由の一つは、経済のグローバル化に反し、政治の分極化が進行するからである。パートナーシップが完全な答えであるわけではない。しかし、経済と政治の摩擦は、両者が分離された提携や合弁において軽減することができる。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
南米に子会社を設立した企業と、現地企業との提携を進めた企業があります。
前者が失敗し、後者が成功しました。なぜだと思いますか。


海外進出形態の変化 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.18 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Promote Across Lines 企業買収における昇進

Politically, the people in the acquired company become “us”
determined to defend their business against “them.”


  Even if all the rules have been faithfully observed, many acquisitions end up failing or at least take forever before they live up to their expectations. Legally the acquired business is now part of the acquiring company. But politically, the people in the acquired company become “us” determined to defend their business against “them,” the people in the acquiring company. And the people in the acquiring company similarly think and act in terms of “us” against “them.” Sometimes it takes a whole generation before these invisible but impenetrable barriers come down. It is therefore imperative that, within the first few months after the acquisition, a number of people on both sides are promoted to a better job across the lines. This way both sides see the acquisition as a personal opportunity.
  The goal is to convince managers in both companies that the merger offers them personal opportunities. This principle apples not only to executives at or near the top, but also to they younger executives and professionals, the people on whose dedication and efforts any business primarily depends. If they see themselves blocked as a result o an acquisition, they will “vote with their feet,” and as a rule they can find new jobs even more easily than displaced top executives.

ACTION POINT: Make sure you promote people in the wake of an acquisition.

The Frontiers of Management
The Successful Acquisition (Corpedia Online Program)


Promote Across Lines [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

買収された側は
「彼ら」に対して身構える「われわれ」になる。


 企業買収にかかわる心得をすべて遵守したとしても、買収の多くは失敗する。あるいは、いつになっても期待した成果があがらない。法的には、買収された事業は買収した側の一部となっている。しかし政治的には、買収された側は、「彼ら」に対して身構える「われわれ」になっている。買収した側も、「彼ら」に対する「われわれ」になっている。場合によっては、目に見えないこの鉄のカーテンが消えるのに一世代を要する。
 したがって、買収後数カ月の間に双方の人間を相互に異動させ、かつ昇進させることが重要な意味をもつ。こうしてはじめて、買収が双方の側の一人ひとりにとって機会として理解される。
 大事なことは、買収が機会であることの理解である。このことは、トップ近くの者だけでなく、事業の担い手たる若手のマネジメントやスペシャリストについてもいえる。万一にも買収によって道が塞がれたと感じるならば、彼らは簡単に辞めていく。

(『マネジメント・フロンティア』、eラーニング教材『戦略的企業買収』)


ACTION POINT
企業買収には昇進を多用してください。


企業買収における昇進 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.17 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Provide New Top Management 買収された側のトップ

The Business these people sell is their “child.”


  Within a year or so, the acquiring company must be able to provide top management for the company it acquires. The buyers has to be prepared to lose the top incumbents in companies that are bought. Top people are used to being bosses; they don’t want to be “division managers.” If they were owners or part-owners, the merger has made them so wealthy they don’t have to stay if they don’t enjoy it. And if they are professional managers, without an ownership stake, they usually find another job easily enough. Then to recruit new top management is a gamble that rarely comes off.
  This applies particularly to a CEO who originally built the company that he or she sold. Very often this CEO has actually initiated the acquisition. He or she typically expects the acquirer to make the changes that he or she has been reluctant to make – for instance, get rid of and old employee who is a close friend and ha served the company faithfully as it grew but has been long outgrown by the job. But still, the business these people sell is their “child.” And the moment it is owned by someone else, they become protective and see their job as defending the “child” against one of those unfeeling “foreigners” who now own it.

ACTION POINT: Investigate a recent acquisition by your company or another company. What happened to the top management of the acquired company?

The Frontiers of Management
The Successful Acquisition (Corpedia Online Program)


Provide New Top Management [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

買収された側のトップにしてみれば
事業は自分の子供である。


 企業買収においては、買収した側が買収された側に、ほぼ一年以内にトップマネジメントを送り込むことができなければならない。
 買収された側のトップは早晩いなくなるものとしなければならない。彼らはトップであることに慣れた人たちである。事業部長などではありたくはない。オーナー経営者であったのであれば、大金を手にしており、面白くもないのに留まっている理由はない。サラリーマン経営者であれば、トップの地位は他所で手に入る。
 ところが買収した側としては、買収したばかりの事業に外からトップを連れてくるわけにはいかない。リスクが大きすぎる。
 買収された側のトップが、創業者であって買収されることを歓迎していたものとする。自分にはできなかったことが行われることは覚悟している。しかし、友人である古い従業員が整理されるかもしれない。このトップにしてみれば、事業は自分の子供である。したがって、子供を守ることが自分の仕事になってくる。

(『マネジメント・フロンティア』、eラーニング教材『企業買収戦略』)


ACTION POINT
あなたが知っている企業買収の例では、買収された側のトップはどうなりましたか。


買収された側のトップ [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.16 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Respect for the Business and Its Values 企業買収における体質の一致

The acquisition must be a “temperamental fit.”


