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Control Middle Management ミドルの肥大化

Start middle-management weight control.


  Now is the time to start middle-management weight control. One means is attrition. As a job becomes vacant through retirement, death, or resignation, don’t automatically fill it. Leave jobs open for six or eight months and see what happens; unless there is an overwhelming clamor for filling the job, then abolish it. The few companies that have tried this report that about half the “vacancies” disappeared after six months. A second way to reduce middle-management bulk is to substitute job-enlargement for promotion. The one and only way to provide satisfaction and achievement for young managers and executives – and for the even younger people working under them – is to make jobs bigger, more challenging, more demanding, and more autonomous, while increasingly using lateral transfers to different assignments, rather than promotions, as a reward for outstanding performance.
  Forty years ago we built into the performance review of managerial people the question, “Are they ready for promotion?” Now we need to replace the question with “Are they ready for a bigger, more demanding challenge and for the addition of new responsibilities to their existing job?”

ACTION POINT: Create a flat organization. Use information processing – its structure, its control, and its direction – to ensure that your organization is agile and effective.

The Frontiers of Management


Control Middle Management [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

ミドルの減量を開始せよ。


 今こそミドルの減量を開始するときである。一つの方法は不補充である。退職、死去、定年によってポストが空いても自動的に埋めてはならない。六ヶ月から八ヶ月空いたままにしておき、静観する。強い要求がなければ、そのままポストを廃止する。これを実行したいくつかの企業によれば、空席の半分が六ヵ月後には廃止されたという。
 肥大化したミドルをスリムにするもう一つの方法は、昇進させる代わりに、仕事の内容を充実させることである。若いミドルに対し、あるいはその下で働く若い人たちに対し、優れた業績に報い、かつ自己実現させる一つの方法が、仕事を大きくし、挑戦的にし、厳しくし、裁量をもたせることである。さらには、異なる仕事への横の移動をはかることである。
 四〇年前、人事考査課に、昇進にふさわしいかとのチェック項目が入れられた。今われわれはこれを、より挑戦的な仕事にふさわしいか、新しい責任を加えるにふさわしいかと書き換えなければならない。

(『マネジメント・フロンティア』)


ACTION POINT
組織構造を平版にしてください。
情報化によって組織の活性化と効率化をはかってください。


ミドルの肥大化 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

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2009.11.30 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Role of Public Relations PR部門の役割

“Public Relations” has acquired a connotation of ballyhoo,
propaganda, and whitewashing.


  To the general public, “public relations” means publicity – essentially an extension of advertising from advertising a product to advertising its producer. But, the emphasis should be on acquainting the broad public with the problems of the enterprise rather than on convincing it of the company’s virtues and achievements. This leads to the realization that to reach the public with its problems, the enterprise must understand the public’s problems first.
  Every major decision of a great corporation affects the public somehow, as workers, consumers, citizens; hence the public will react consciously or subconsciously to every move the company makes. On this reaction depends, however, the effectiveness of the company’s decision – simply another way of saying that any corporation lives in society. Hence the effectiveness of the executive’s decision depends not only on his understanding the problems of his business but also on his understanding the public attitude toward his problems. Hence the program of public relations is to give both central-office and divisional executives a knowledge of public attitudes and beliefs, and an understanding of the reasons behind them.

ACTION POINT: Understand public reaction to company decisions. Understand public attitudes toward the firm, and evaluate these attitudes. Recognize that an enterprise exists at the will of the public.

Concept of the Corporation


Role of Public Relations [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

PRという言葉自体が、広告、宣伝、マスコミ対策など
好ましからざる意味をもつにいたった。


 通常PR(パブリック・リレーションズ)とは、商品宣伝の延長としての生産者宣伝と理解されている。しかしこれからのPRでは、企業の美点や貢献を説くよりも、直面する問題について社会の理解を得ることに重点をおかなければならない。もちろん、自らの問題を理解してもらうには、まず自らが社会の問題を理解しなければならない。
 企業は従業員、消費者、市民としての社会にインパクトを与える。社会のほうも企業に対して、意識してあるいは無意識に何らかの反応を示す。企業の成果は、この社会からの反応によって影響を受ける。
 企業は社会に生きる存在である。企業の成果は、事業上の問題への理解ばかりでなく、社会の反応への理解の程度によって大きく左右される。
 かくしてPR部門の仕事は、マネジメントに対し、社会の反応とその原因を教えることになければならない。

(『企業とは何か』)


ACTION POINT
あなたの組織と活動に対する社会の反応に敏感になってください。
あなたの組織が、社会の意思によって生かされている
社会的存在であることを認識してください。


PR部門の役割 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.29 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Rules for Staff People スタッフの原則

Unless staff people have proved themselves in operations,
they will lack credibility among operating people
and will be dismissed as “theoreticians.”


  Rules for staff people are just as important as rules for staff work. Don’t ever put anyone into a staff job unless he or she has successfully held a number of operating jobs, preferably in more than one functional area. For if staff people lack operating experience, they will be arrogant about operations, which always look so simple to the “planner.” But today, in government even more than in business, we put young people fresh out of business or law school into fairly senior staff jobs as analysts or planners or staff counsel. Their arrogance and their rejection by the operating organization practically guarantee that they will be totally unproductive.
  With rare exceptions, staff work should not be a person’s “career” but only be a part of his or her career. After five to seven years on a staff job, people ought to go back into operating work and not return to a staff assignment for five years or so. Otherwise, they will soon become behind-the-scene wire pullers, “gray eminences,” “kingmakers,” “brilliant mischief-makers.”

ACTION POINT: Rotate staff people in and out of operating work.

The Frontiers of Management


Rules for Staff People [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

現業の実績がなければ
信頼を得られず理論家として片付けられる。


 スタッフに関しても、スタッフ部門の仕事についてと同様の原則がある。いくつかの現業の仕事、できれば二つ以上の部門で実績をあげた者でなければスタッフに任命してはならない。現業の経験がなければ、現業に対し傲慢になる。計画する者にとっては、現業は常に単純きわまりない仕事に見える。
 ところが最近の組織は、ビジネススクールやロースクールを出たばかりの若者をアナリストやプランナーとして、かなり上級のポストにつけている。その結果、彼ら自身の傲慢さと現業からの拒絶反応のために、ほぼ確実に非生産的な存在となっている。
 スタッフの仕事を一生の仕事にさせてはならない。一事の仕事としなければならない。スタッフの仕事に五年から七年携わった後は現業に戻す。再びスタッフの仕事につかせるときは、現業の仕事を五年以上こなした後にする。そうしないかぎり、やがて人形遣い、用人、黒幕となる。

(『マネジメント・フロンティア』)


ACTION POINT
スタッフ部門と現業部門の間で人事異動を行なってください。


スタッフの原則 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.28 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Rules for Staff Work スタッフ部門の貢献

Staff work is not done to advance knowledge; its only justification
is the improvement of the performance of operating people
and of the entire organization.


  First, staff should concentrate on tasks of major importance that will continue for many years. A task of major importance that will not last forever – for example, the reorganization of a company’s management – is better handled as a one-time assignment. Staff work should be limited to a few tasks of high priority. Proliferation of staff services deprives them of effectiveness. Worse, it destroys the effectiveness of the people who produce results, the operating people. Unless the number of staff tasks is closely controlled, staff will gobble up more of operating people’s scarcest resource: time.
  Effective staff work requires specific goals and objectives, clear targets, and deadlines. “We expect to cut absenteeism in half within three years” or “Two year from now we expect to understand the segmentation of our markets sufficiently to reduce the number of product lines by at least one third.” Objectives like these make for productive staff work. Vague goals such as “getting a handle on employee behavior” or “a study of customer motivation” do not. Every three years or so, it is important to sit down with every staff unit and task, “What have you contributed these last three years that makes a real difference to this company?”

ACTION POINT: Keep support staff and few. Establish specific goals and deadlines for all staff work. Make sure goals are linked directly to one or more organizational goals.

The Frontiers of Management


Rules for Staff Work [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

スタッフ部門の仕事の目的はただ1つ
現業に貢献し、組織全体の業績に貢献することである。


 スタッフ部門の仕事は長期的な課題に集中しなければならない。短期的な課題、たとえば組織改革などは臨時の仕事として処理すべきである。
 スタッフ部門の仕事は具体的な課題でなければならない。スタッフ部門の肥大化はスタッフ部門自身の効率を損なう。そのうえ、成果を生み出す人たち、つまり現業部門の効率を損なう。スタッフの仕事を厳しく抑えないかぎり、現業の人たちの最も稀少な資源である時間が奪われていく。
 スタッフ部門の効率化をはかるには、三年以内に欠勤を二分の一に減らすとか、二年以内に市場の細分化を把握し、製品ラインの数を三分の一に減らすというように、具体的な目標と期限を定めなければならない。そのような具体的な目標だけが、スタッフ部門の生産性を上げる。
 従業員の行動について手がかりをつかむとか、顧客の購買動機を研究するなどの漠とした目標ではスタッフ部門の生産性は上げられない。
 三年に一度、スタッフ部門のそれぞれの長と会い、この三年間に、わが社に実質的な変化をもたらすいかなる貢献をしたかを聞かなければならない。

(『マネジメント・フロンティア』)


ACTION POINT
スタッフ部門を縮小してください。具体的な目標と期限を定めさせてください。
それらの目標を組織全体の目標とリンクさせてください。


スタッフ部門の貢献 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.27 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Fundamentals of Communications コミュニケーションの基本

To improve communications, work not on the utter but the recipient.


  It is the recipient who communicates. Unless there is someone who hears, there is no communication. There is only noise. One can perceive only what one is capable of perceiving. One can communicate only in the recipients’ language or in their terms. And the terms have to be experience-based. We perceive, as a rule, what we expect to perceive. We see largely what we expect to see, and we hear largely what we expect to hear. The unexpected is usually not received at all. Communication always makes demands. It always demands that the recipient become somebody, do something, believe something. It always appeals to motivation. If it goes against her aspirations, her values, her motivations, it is likely not to be received at all or, at best, to be resisted.
  Where communication is perception, information is logic. As such, information is purely formal and has no meaning. Information is always encoded. To be received, let alone to be used, the code must be known and understood by the recipient. This requires prior agreement, that is, some communication.

ACTION POINT: Take steps to improve communications by asking recipients to initiate an information exchange. Formulate questions such as, “What objectives do you believe are appropriate for you area of responsibility next quarter?”

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


Fundamentals of Communications [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

コミュニケーションの向上は
送り手ではなく受け手によってもたらせる。


 コミュニケーションを成立させるものは受け手である。聞く者がいなければコミュニケーションは成立しない。無意味な音波しかない。コミュニケーションについては、四つのことがいえる。
 第一に、人は知覚できるものしか知覚しない。コミュニケーションは受け手の言葉を使わなければ成立しない。受け手の経験にもとづいた言葉を使わなければならない。
 第二に、人は期待しているものだけを知覚する。期待しているものを見、期待しているものを聞く。期待していないものは受けつけない。
 第三に、コミュニケーションを受け手に何かを要求する。受け手が何かになること、何かをすること、何かを信じることを要求する。それは常に、受け手の気持ちに訴える。したがってコミュニケーションは、それが受け手の価値観、欲求、目的に合致しないとき、まったく受けつけられないか抵抗される。
 第四に、情報は論理の対象である。形式であって意味はない。記号である。受け手が意味を知らなければ、情報は使われるどころか受け取られることもない。情報が受け取られるには、送り手と受け手の間に、あらかじめ何らかの了解、すなわちコミュニケーションが存在しなければならない。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
聞くことによって、コミュニケーションを始めてください。
次の四半期の目標は何にするつもりかと聞いてください。


コミュニケーションの基本 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.26 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Building Blocks of Organization 組織の構造単位

Contribution determines ranking and placement.


  “What activities belong together and what activities belong apart?” A searching analysis is needed that groups activities by the kind of contribution they make. There are four major groups of activities, if distinguished by their contribution. First, result-producing activities – that is, activities that produce measurable results that can be related, directly or indirectly, to the results and performance of the entire enterprise. Second, support activities that, while needed and even essential, do not by themselves produce results but have results only through the use made of their “output” by other components within the business. Third, activities that have no direct or indirect relationship to the results of the business, activities that are truly ancillary. They are hygiene and housekeeping activities. Finally, is the top-management activity. Among the result-producing activities, there are some that directly bring in revenues (or in service institutions, directly produce “patient care” or “learning”). Here belong innovating activities, selling and all the work needed to do a systematic and organized selling job. Here also belongs the treasury function, that is, the supply and management of money in the business.
  Key activities should never be subordinated to nonkey activities. Revenue-producing activities should never be subordinated to nonrevenue-producing activities. And support activities should never be mixed with revenue-producing and result-contributory activities.