  No acquisition works unless the people in the acquiring company have respect for the product, the markets, and the customers of the company they acquire. Though many large pharmaceutical companies have acquired cosmetic firms, none has made a great success of it. Pharmacologists and biochemists are “serious” people concerned with health and disease. Lipsticks and lipstick users are frivolous to them. By the same token, few of the big television networks and other entertainment companies have made a go of the book publisher they bought. Books are not “media,” and neither book buyers nor authors – a book publisher’s two customers – bear any resemblance to what the Nielsen rating means by “audience.” Sooner or later, usually sooner, a business requires a decision. People who do not respect or feel comfortable with the business, its products, and its users invariably make the wrong decision.

ACTION POINT: Take an acquisition with which you are familiar. Was there a temperamental fit between the tow companies? How did the companies respect, or fail to respect, each other’s business?

The Frontiers of Management
The Successful Acquisition (Corpedia Online Program)


Respect for the Business and Its Values [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

企業買収には
事業間に体質の一致がなければならない。


 企業買収は、買収する側が買収される側の製品、市場、顧客に敬意をもたないかぎり成功しない。製薬会社による化粧品会社の買収が大成功したという例はあまりない。薬学者や生化学者は、病気や健康を研究する硬派の人たちである。口紅に重大な関心をもつことはあまりない。同様に、出版社の買収で成功したテレビ局もあまりない。本はメディアではないし、本の読者や著者は視聴者とは異なる。
 事業には必ず意思決定の場面がある。そのとき、事業、製品、顧客に違和感をもつ者は間違いをおかす。

(『マネジメント・フロンティア』、eラーニング教材『企業買収戦略』)


ACTION POINT
あなたがよく知っている企業買収の例では、
買収する側と買収される側との間に体質の一致はありましたか。
互いにどのように敬意をはらっていたでしょうか。


企業買収における体質の一致 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.15 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Common Core of Unity 事業の核としての共通性

There has to be a “common culture” ore at least a “culture affinity.”


  Successful diversification by acquisition, like all successful diversification, requires a common core of unity. The two businesses must have in common either markets or technology, though occasionally a comparable production process has also provided sufficient unity of experience and expertise, as well as a common language, to bring companies together. Without such a core of unity, diversification, especially by acquisition, never works; financial ties alone are insufficient.
  One example is a big French company that has been built by acquiring producers of all kinds of luxury goods: champagne and high-fashion designers, very expensive watches and perfumes and handmade shoes. It looks like the worst kind of conglomerate. The products have seemingly nothing in common. But all of them are being bought by customers for the same reason, which, of course, is not utility or price. Instead, people buy them because they are “status.” What all the acquisitions of this successful acquirer have in common is their customers’ value Champagne is being sold quite differently from high fashion. But it is being bought for much the same reason.

ACTION POINT: In any acquisition, make sure there is a common culture or a cultural affinity between the two entities.

The Frontiers of Management
The Successful Acquisition (Corpedia Online Program)


Common Core of Unity [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

企業買収には共通性
少なくとも類似性が必要である。


 企業買収による多角化では、事業間に共通性あるいは類似性がなければならない。市場の共通性、あるいは技術の共通性が必要である。業務プロセスの共通性であってもよい。それらの共通性なくして、多角化とくに企業買収による多角化が成功することはない。所有による支配では不十分である。
 高級品市場で成功したあるフランス企業がある。シャンパン、ファッション、高級腕時計、香水、ハンドメイドの靴を扱っている。脈絡のない業容に見える。共通性がないかに見える。しかし、すべてが価格や有用性以外の価値で売れる製品である。高級だから売れるものである。事業間には顧客価値に共通性があった。シャンパンとファッション製品では売り方は異なる。しかし、買われる理由は同じだった。

(『マネジメント・フロンティア』、eラーニング教材『企業買収戦略』)


ACTION POINT
企業買収にあたっては、事業間の共通性と類似性を検討してください。


事業の核としての共通性 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.14 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

What the Acquire Contributes 企業買収の成否

The successful acquisition is based on what the acquiring
company contributes to the acquisition.