ACTION POINT: Give result-producing activities high visibility in your organization. Make sure support activities are subordinated to result-producing activities. Consider delegating employee welfare activities to employee teams.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


Building Blocks of Organization [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

組織内の活動は組織全体への貢献によって
すべて位置づけなければならない。


 組織内の活動をどのように位置づけるか。すべて貢献によって位置づけなければならない。
 組織内の活動は、その貢献の種類によって四つに分類できる。第一に、成果活動である。組織全体の成果に直接あるいは間接にかかわりをもつ測定可能な成果を生む活動である。第二に、支援活動である。成果活動と同じように必要不可欠ではあるが、自らは成果を生むことなく、自ら生み出すものが他の組織単位によって利用されて、はじめて成果を生む活動である。第三に、家事活動である。組織全体の成果とは間接的にもかかわりのない活動、つまり付随活動である。第四に、トップ活動である。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
成果活動を目立つように位置づけてください。
支援活動は成果活動の下に位置づけてください。


組織の構造単位 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.25 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Simulated Decentralization 擬似分権制

The main rule is to look upon simulated decentralization
as a last resort only.


  Whenever a unit can be set up as a business, no design principle can match federal decentralization. We have learned, however, that a great many large companies cannot be divided into genuine businesses. Yet they have clearly outgrown the limits of size and complexity of the functional or of the team structure. These are the companies that are increasingly turning to “simulated decentralization” as the answer to their organization problem. Simulated decentralization forms structural units that are not businesses but which are still set up as if they were businesses, with maximum possible autonomy, with their own management, and with at least a “simulation” of profit-and-loss responsibility. They buy from and sell to each other using “transfer prices” determined internally rather than by an outside market. Or their “profits” are arrived at by internal allocation of costs to which then, often, a “standard fee,” such as 20 percent of costs, is added.

ACTION POINT: Produce internal competition by using “micro” profit-centers when feasible. Attribute revenue to each unit and match revenue with its cost.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


Simulated Decentralization [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

事業ごとに組織を組み立てられなくとも
擬似分権制がある。


 事業ごとに組織を組み立てることができるならば、分権制にまさる組織構造はない。しかし大組織のいくつかは、事業ごとに分割することが不可能である。しかも、機能別組織やチーム型組織とするには大きすぎる。それらの組織は擬似分権制を採用すべきである。
 擬似分権制は事業でないものを事業であるかのように組織する。分権化した組織単位に自立性を与え、自立したマネジメントをもたせ、少なくとも擬似的な損益について責任をもたせる。各組織単位は、便宜上定めた価格によって互いに取引する。あるいは、コストに二割の料金を課すことによって擬似利益を計上する。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
あらゆる部門に収益性をもたせ、競争させてください。


擬似分権制 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.24 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Reservation of Authority トップマネジメントの役割

There must be a kind of “supremacy clause” reserving to central
management the decisions that affect the business as a whole
and its long-range future welfare.


  Top management in a decentralized company must think through carefully what decisions it reserves for itself. For there are decisions that have to do with the entire company, its integrity, and its future. These decisions can made only by somebody who sees the whole and is responsible for the whole. Specifically, there must be three reserved areas if the business is to remain a whole rather than splinter into fragments. Top management, and top management alone, can make the decision on what technologies, markets, and products to go into, what businesses to start and what businesses to abandon, and also what the basic values, beliefs, and principles of the company are. Second, top management must reserve to itself the control of the allocation of the key resource of capital. Both the supply of capital and its investment are top-management responsibilities that cannot be turned over to the autonomous units of a federal organization.
  Third, the other key resource is people. The people in a federally organized company, and especially managers and key professionals, are a resource of the entire company rather than of any one unit. The company’s policies with respect to people and decisions on key appointments in the decentralized autonomous businesses are top-management decisions – though of course, autonomous business managers need to take an active part in them.

ACTION POINT: Reserve certain key decisions for top management, especially those having to do with the mission, values, and direction of the organization; the allocation of capital; and the selection of key people.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


Reservation of Authority [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

全体と未来にかかわることは
トップマネジメントの専管である。


 トップマネジメントは何を専管とするかを考えなければならない。それは、全体、一体性、未来にかかわる意思決定である。全体を見ることができ、全体に責任をもつ者だけが行うことのできる意思決定である。したがって、全体を全体としてまとめていくには、三つの分野をトップマネジメントの専管としなければならない。
 第一に、参入すべき技術、市場、製品、事業の決定、廃棄すべき事業の決定、組織としての価値観、信条、原則の決定である。
 第二に、資金配分の決定である。資金の調達と投下は、トップマネジメントの責任であって、現業の部門にまかせることはできない。
 第三に、人材配置の決定である。人材は組織全体の資源であって特定の部門のものではない。人事についての方針や、実際の主要な人事は、各部門、現業が関与するとしても、あくまでもトップマネジメントが決定すべきことである。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
組織の使命、価値観、方向づけ、投資、人事にかかわる決定は、
トップマネジメントの専管としてください。


トップマネジメントの役割 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.23 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Federal Decentralization: Requirements 分権制成立の条件

As a minimum the unit must contribute a profit to the company
rather than merely contribute to the profit of the company.


  Federal decentralization has stringent requirements. Federal decentralization is applicable only where a company can truly be organized into a number of genuine “businesses.” This is its basic limitation. As a minimum the units must contribute a profit to the company. And it must be a genuine profit determined by the objective judgment of the marketplace.
  Federal decentralization will work only if the top-management job is clearly defined and thought through. Federalization, if properly applied, makes top management capable of doing its own job precisely because it does not have to worry about operations, but can concentrate on direction, strategy, objectives, and key decisions for the future. The federal principle demands great responsibility from the operating units, the autonomous businesses. They are given the maximum of autonomy; and this requires that they assume the maximum of responsibility. Federal decentralization requires centralized controls and common measurements. Both the managers of the autonomous businesses and top management must know what is expected of each business, what is meant by “performance,” and what developments are important. To be able to give autonomy one must have confidence. And this requires controls that make opinions unnecessary. A federal unit of a company is autonomous, but it is not independent and should not be. Its autonomy is a means toward better performance for the entire company.

ACTION POINT: Ensure that executives of your autonomous units have maximum autonomy and maximum responsibility. Implement this by establishing a system of controls that makes performance or the lack of performance very evident.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


Federal Decentralization: Requirements [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

全体の利益に貢献するのではなく
全体に対して利益を貢献しなければならない。


 分権制の成立には厳格な条件がある。事業ごとに組織できて、はじめて適用することができる。これが基本の条件である。全体に対して利益を貢献しなければならない。市場の評価の結果としての利益をあげなければならない。
 分権制はトップマネジメントの仕事が明確に規定されて、はじめて有効に機能する。そのとき、分権制はトップマネジメントに本来の仕事をさせる。現業の仕事にわずらわされることなく、明日のための方向づけ、戦略、目標、意思決定に専念させる。
 分権制は自立的な事業である現業部門に対し責任を要求する。最大限の自立性を与える画ゆえに最大限の責任を要求する。
 トップマネジメントと現業のマネジメントは、期待する成果、仕事の水準、将来性について共通の理解を必要とする。自立性には信頼性が不可欠である。そのためには恣意の余地のない尺度を必要とする。分権制のもとにおいては、各部局に自立性が与えられる。独立性ではない。自立性とは全体の成果のための手段である。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
部門長には最大限の自立性と責任を与えてください。
そのため成果がはっきり出るシステムをつくってください。


分権制成立の条件 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.22 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Federal Decentralization: Strengths 分権制の強み

The greatest strength of the federal principle is that it alone
of all known principles of organization prepares and tests people
for top-management responsibility at an early stage.


  In “federal decentralization” a company is organized into a number of autonomous businesses. Each unit has responsibility for its own performance, its own results, and its own contribution to the total company. Each unit has its own management which, in effect, runs its own “autonomous business.”
  In a federally organized structure, each manager is close enough to business performance and business results to focus on them. The federal principle therefore enables us to divide large and complex organizations into a number of businesses that are small and simple enough that managers know what they are doing and can direct themselves toward the performance of the whole instead of becoming prisoners of their own work, effort, and skill. Because management by objectives and self-control become effective, the number of people or units under one manager is no longer limited by the span of control; it is limited only by the much wider span of managerial responsibility. The greatest strength of the federal principle is, however, with respect to manager development. This by itself makes it the principle to be used in preference to any other.

ACTION POINT: Give people maximum responsibility by organizing according to the federal principle. Become an organization that develops numerous people.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


Federal Decentralization: Strengths [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

分権制の強みの1つが
若いうちにトップ要員を識別できることである。


 分権制によって、組織はいくつかの自立的な部門に分割できる。それらの部門は、それぞれが成果と全体への貢献に責任をもつ。それぞれが独自のマネジメントをもつ。
 大規模かつ複雑な組織を小規模かつ単純な複数の事業に分割する。仕事やスキルの虜となることなく、行っていることの意味をしり、全体の仕事に志向させることができる。目標と自己管理によるマネジメントが有効に働き、部下の数はもはや管理の限界によって制約されることがなくなる。責任の限界によって制約されるにすぎなくなる。
 分権制の最大の強みは人材開発にある。この一事だけで、他のいかなる組織構造よりも優れたものとなる。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
分権制を導入し、最大限の責任を与えることによって、
最高の人材育成機関になってください。


分権制の強み [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.21 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Federal Principle 分権制

Federalism relieves top management from operating duties
and sets it free to devote itself to its proper functions.


  What the enterprise needs is a principle that gives both the center and the parts genuine managerial functions and powers. This principle is federalism, in which the whole of the enterprise is conceived as made up of autonomous units. The federal enterprise and all its units are in the same business. The same economic factors determine the future of the whole as well as of all units; the same basic decisions have to be made for all of them; the same kind and type of executive is needed. Hence the whole requires a unified management in charge of the basic functions: the decision what business the enterprise is in, the organization of the human resources, and the selection, training, and testing of future leaders.
  At the same time, each unit is a business by itself. It produces its own products for a distinct market. Each unit must, therefore, have wide autonomy within limits set by the general decisions of the management of the whole. Each unit has to have its own management. The local management will be primarily an operating management; it will be concerned mainly with the present and immediate future rather than with basic policy. But within a limited scope it will have also to discharge real top-management functions.

ACTION POINT: Make maximum use of the federal principle.

The New Society


The Federal Principle [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

分権制によって
トップと現業がそれぞれの機能を発揮する。


 トップと現業がそれぞれの機能を発揮するには、ある一つの原理が必要である。それが、組織をいくつかの自立的な部局からなるものとして捉える分権制である。全体が同一の使命、同一の運命、同一の意思決定のもとにある。中枢のマネジメントは、いかなる事業にあるかの決定、人材の配置、リーダーの選抜と訓練を担当する。
 他方、現業はそれぞれが独自の事業に専念する。それぞれが独自の製品を供給する。それぞれが自立的である。それぞれが独自のマネジメントをもつ。現業のマネジメントとして今日の問題に取り組む。

(『新しい社会と新しい経営』)


ACTION POINT
あなたの組織でも分権制の採用を検討してください。


分権制 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.20 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Characteristics of Organizations 組織の目的

Organization is a tool. As with any tools, the more specialized its given task,
the greater its performance capacity.


  Organizations are special-purpose institutions. They are effective because they concentrate on one task. If you were to go to the American Lung Association and say, “Ninety percent of all adult Americans suffer from ingrown toenails; we need your expertise in research, health, education, and prevention to stamp out this dreadful scourge,” you’d get the answer: “We are interested only in what lies between the hips and the shoulders.” That explains why the American Lung Association or the American Heart Association or any of the other organizations in the health field get results.
  Society, community, family, have to deal with whatever problem arises. To do so in an organization is “diversification.” And in an organization, diversification means splintering. It destroys the performance capacity of any organization – whether business, labor union, school, hospital, community service, or church. Because the organization is composed of specialists, each with his or her own narrow knowledge area, its mission must be crystal clear. The organization must be single-minded, otherwise its members become confused. They will follow their specialty rather than applying it to the common task. They will each define “results” in terms of that specialty, imposing their own values on the organization. Only a clear, focused, and common mission can hold the organization together and enable it to produce results.

ACTION POINT: Make sure your organization has a clear focus, a mission that everyone can identify with, and that it concentrates on producing results.

Post-Capitalist Society


Characteristics of Organizations [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

組織は道具である。専門分化することによって
自らの目的遂行能力を高める。


 組織とは、それぞれが独自の目的をもつ機関である。組織は一つの目的に集中するがゆえに成果をあげる。
 たとえば米国肺臓協会に対し、「アメリカ人の九割が足の指に食い込んだ爪(陥入爪)に悩んでいる。これについての研究と予防に貢献せよ」と要請しても、「当方は胸部の一部にしか取り組まない」との答えを得るのが落ちである。米国肺臓協会、心臓協会、その他医療関係の団体がNPOとして成果をあげているのは、一つの目的に集中しているからである。
 社会やコミュニティや家族では、発生する問題をすべて扱う。しかし近代組織においては、複数の問題を扱うことは多角化である。多角化とは分散化である。多角化は、企業、労組、学校、病院、地域のサービス機関のいずれを問わず、組織として成果をあげる能力を破壊する。
 しかも、組織はそれぞれの専門をもつ専門家から成る。したがって、組織としての目的は際立って明確でなければならない。単純でなければならない。さもなければ混乱する。みなが共通の目的ではなく、それぞれの専門分野の論理に従って動くようになる。それぞれの成果を追求し、それぞれの価値観を貫こうとする。かくして明確で焦点の定まった共通の目的だけが、組織としての一体性を保ち、成果をあげさせる。

(『ポスト資本主義社会』)


ACTION POINT
あなたの組織が明確で焦点の定まった目的をもち、
成果をあげることに集中していることを確認してください。


組織の目的 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.19 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Hierarchy and Equality 階層と平等

One hears a great deal today about “the end of hierarchy.”
That is blatant nonsense.