  An acquisition will succeed only if the acquiring company thinks through what it can contribute to the business it is buying, not what the acquired company will contribute to the acquirer, no matter how attractive the expected “synergy” may look. What the acquiring company contributes may vary. It may be management, technology, or strength in distribution. This contribution has to be something besides money. Money by itself is never enough.
  The acquisition of Citibank by Travelers was successful because the acquiring company, Travelers, thought through and planned what it could contribute to Citibank that would make a major difference. Citibank had established itself successfully in practically every country of the world and had, at the same time, built a transnational management. But in its products and services Citibank was still primarily a traditional bank, and its distributive and management capacity way exceeded the products and services commercial banking can produce and deliver. And Travelers had a good many of these products and services. What it saw itself as being able to contribute was greatly to increase the volume of business the superb Citibank worldwide distribution system and management could sell, and at little or no extra cost.

ACTION POINT: Before making and acquisition, focus on contribution, not synergy.

The Frontiers of Management
The Successful Acquisition (Corpedia Online Program)


What the Acquire Contributes [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

企業買収は、買収する側が買収される側に
何を貢献するかによって成否が定まる。


 企業買収はいかに相乗効果が大きそうに見えようと、買収される側が買収する側に何を貢献するかではなく、買収する側が買収される側に何を貢献するかを検討しつくして、はじめて成功する。
 もちろん、買収する側が貢献するものは多様である。マネジメント能力であることもあれば、技術上あるいは流通上の強みであることもある。だが、それは金以外のものでなければならない。金で十分ということはありえない。
 トラベラーズによるシティバンクの買収は、買収する側のトラベラーズがシティバンクに貢献できるものを検討しつくしていたがゆえに成功した。シティバンクは世界中に進出し、かつグローバルなマネジメント体制を確立していた。しかし、扱う金融商品が時代遅れになっていた。幸い、トラベラーズは優れた金融商品を揃えていた。トラベラーズは、シティの優れたマネジメント能力と流通システムに貢献することのできる商品をもっていた。

(『マネジメント・フロンティア』、eラーニング教材『企業買収戦略』)


ACTION POINT
企業買収にあたっては、相乗効果よりも自社による貢献を先に考えてください。


企業買収の成否 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.13 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Business Not Financial Strategy 財務よりも事業

“There ain’t no bargains,” and “You get at most what you pay for.”


  Successful acquisitions are based upon business plans, not financial analyses. Acquisition targets must fit the business strategies of the acquiring company; otherwise, the acquisition is likely to fail. The worst acquisition record of the last decades of the twentieth century was that of Peter Grace, the longtime CEO of W. R. Grace. He was a brilliant man. He set out in the 1950s to build a world-class multinational through financially-based acquisitions. He assembled the ablest group of financial analysts and had them scout all over the world for industries and companies with a low price/earnings ratio. He bought these companies at what he thought were bargain prices. The financial analysis of each Grace purchase was impeccable. But there was absolutely no business strategy.
  By contrast, one of the most successful examples of company growth based on acquisitions was the one that underlined the stellar performance of General Electric during the tenure of Jack Welch as CEO from 1981 to 2001. The largest single cause of the company’s growth in sales and earning – and the resulting rise in the company’s market value – was the acquisition-based expansion of GE Capital. Of course, not all of them panned out. In fact, there was one major failure, the acquisition of a brokerage firm. But otherwise the GE Capital acquisitions seem to have worked out magnificently. Underlying practically all of them was a sound business strategy.

ACTION POINT: Think through an acquisition made by your organization. What was the basis of the acquisition: strategic of financial? How has it worked out?

The Successful Acquisition (Corpedia Online Program)


Business Not Financial Strategy [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

何ごとにも掘り出し物はない。
せいぜいいが値段並みである。


 財務分析ではなく事業戦略にもとづく買収が成功する。買収のターゲットは事業戦略によって選ばれなければならない。さもなければ失敗する。失敗の典型がW・R・グレイスのCEO、ピーター・グレイスによる一連の買収だった。一流のアナリストを擁し、株価収益率から見て買い得の企業を買収していった。財務分析は完全だったが、事業戦略がなかった。
 その対極にあったものが、一九八一年から二〇〇一年にかけてジャック・ウェルチがCEOをつとめていたGEだった。とりわけ子会社GEキャピタルによる企業買収だった。証券会社買収の失敗もあったが、全体的には驚異的な成功率だった。そこには事業戦略があった。

(eラーニング教材『成功する企業買収』)


ACTION POINT
あなたの組織がおこなった企業買収を1つあげてください。
それは、事業上、財務上いずれの理由による買収でしたか。
結果はどうだったでしょうか。


財務よりも事業 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.12 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Six Rules of Successful Acquisitions 企業買収6つの原則

Acquisitions should be successful, but few are, in fact.