  To attack industrial society, as would the sentimental equalitarian, because it is based on subordination instead of on formal equality is a misunderstanding of the nature of both industry and society. Like every other institution that coordinates human efforts to a social end, the corporation must be organized on hierarchical lines. But, also, everybody from the boss to the sweeper must be seen as equally necessary to the success of the common enterprise. At the same time, the large corporation must offer equal opportunities for advancement. This is simply the traditional demand for justice, a consequence of the Christian concept of human dignity.
  The demand for equal opportunities is not, as is often mistakenly assumed, a demand for absolute equality of rewards. On the contrary, equal opportunities automatically assume an inequality of rewards. For the very concept of justice implies rewards graduated according to unequal performance and unequal responsibility.

ACTION POINT: Does your organization value the contribution of the boss and the sweeper, or just the boss?

Concept of the Corporation
Management Challenges for the 21st Century
A Functioning Society


Hierarchy and Equality [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

階層の終わりなる言葉を耳にする。
あきれた馬鹿馬鹿しさである。


 上下関係の存在を根拠としてなされる情緒的平等主義者による産業社会批判は、産業と社会への無理解以外の何ものでもない。社会的な目的のためにともに働くことを必要とするあらゆる機関と同じように、企業も階層を必要とする。そこでは、社長から掃除人にいたる全員が同じように必要とされる。
 しかし西洋社会では、機会の平等は実現しなければならない。それは人間の尊厳にかかわるキリスト教の伝統に立つ正義の要求である。新しいことは、今日その正義の実現は、現世では産業の領域において求められるようになったという点だけである。
 平等とは、往々にして誤解されるような結果の平等ではない。逆に、それは必然的に結果の不平等を招く。まさに正義のコンセプトは、報奨には、同等でない仕事ぶりを反映した差のあるべきことを要求するからである。

(『企業とは何か』『明日を支配するもの』『イノベーターの条件』)


ACTION POINT
あなたの組織では、社長の貢献と掃除人の貢献をともに評価していますか。
それとも社長の貢献だけですか。


階層と平等 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.18 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Limits of Quantification 定量化の限界

Quantification for most of the phenomena in a social ecology
is misleading or at best useless.


  The most important reason why I am not a quantifier is that in social affairs, events that matter cannot be quantified. For example, Henry Ford’s ignorance in 1900 or 1903 of the prevailing economic wisdom that the way to maximize profit was to be a monopolist – that is, to keep production low and prices high – led him to assume that the way to make money was to keep prices low and production high. This, the invention of “mass production,” totally changed industrial economics. It would have been impossible, however, to quantify the impact even as late as 1918 or 1920, years after Ford’s success had made him the richest industrialist in the United States, and probably in the world. He had revolutionized industrial production, the automobile industry, and the economy in general, and had, above all, completely changed our perception of industry.
  The unique event that changes the universe is an event “at the margin.” By the time it becomes statistically significant, it is no longer “future”; it is, indeed, no longer even “present.” It is already “past.”

ACTION POINT: Identify a unique event with an impact that is quantifiable now, but is likely to transform your organization in the next decade. Be out in front and take advantage of the opportunities it will afford.

The Ecological Vision


Limits of Quantification [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

社会的な事象のなかで
真に意味あるものは定量化になじまない。


 私が定量化を行なわない最大の理由は、社会的な事象のなかで真に意味のあるものは定量化になじまないからである。
 一九〇〇年あるいは一九〇三年ごろ、ヘンリー・フォードは、当時一般的になっていた常識、すなわち利益最大化のための最善の方策は、独占的な地位のもと生産量を抑え価格を引き上げることであるという常識を知らなかったがゆえに、価格を引き下げ生産量を増やすことによって利益をあげた。この大量生産の発明が経済を変えた。
 しかし、一九一八年あるいは一九二〇年という、すでにフォードが富豪となって何年も経った後でさえ、大量生産の影響を定量化することは不可能だった。もちろん、それは産業に革命をもたらし、自動車工業、国民経済、そして何よりもわれわれの産業観を一変させた。
 世界に変革をもたらす特異なものとは、実は限界的な事象である。統計的に意味あるものとなったときには、もはや未来にかかわる事象ではない。現在にかかわる事象でさえない。過去にかかわる事象になっている。

(『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
10年以来にあなたの組織に重要な影響を与えるであろう、
まだ定量化の段階にいたっていない特異な事象を1つあげてください。
それを機会として利用してください。


定量化の限界 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.17 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Right Organization 組織構造の適切さ

The only things that evolve by themselves in an organization
are disorder, friction, malperformance.


  The pioneers of management a century ago were right: organizational structure is needed. The modern enterprise needs organization. But the pioneers were wrong in their assumption that there is – or should be – one right organization. Instead of searching for the right organization, management needs to learn to look for, to develop, to test, the organization that fits the task.
  There are some “principles” of organization. One is that organization has to be transparent. People have to know and have to understand the organization structure they are supposed to work in. Someone in the organization must have the authority to make the final decision in a given area. It also is a sound principle that authority be commensurate with responsibility. It is a sound principle that any one person in an organization should have only one “master.” These principles are not too different from the ones that inform an architect’s work. They do not tell him what kind of building to build. They tell him what the restraints are. And this is pretty much what the various principles of organization structure do.

ACTION POINT: Reflect on whether your organization is transparent, if decision-making authority is clear, whether authority is commensurate with responsibility, and whether each person has only one master.

Management Challenges for the 21st Century
Management: Tasks, Responsibilities, Practices


The Right Organization [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

自然発生的に生ずるものは
混乱、摩擦、不手際だけである。


 一世紀前のマネジメントの先駆者たちは正しかった。たしかに組織には構造が必要である。しかし彼らが、組織の正しい構造は一つであるとしたことは間違いだった。マネジメントは、正しい構造を追求する代わりに、仕事に合った構造を探し、つくり、確認していかなければならない。
 組織構造にはいくつかの守るべき法則がある。第一に、組織は透明でなければならない。誰もが自らの働く組織の構造を知り、理解できなければならない。第二に、最終的な決定権をもつ者がいなければならない。第三に、権限には責任がともなわなければならない。第四に、誰にとっても上司は一人でなければならない。
 これらの原則は建築基準に似ている。いかなる建物を建てるべきかは教えない。制約条件しか教えない。

(『マネジメント-課題・責任・実践』『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
あなたの組織構造は透明でしょうか。
決定権の所在は明らかでしょうか。権限には責任がともなっているでしょうか。
誰もが上司は一人だけでしょうか。


組織構造の適切さ [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.16 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Management Letter マネジメント・レター

Managing managers requires special efforts not only to
establish common direction, but to eliminate misdirection.


  Setting objectives is so important that some of the most effective managers I know have each of their subordinates write a “manager’s letter” twice a year. In this letter to his superior, each manager first defines the objectives of his superior’s job and of his own job as he sees them. He then sets down the performance standards that he believes are being applied to him. Next, he lists the things he must do to attain these goals – and the things within his own unit he considers the major obstacles. He lists the things his superior and the company do that help him and the things that hamper him. Finally, he outlines what he proposes to do during the next year to reach his goals. If his superior accepts this statement, the “manager’s letter” becomes the charter under which the manager operates.
  Mutual understanding can never be attained by “communications down,” can never be created by talking. It can result only from “communications up.” It requires both the superior’s willingness to listen and a tool especially designed to make lower managers heard.

ACTION POINT: Write a management letter to your superior twice a year.

The Practice of Management
Management: Tasks, Responsibilities, Practices


The Management Letter [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

正しい方向づけを行なうだけでなく
間違った方向づけをなくさなければならない。


 重要なのは目標である。そのため年に二回、マネジメント・レターなるものを書かせている組織がある。
 上司が目標とすべきものと、自らが目標とすべきものとを書く。期待されていると思う水準を書く。目標を達成するために行なうべきことと、障害となっていることを書く。組織と上司が行なっていることのうち、助けになっていることと、妨げとなっていることを書く。自らの目標を達成するために、次の一年間に行うべきことを提案する。この手紙が上司に受け入れられたとき、憲章となる。
 相互理解は、下へのコミュニケーションによって得られるものではないし、下に向けて話すことによって得られるものでもない。それは上へのコミュニケーションによって得られる。上司の耳を傾ける姿勢と、部下の声が伝わる仕組みを必要とする。

(『現代の経営』『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
あなた自身、実際にマネジメント・レターを書いてください。


マネジメント・レター [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.15 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

How to Use Objectives 目標の使用法

Objectives are not fate; they are direction.


  If objectives are only good intentions, they are worthless. They must degenerate into work. And work is always specific, always has – or should have – clear, unambiguous, measurable results, a deadline, and a specific assignment of accountability. But objectives that become a straitjacket do harm. Objectives are always based on expectations. And expectations are, at best, informed guesses. The world does not stand still.
  The proper way to use objectives is the way an airline uses schedules and flight plans. The schedule provides for the 9 AM flight from Los Angeles to get to Boston by 5 PM. But if there is a blizzard in Boston that day, the plane will land in Pittsburgh instead and wait out the storm. The flight plan provides for flying at thirty thousand feet and for flying over Denver and Chicago. But if the pilot encounters turbulence or strong headwinds, he will ask flight control for permission to go up another five thousand feet and to take the Minneapolis – Montreal route. Yet no flight is ever operated without a schedule and flight plan. Any change is immediately fed back to produce a new schedule and flight plan. Objectives are not fate; they are direction. They are not commands; they are commitments. They do not determine the future; they are means to mobilize the resources and energies of the business for the making of the future.

ACTION POINT: Set and use objectives the way an airline uses schedules and flight plans.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


How to Use Objectives [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

目標は絶対のものではない。
方向づけである。


 目標が意図の表明にすぎないのであれば価値はない。目標は仕事に具体化しなければならない。仕事には具体的な成果、期限、担当がある。しかし、目標を拘束衣にしてはならない。
 目標の使い方は、航空便の時刻表や飛行計画と同じである。時刻表では午前九時ロサンゼルス発、午後五時ボストン着であっても、ボストンが吹雪ならばピッツバーグに着陸して天気が収まるのを待つ。飛行計画では高度三万フィート、デンバー経由であっても、乱気流にあえば五〇〇〇フィート上昇し、ミネアポリス経由に変える。
 目標は絶対のものではなく、方向を示すものである。命令されるものではなく、自ら設定するものである。未来を決めるものではなく、未来をつくるために資源とエネルギーを動員するためのものである。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
航空会社が時刻表と飛行計画を使うように目標を使ってください。


目標の使用法 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.14 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Management by Objectives and Self-Control 目標管理の狙い

“Control” is an ambiguous word.


  The greatest advantage of management by objectives is perhaps that it makes it possible for a manager to control his own performance. Self-control means stronger motivation: a desire to do the best rather than just enough to get by. It means higher performance goals and broader vision. Even if management by objectives were not necessary to give the enterprise the unity of direction and effort of a management team, it would be necessary to make possible management by self-control.
  “Control” means the ability to direct oneself and one’s work. It can also mean domination of one person by another. Objectives are the basis of “control” in the first sense; but they must never become the basis of “control” in the second, for this would defeat their purpose. Indeed, one of the major contributions of management by objectives is that it enables us to substitute management by self-control for management by domination. It should be clearly understood what behavior and methods the company bars and unethical, unprofessional, or unsound. But within these limits every manager must be free to decide what he or she has to do.

ACTION POINT: Management by objectives has enjoyed widespread use, but not self-control. Why is this?

The Practice of Management


Management by Objectives and Self-Control [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

管理とは、自らを方向づけることを意味する。
しかし、人を支配することも意味しうる。


 目標と自己管理によるマネジメントの利点は、自らの仕事を自ら管理することにある。その結果、最善を尽くすための動機がもたらされる。高い視点と広い視野がもたらされる。目標と自己管理によるマネジメントは、方向づけや一体性のためには不要だったとしても、自らの仕事を自ら管理するために必要である。
 管理とは自らを方向づけることを意味する。しかし、人を支配することも意味しうる。目標と自己管理によるマネジメントにおける目標とは、前者の意味での管理の基礎となるものであり、後者の意味での管理の基礎となるべきものではない。
 目標と自己管理によるマネジメントは支配を自己管理に代える。反社会、反プロ的行為でないかぎり、自らの行動は自ら管理しなければならない。

(『現代の経営』)


ACTION POINT
目標によるマネジメントは広く導入されました。
自己管理によるマネジメントのほうはそれほどありません。


目標管理の狙い [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.13 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Work of the Manager マネジメントの5つの仕事

Managers can improve their performance by improving
their performance of these constituent activities.