  Acquisitions should be successful, but few are, in fact. The reason for this nonperformance is always the same: disregard of the well-known and well-tested rules for successful acquisitions.
  The six rules of successful acquisitions are:
  1. The successful acquisition must be based on business strategy, not financial strategy.
  2. The successful acquisition must be based on what the acquirer contributes to the acquisition.
  3. The two entities must share a common core of unity, such as markets and marketing, or technology, or core competencies.
  4. The acquirer must respect the business, products, and customers of the acquired company, as well as its values.
  5. The acquirer must be prepared to provide top management to the acquired business within a fairly short period, a year at most.
  6. The successful acquisition must rapidly create visible opportunities for advancement for both the people in the acquiring business and people in the acquired business.

ACTION POINT: Evaluate three acquisition prospects against these six rules. Which ones would you recommend that your organization pursue?

The Frontiers of Management
The Successful Acquisition (Corpedia Online Program)


Six Rules of Successful Acquisitions [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

企業買収は成功してしかるべきものである。
しかし、実際に成功しているものは少ない。


 企業買収は成功してしかるべきものである。しかし、実際に成功しているものは少ない。不首尾の原因は常に同じである。周知のものであるはずの企業買収の六つの原則が守られないためである。
 第一に、企業買収は、金銭上の操作ではなく事業上の戦略にもとづいて、はじめて成功する。第二に、企業買収は、買収する側が買収される側に貢献して、はじめて成功する。第三に、企業買収は、買収する側と買収される側との間に、市場、マーケティング、技術、卓越性などの共通の核があって、はじめて成功する。
 第四に、企業買収は、買収する側が買収される側の製品、市場、顧客、価値観に敬意をもって、はじめて成功する。第五に、企業買収は、買収した側が買収された側に一年以内にトップマネジメントを送り込むことができて、はじめて成功する。第六に、企業買収は、買収した側と買収された側の双方の者を多数大幅に昇進させて、はじめて成功する。

(『マネジメント・フロンティア』、eラーニング教材『成功する企業買収』)


ACTION POINT
あなたの組織にとって可能性のある企業買収を3つあげ、
これら6つの原則に照らして評価してください。
3つのうちいずれを推奨しますか。


企業買収6つの原則 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.11 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Resource-Allocation Decisions 投資と人事

The allocation of capital and people determine whether the organization
will do well or poorly.


  The allocation of capital and performing people converts into action all that management knows about its business – they determine whether the organization will do well or poorly. An organization should allocate human resources as purposefully and as thoughtfully as it allocates capital. To understand a capital investment, a company has to look at four measures: return on investment, payback period, cash flow, and discounted present value. Each of these four measures tells the executive something different about a prospective capital investment. Each looks at the investment through a different lens. Decisions makers should not evaluate capital investments in isolation, but as part of a cluster of projects. They should then select the cluster that shows the best ratio between opportunity and risk. The results of capital spending should be assessed against expectations in the postaudit procedure. Information gathered from the procedure can then be used to help make decisions about future investments.
  The decisions to hire, to fire, and to promote are among the most important decisions of the executive. They are more difficult than the capital allocation decision. An organization needs to have a systematic process for making people decisions that is just as rigorous as the one it has for making decisions about capital. Executives need to evaluate people against expectations.

ACTION POINT: Review your capital allocation decisions of the past year. Are they meeting your expectations? Review your hiring and promotion decisions of the past year. Are they meeting your expectations? Make changes to your resource allocation procedures based on feedback analysis.