  There are five basic operations in the work of the manager.
  • Managers, in the first place, set objectives. They determine what the objectives should be. They determine what the goals in each area of objectives should be. They decided what has to be done to reach these objectives. They make the objectives effective by communicating them to the people whose performance is needed to attain them.
  • Second, managers organize. They analyze the activities, decisions, and relations needed. They classify the work. They divide it into manageable activities and further divide the activities into manageable jobs. They group these units and jobs into an organization structure. They select people for the management of these units and for the jobs to be done.
  • Next, managers motivate and communicate. They make a team out of the people who are responsible for various jobs.
  • The fourth basic element in the work of the manager is measurement. The manager establishes yardsticks – and few factors are as important to the performance of the organization and of every person in it.
  • Finally, managers develop people, including themselves.

ACTION POINT: Manage by setting objectives and organizing, motivating, communicating with, measuring, and developing people, including yourself.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


The Work of the Manager [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

マネジメントの成果は
5つの仕事で決まる。


 マネジメントには基本的な仕事が五つある。
 第一に、目標を設定する。目標領域を決め、それぞれについて到着地点を決める。そのために行うべきことを決める。連携する人たちとのコミュニケーションによって、それらの目標を意味あるものにする。
 第二に、組織する。活動、決定、関係を分析し、仕事を分類する。分類した仕事を活動に分割し、作業に分割する。それらの活動と作業を組織構造にまとめる。マネジメントを行なうべき者を選ぶ。
 第三に、チームをつくる。そのために動機づけを行ない、コミュニケーションをはかる。
 第四に、評価する。そのための尺度を定める。評価測定の尺度ほど、組織全体と一人ひとりの成果にとって重要な要因はない。
 第五に、自らを含めて人材を育成する。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
実際に目標を設定し、組織し、チームをつくり、
評価し、人材を育成することによってマネジメントを行なってください。


マネジメントの5つの仕事 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.12 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Divestment 事業売却のコツ

In looking for a husband for your daughter, says an old proverb, don’t ask:
“Who’ll make the best husband for her?” Ask instead:
“For which kind of man would she make a good wife?”


  Divestment is a “marketing” rather than a “selling” problem. The question is not: “What do we want to sell and for how much?” It is : “For whom is this venture ‘value’ and under what conditions?” The salient point is finding the potential buyer for whom what is misfit to the seller is a perfect fit, the buyer to whom the venture to be sold offers the best opportunity or solves the worst problem. This is then also the buyer who will pay the most.
  A major printing company decided that a mass-circulation magazine it owned was at best a partial fit and should be sold. The magazine had been bought originally to hold its printing contract. They asked, “What is value to magazine publishing company?” “If it is a growing magazine company,” they answered, “its greatest need is cash. For a growing magazine requires heavy cash investments in building circulation for several years. “How can we supply this need of the potential buyer to our own advantage?” was the next question. And the answer was, “By giving him ninety days rather than the customary thirty days to pay his print and paper bill to our printing plants.” The printing company then rapidly found a publishing group that filled their requirements.

ACTION POINT: Identify a “partial fit” business of yours. For whom is this misfit a perfect fit?

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


Divestment [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

娘の嫁ぎ先を探すのならば
娘が最高の妻となる男でなければならない。


 事業売却は、販売の問題ではなくマーケティングの問題である。考えるべきは、何をいくらで売りたいかではなく、この事業は誰にとっていくらの価値があるかである。重要なことは、それを不可欠とする買い手、つまりその事業が最高の機会となる買い手を見つけることである。そのような買い手こそ、最高値で買ってくれる買い手である。
 ある印刷会社が雑誌事業を売却することにした。もともと印刷業務のために買収したものだった。そこで雑誌出版社にとって価値あるものは何かを検討した。答えは現金だった。部数を伸ばすには多額の現金が必要となるはずだった。そこで印刷代金の手形の期日を三〇日から九〇日に延ばすことにした。こうして売却先は簡単に見つかった。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
あなたの組織にとって不可欠出ない事業を探してください。
その事業を不可欠とする組織を探してください。


事業売却のコツ [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.11 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

How to Abandon 体系的廃棄の具体化

Abandonment must be practiced systematically.


  “To abandon what?” and “To abandon how?” have to be practiced systematically. Otherwise they will always be “postponed,” for they are never “popular” policies.
  In one fairly big company offering outsourcing services in most developed countries, the first Monday of every month is set aside for an abandonment meeting at every management level from top management to the supervisors in each area. Each of these sessions examines one part of the business – one of the services one Monday, one of the regions in which the company does business a month later, the way this or that service is organized the Monday morning of the third month, and so on. Within the year, the company this way examines itself completely, including its personnel policies, for instance. In the course of a year, three to four major decisions are likely to be made on the “what” of the company’s services and perhaps twice as many decisions to change the “how.” But also each year, three to five ideas for new things to do come out of these sessions. These decisions to change anything – whether to abandon something, whether to abandon the way something is being done, or whether to do something new – are reported each month to all members of management. And twice a year all management levels report on what has actually happened as a result of their sessions, what action has been taken and with what results.

ACTION POINT: Implement a process of systematic abandonment, such as setting aside the first Monday of every month for an abandonment meeting.

Management Challenges for the 21st Century


How to Abandon [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

現在行っていることの廃棄は
体系的に行なわなければならない。


 現在行っていることの廃棄は体系的に行なわなければならない。さもなければ、先送りしてしまう。廃棄に人気のあるはずはない。
 あるアウトソーシング受託会社では、第一月曜日の午前、トップから現場管理者にいたるあらゆるレベルで、自社の活動すべてについて、廃棄を目的とする会議を開いている。ある月は事業、次の月は地域、その次の月は事業の進め方についてというように活動を精査している。
 こうして一年間に、人事政策を含むあらゆる活動を点検する。毎年、事業そのものの可否について三つ四つの大きな決定を行ない、事業の進め方についてほぼその倍の決定を行ない、さらには、新しく始めることについて三つから五つの決定を行なっている。
 そして月に一度、すでに行なっていることの廃棄や、新しいことの開始についての決定を組織全体に周知している。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
体系的な廃棄のシステムを具体化してください。


体系的廃棄の具体化 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.10 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Long-Range Planning 短期と長期

The future will not just happen if one wishes hard enough.