Management Challenges for the 21st Century
From Data to Information Literacy (Corpedia Online Program)


Resource-Allocation Decisions [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

投資と人事が、優れた業績をあげるか
貧弱な業績しかあげられないかを左右する。


 事業はすべて、資金の配分と人材の配置によって具体化される。この二つの資源が、優れた業績をあげるか、貧弱な業績しかあげられないかを左右する。資金と人材は慎重に投入しなければならない。
 資金については、投資収益率、回収期間、キャッシュフロー、現在価値の四つの観点から見なければならない。それぞれが重要な情報を教える。異なるレンズで見させてくれる。投資案は他の投資案との比較において評価しなければならない。そのうえで機会とリスクの関係が最も有利なものを選ぶ。もちろん、投資の結果は当初の期待にフィードバックさせる。そして、その情報を次の投資に生かす。
 人の採用、解雇、昇進の決定も重要である。資金の投入よりも難しい。投資の決定と同じように緻密に行わなければならない。そしてここでも、結果を当初の期待にフィードバックさせなければならない。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『データ通から情報通へ』)


ACTION POINT
昨年の投資実績を調べてください。期待どおりの成果をあげていますか。
昨年の人事を調べてください。期待どおりの成果をあげていますか。
投資と人事の決定手続きの改善をはかってください。


投資と人事 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.10 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Benchmarking for Competitiveness ベンチマーキング

Benchmarking assumes that being at least as good as the leader
is a prerequisite to being competitive.


  EVA (economic value added analysis) is a good start to assess the competitiveness of an enterprise in the global marketplace, but to it we must add benchmarking. Benchmarking is a tool that helps a firm tell whether or not it is globally competitive. Benchmarking assumes, correctly, that what one company does another company can always do as well. “Best performers” are often found in identical services or functions inside an organization, in competitor organizations, but also in organizations outside the industry. Together, EVA and benchmarking provide the diagnostic tools needed to measure total-factor productivity and to manage it. They are examples of the new tools executives should understand to measure and manage what goes on inside the enterprise. Combined, they are the best measures we have so far available.

ACTION POINT: Instigate a benchmarking study by gathering data on a product, service, or process from a comparable organization, even from one outside your industry. Set performance measures to ensure that you are competitive with the best performers.

Management Challenges for the 21st Century
From Data to Information Literacy (Corpedia Online Program)


Benchmarking for Competitiveness [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

誰かにできることは
他の者にもできるということである。


 自らの競争力を知るには、ベンチマーキングの手法が必要である。この手法こそグローバルな競争力を明らかにするものである。
 基本にある考え方は、誰かにできることは他の者にもできるというものである。最高の仕事ぶりは、自らの組織内に、または競争相手に、あるいは別の産業に見つけることができる。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『データ通から情報通へ』)


ACTION POINT
他産業を含め、他の組織の製品、サービス、プロセスについてデータを収集し、
ベンチマーキングのための分析を行ってください。
常に一流であるために、仕事の水準を高く設定してください。


ベンチマーキング [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.09 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

EVA as a Productivity Measure EVAによる生産性の測定

Until a business returns a profit that is greater than its cost of capital,
it does not create wealth, it destroys it.


  Measuring total-factor productivity is one of the major challenges confronting the executive in the age of knowledge work. For manual work, measuring quantity is usually sufficient. In knowledge work, we have to manage both quantity and quality, and we do not know yet how to do that. We must try to assess total-factor productivity using the common denominator of revenues and expenses. By measuring the value added over all costs, including the cost of capital, EVA (economic value added analysis) measures, in effect, the productivity of all factors of production [or the true economic costs produced by all resources used].
  Never mind that a business pays taxes as if it had earned a profit. It does not cover its full costs until reported profits exceed its cost of capital. Until a business returns a profit that is greater than its cost of capital, it operates at a loss. And this is why EVA is growing in popularity. It does not, by itself, tell us why a certain product or a certain service does not add value or what to do about it. It does show which products, services, operations, ore activities have unusually high productivity and add unusually high value. Then we should ask ourselves, “What can we learn from these successes?”

ACTION POINT: Calculate the “economic value added” for your organization or for a product or service that you provide.

Management Challenges for the 21st Century
From Data to Information Literacy (Corpedia Online Program)


EVA as a Productivity Measure [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

資本コストを超える利益を生み出さないかぎり
富を創出したことにはならない。


 生産要素すべてについて、生産性を把握することがマネジメントに携わる者の責任である。肉体労働の生産性は量によって把握できる。知識労働の生産性は量と質の両方を見なければならない。しかし、その具体的な方法は十分わかっていない。
 ここにおいてEVA(経済的付加価値分析)が、あらゆる種類のコストについて、付加した経済的価値を把握することによって生産性を測定する。利益をあげているかのごとく税金を払っていても関係はない。資本コストを超える利益を生み出さないかぎり赤字である。EVAが最近広く使われるようになった理由がここにある。
 EVA自体は、ある製品ないしはあるサービスが、なぜ価値をもたらさなかったか、したがって何をしなければならないかを教えない。しかしそれは、いかなる製品、サービス、活動、作業が際立って生産性が高く、際立って大きな価値をもたらしているかを教える。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『データ通から情報通へ』)


ACTION POINT
あらゆる製品、サービス、活動、作業について、
付加した経済的価値を算出してください。


EVAによる生産性の測定 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.08 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Obstacle to Economic-Chain Costing 経済連鎖によるコスト管理

Switching to economic-chain costing requires uniform accounting
systems along the entire chain.


  The real cost is the cost of an entire process, in which even the biggest company is just one link. Companies are therefore beginning to shift costing from including only what goes on inside their own organization to costing the entire economic process, the economic chain. There are obstacles in implementing economic-chain costing. For many businesses it will be painful to switch to economic-chain costing. Doing so requires uniform or at least compatible accounting systems of all businesses along the entire chain. Yet each one does its accounting in its own way, and each is convinced that its system is the only possible one. Moreover, economic-chain costing requires information sharing across companies; yet even within the same company, people tend to resist information sharing. Whatever the obstacles, economic-chain costing is going to be done. Otherwise, even the most efficient company will suffer from an increasing cost disadvantage.

ACTION POINT: Identify the obstacles to implementing economic-chain costing, overcome them, and implement economic-chain costing in your organization.

Management Challenges for the 21st Century
From Data to Information Literacy (Corpedia Online Program)


Obstacle to Economic-Chain Costing [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

経済連鎖によるコスト管理を導入するには
会計システムの統合が必要である。


 市場で意味があるのはプロセス全体のコストである。最大規模の企業でさえ、プロセス全体のなかでは鎖の一つにすぎない。そのため今日では、多くの企業が自社の事業活動のコストではなく、経済連鎖全体のコストを把握し、管理しようとしている。しかし、経済連鎖全体のコスト管理には障害が一つある。そのため多くの組織が移行に苦労している。
 経済連鎖にあるすべての企業が、会計システムの統一、あるいは少なくとも統合をはからなければならない。ところが、あらゆる組織の会計システムがそれぞれ独自のものになっている。しかも他のシステムは考えられないとしている。そのうえ、経済連鎖によるコスト管理は情報の共有を要求する。情報の共有には、社内でさえ抵抗が生ずる。
 経済連鎖によるコスト管理は必然の道である。これを避けるならば、いかなる組織といえどもコスト上の不利を被ることになる。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『データ通から情報通へ』)


ACTION POINT
あらゆる障害を乗り越えて、経済連鎖によるコスト管理を実現してください。


経済連鎖によるコスト管理 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.07 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Activity Costing ABC原価計算のメリット

Activity-based costing is a totally different way of thinking.


  Traditional costing techniques are now rapidly being replaced by activity-based cost accounting. Traditional costing builds cost from the bottom up – labor, material, and overhead. It concentrates primarily on manufacturing-related costs, the so-called inventoriable costs. Activity-based costing starts from the end and asks, “Which activities and related costs are used in carrying out the complete value chain of activities associated with the cost object?” Activity-based costing includes the cost of quality and service.
  By designing quality into products and services during the design stage, design costs may increase, but warranty and service costs are likely to decrease, thus overcoming any cost increase experienced at the front-end of the chain. And unlike traditional costing, it includes all costs of producing a product or service.

ACTION POINT: Activity-based costing is a totally different way of thinking especially for accountants whose financial reports do not require activity costs. Tackle this issue with your accounting staff.

Management Challenges for the 21st Century
From Data to Information Literacy (Corpedia Online Program)


Activity Costing [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

ABC原価計算は、
考え方そのものが従来の原価計算と異なる。


 かつての原価計算は、ABC原価計算に取って代わられつつある。これまでコストは、労務費、原材料費、間接費の積み上げで計算がなされていた。しかも製造中心だった。これに対し、ABC原価計算は、価値を生むためにいかなる活動が行なわれたかを見る。品質やアフターサービスのコストを計上する。
 設計段階で品質を組み込むならば、そこでコストが発生する。しかし、アフターサービスと品質保証のコストは減少する。この原価計算は財サービスの生産に要したすべてのコストを把握する。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『データ通から情報通へ』)


ACTION POINT
ABC原価計算は、今日の会計とは異質の考え方にもとづいています。
この原価計算について会計の専門家の意見を聞いてください。


ABC原価計算のメリット [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.06 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Price-Led Costing 価格主導型コスト管理

The problem is not with technology. It is with mentality.


  Traditionally, Western companies have started with costs, put a desired profit margin on top, and arrived at a price. This is cost-led pricing. In price-led costing, the price the customer is willing to pay determines allowable costs, beginning with design costs and ending with service costs. Marketing provides information on the price the customer is willing to pay for the value the product or service provides.
  A cross-functional team starts its analysis of costs by taking this price as a given. The team then subtracts the profit required to compensate the enterprise for capital investment and risk, and arrives at an allowable cost for a product service. Then it proceeds to make the tradeoffs between the utility provided by a product and allowable costs. Under price-led costing, the entire economic framework focuses upon creating value for the customer and meeting cost targets while earning the necessary rate of return on investment.

ACTION POINT: Examine the cost-and-pricing procedures used in your organization. Are they cost-led pricing or price-led costing? Focus on creating value for your customer and implement price-led costing.

Management Challenges for the 21st Century
From Data to Information Literacy (Corpedia Online Program)


Price-Led Costing [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

問題は技術ではない。
ものの考え方である。


 経済連鎖全体のコスト管理は、コスト主導型の価格設定から価格主導型のコスト管理への移行にともなう必然である。
 欧米の企業のほとんどが、コストからスタートし、それに利益幅を乗せて価格を決めるというコスト主導型の価格設定を行なってきた。これに対し価格主導型のコスト管理では、顧客が進んで支払う価格を設定し、商品の設計段階からアフターサービスにいたるまでの許容されるコストを明らかにする。この顧客が進んで支払う価格についての情報を用意するものがマーケティングである。
 価格を所与として、多分野の専門家からなるチームがコスト分析を行なう、資本のコストとリスクをカバーするためのコストが利益として差し引かれ、許容されるコストの上限が示される。その後は製品の機能とコストとのトレードオフが行なわれていく。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『データ通から情報通へ』


ACTION POINT
あなたの組織ではコスト主導型の価格設定を行なっていますか。
それとも価格主導型のコスト管理を行なっていますか。
顧客価値の創造と価格主導型のコスト管理につとめてください。


価格主導型コスト管理 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.05 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Information on Cost and Value 価値とコストの情報

We cannot achieve results until we have information on cost and value.


  Basic structural information is focused upon the value that is created for customers and the resources used to do so. The concepts and tools of accounting are now in the throes of its most fundamental change. The new accounting tools are not just different views of recording transactions but represent different concepts of what business is and what results are. So even the executive far removed from any work in accounting, such as a research manager in a development laboratory, needs to understand the basic theory and concepts represented by these changes in accounting. These new concepts and tools include: activity-based costing, price-led costing, economic-chain costing, economic value added, and benchmarking.
  Activity-based costing reports all the costs of a product or service until the customer actually buys the product, and provides the foundation for integrating cost and value into one analysis.

ACTION POINT: Pick up a book on Activity-Based Costing and become proficient with the strategic, conceptual, and procedural issues of this accounting concept.

Management Challenges for the 21st Century
From Data to Information Literacy (Corpedia Online Program)


Information on Cost and Value [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

価値とコストに関する情報を抜きにして
成果をあげることはできない。


 顧客にとっての価値と、それを生むために要した資源についての情報こそ基本である。すでに今日、管理会計のコンセプトと手法が根本から変わりつつある。
 新しい会計手法は、たんに活動の記録方法が新しいだけではない。事業が何であり、成果が何であるかについてのコンセプトが異なる。研究所の開発部長のような会計に無縁の者さえ、この会計の新理論とコンセプトを理解しておかなければならない。
 具体的には、活動基準原価計算(ABC原価計算)、価格主導型コスト管理、経済連鎖原価計算、経済的付加価値分析(EVA),ベンチマーキングである。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『データ通から情報通へ』)


ACTION POINT
ABC原価計算の考え方、コンセプト、方法を身につけてください。


価値とコストの情報 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.04 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The New Entrepreneur 新起業家時代

History moves in a spiral; one returns to the preceding position,
but on a higher level, and by a corkscrew-like path.


  We are again entering an era in which emphasis will be on entrepreneurship. However, it will not be an entrepreneurship of a century ago, that is, the ability of a single man to organize a business he himself could run, control, embrace. It will rather be the ability to create and direct an organization for the new. We need men and women who can build a new structure of entrepreneurship on the managerial foundations laid these last eighty years. History, it has often been observed, moves in a spiral; one returns to the preceding position, or to the preceding problem, but on a higher level, and by a corkscrew-like path. In this fashion we are going to return to entrepreneurship on a path that led out from a lower level, that of the single entrepreneur, to the manager, and now back, though upward, to entrepreneurship again. The businessperson will have to acquire a number of new abilities, all of them entrepreneurial in nature, but all of them to be exercised in and through a managerial organization.

ACTION POINT: Establish an entrepreneurial culture I your organization.

The Age of Discontinuity


The New Entrepreneur [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

歴史は循環する。だがもとの位置に戻ったかに見えても
内容はより高次のものとなる。それは螺旋状に動く。


 今日、再び起業家精神を強調すべき時代に入った。ただし、それは一世紀前のような一人の人間が起業し、マネジメントし、支配する起業家精神とは異なる。それは新事業のために組織を使い、方向づける能力である。
 今日必要とされているものは、過去八〇年間に培ったマネジメント能力の基盤のうえに、起業家精神の新たな構造をつくる能力である。歴史は循環する。しかし、もとの位置あるいは昔の問題に戻ったかに見えても、内容はより高次のものとなる。それは螺旋状に動く。
 起業家精神も、個人の起業家の段階を経た後、組織を使った高次の起業家精神の段階にいたる。これからの企業は起業家としての能力を必要とする。しかもその起業家精神は、日常のマネジメントが行なわれている既存の組織において発揮されなければならない。

(『断絶の時代』)


ACTION POINT
組織に起業家的な文化を根づかせてください。


新起業家時代 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.03 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Turbulent Times Ahead 乱気流時代の到来

In turbulent times, the first task of management is to make sure
of the institution’s capacity to survive a blow.


  In turbulent times, the first task of management is to make sure of the institution’s capacity for survival, to make sure of its structural strengths, of its capacity to survive a blow, to adapt to sudden change, and to avail itself of new opportunities. Turbulence, by definition, is irregular, nonlinear, erratic. But its underlying causes can be analyzed, predicted, managed.
  What management should – and can – manage is the single most important new reality underlying a great deal of the turbulence around: the sea-change in population structure and population dynamics, and especially the shift in population structure and population dynamics in the developed countries of the West and Japan. These shifts are already changing the modes of economic integration throughout the world. They are likely to lead to a new “transnational confederation” based on production sharing and market control, replacing in many areas the old “multinational corporation” based on financial control. They are creating new consumer markets and realigning existing old consumer markets. They are drastically changing the labor force to the point where there will only be “labor forces,” each with different expectations and different characteristics. They will force us to abandon altogether the concept of “fixed retirement age.” And they will create a new demand on management – as well as a new opportunity – to make organized plans for redundancy.

ACTION POINT: Define the underlying causes of turbulence affecting your enterprise today. What steps should you take now to protect your organization and to allow it to thrive in the midst of turbulence?

Managing in Turbulent Times (Hardcover)


Turbulent Times Ahead [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

乱気流時代におけるマネジメントの最大の責任は
自らの組織の生存を確実にすることである。


 乱気流時代にあっては、組織のマネジメントにとって最大の責任は、自らの組織の生存を確実にすることである。すなわち組織の構造を堅固にし、打撃に耐えられるようにし、急激な変化に適応し、新たな機会を捉えることである。乱気流は不規則であって、非線形かつ不連続である。しかし、その底辺にある原因については、分析し、予期し、コントロールすることができる。
 マネジメントに携わる者が対処することができ、しかも対処しなければならないものは、乱気流の最大の原因である人口構造の変化、とくに先進国における変化である。
 人口構造の変化は、すでに世界経済のありようを変えた。資本による支配を目指してきた従来型の多国籍企業に代わり、グローバルな生産分担に基盤をおくグローバル企業が世界経済の主役となりつつある。
 人口構造の変化は、新たな消費市場を生み、旧来の消費市場を再編しつつある。労働市場を多様化しつつある。一方において定年の考え方を吹きとばし、一方において長期的視点からの労働力の再編を必然としつつある。

(『乱気流時代の経営』)


ACTION POINT
組織を襲いつつある乱気流の原因が何かを考えてください。
その対応策を考えてください。


乱気流時代の到来 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.02 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

«  | HOME |  »

-->

プロフィール

【スエルテ - SUERTE】

Author:【スエルテ - SUERTE】
ピーター・ドラッカー(P.F.ドラッカー、Peter Ferdinand Drucker)の鋭い洞察力および示唆に富んだ文章は我々を魅了します。
『The Daily Drucker(ドラッカー 365の金言)』を元に毎日解説していきます。

ブログ内検索