  The future requires decisions – now. It imposes risk – now. It requires action – now. It demands allocation of resources, and above all, of human resources – now. It requires work – now.
  The idea of long-range planning – and much of its reality – rests on a number of misunderstanding. The long range is largely made by short-run decisions. Unless the long range is built into, and based on, short-range plans and decisions, the most elaborate long-range plan will be an exercise in futility. And conversely, unless the short-range plans – that is, the decisions on the here and now – are integrated into one unified plan of action, they will be expedient, guess, and misdirection. “Short range” and “long range” are not determined by any given time span. A decision is not short range because it takes only a few months to carry it out. What matters is the time span over which it is effective. Long-range planning should prevent managers from uncritically extending present trends into the future, from assuming that today’s products, services, markets, and technologies will be the products, services, markets, and technologies of tomorrow, and, above all, from dedicating their resources and energies to the defense of yesterday. Everything that is “planned” becomes immediate work and commitment.

ACTION POINT: Focus your long-range planning on decisions based on such questions as these: “Which of our present businesses should we abandon? Which should we play down? Which should we push and supply new resources to?”

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


Long-Range Planning [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

未来は
望めば起こるわけではない。


 未来を築くには、今決定を行なわなければならない。リスクを負い、行動しなければならない。資源を割り当てなければならない。とくに人材を割り当てなければならない。仕事をしなければならない。
 長期は短期の決定によってつくられる。したがって、長期が短期に組み込まれず、しかも短期を基礎にしていなければ、いかに精巧な決定であっても無駄な作業に終わる。逆に短期が長期に位置づけられていなければ、決定はその場しのぎ、当てずっぽう、間違いとなる。何が短期で、何が長期かは時間では決められない。数か月で行なえても短期ではない。問題はどれだけの期間、影響を与えるかである。
 今日のトレンドを単純に引き伸ばしたり、今日の製品、サービス、市場、技術が明日のそれであると仮定したり、資源とエネルギーを昨日の防衛に使ってはならない。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
どの事業を捨てるか、あるいは力を入れるかについて考えてください。


短期と長期 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.09 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Strategic Planning 不確実性時代のプランニング

Strategic planning deals with the futurity of present decisions.


  Traditional planning asks: “What is most likely to happen?” Planning for uncertainty asks, instead: “What has already happened that will create the future?”
  Strategic planning is not a box of tricks, a bundle of techniques. It is analytical thinking and commitment of resources to action. It is the continuous process of making present entrepreneurial decisions systematically and with the greatest knowledge of their futurity, organizing systematically the efforts needed to carry out these decisions, and measuring the results of these decisions against the expectations through organized, systematic feedback. The question that faces the strategic decision-maker is not what his organization should do tomorrow. It is: “What do we have to do today to be ready for an uncertain tomorrow?” The question is not what will happen in the future. It is: “What futurity do we have to build into our present thinking and doing, what time spans do we have to consider, and how do we use this information to make a rational decision now?”

ACTION POINT: Develop a strategic planning process that focuses present decisions on the future welfare of your organization. Establish responsibilities for the implementation and monitoring of these strategic decisions. Perform audits of the results of each strategic decision in order to improve your effectiveness in making strategic decisions.

Managing in a Time of Great Change
Management: Tasks, Responsibilities, Practices


Strategic Planning [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

重要なことは、いかなる未来を
今日の思考と行動に折り込むかである。


 従来のプランニングは何が最も起こりそうかを考えた。これに対し、不確実性の時代におけるプランニングは、未来を変えるものとして何がすでに起こったかを考える。
 プランニングは魔法の箱や手法の束ではない。思考であり行動である。それは、体系的に意思決定を行ない、その意思決定を実現するための行動を体系化し、成果を、予期したものに体系的にフィードバックするという一連のプロセスである。
 プランニングにおいて重要なことは、明日何を行なうかを考えることではない。明日のために今日何を行なうかを考えることである。重要なことは、未来において何が起こるかではない。いかなる未来を今日の思考と行動に折り込むか、どこまで先を見るか、それらのことをいかに今日の意思決定に反映させるかである。

(『マネジメント-課題・責任・実践』『未来への決断』)


ACTION POINT
未来のためのプランニングのプロセスを確立してください。
意思決定の実行とモニタリングの体制を確立してください。


不確実性時代のプランニング [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.08 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Failed Strategy 戦略が失敗したとき

Most of the people who persist in the wilderness leave nothing behind
but bleached bones.


  When a strategy or an action doesn’t seem to be working, the rule is, “If at first you don’t succeed, try once more. Then do something else.” The first time around, a new strategy very often doesn’t work. Then one must sit down and ask what has been learned. Maybe the service isn’t quite right. Try to improve it, to change it, and make another major effort. Maybe, though I am reluctant to encourage this, you might make a third effort. After that, go to work where the results are. There is only so much time and so many resources, and there is so much work to be done.
  There are exceptions. You can see some great achievements where people labored in the wilderness for twenty-five years. But these examples are very rare. Most of the people who persist in the wilderness leave nothing behind but bleached bones. There are also true believers who are dedicated to a cause where success, failure, and results are irrelevant, and we need such people. They are our conscience. But very few of them achieve. Maybe their rewards are in Heaven. But that’s not sure either. “There is no joy in Heaven over empty churches,” Saint Augustine wrote sixteen hundred years ago to one of his monks who busily built churches all over the desert. So, if you have no results, try a second time. Then look at it carefully and move on to something else.

ACTION POINT: If at first you don’t succeed, sit down and ask what you have learned. Improve your approach and try once more. Maybe make a third effort. Then do something else.

Managing the Non-Profit Organization


The Failed Strategy [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

荒野にしがみつく人の多くは
屍しか残せない。


 戦略がうまくいかないときの鉄則は、もう一度行なう。それでもだめなら別のことを行なうである。もちろん一度ではうまくいかないことが多い。そのときには、わかったことは何かを考える。そうして改善する。もう一度力を入れる。それでもだめならば、あまり勧めたくはないが、さらにもう一度試みる。それでもだめならば、成果の出る他の戦略に移る。時間と資源は限られ、行なうべきことは多い。
 例外はある。荒野で二五年間汗を流して大きな成果をあげる人がいる。ただし稀である。ほとんどの場合、荒野にしがみつく人の多くは屍しか残せない。
 なかには、成功も失敗も成果もかまわずに大義に殉ずる人がいる。そういう人も必要である。彼らこそわれわれの良心である。しかし、彼らが成果をあげることはほとんどない。天国で報われるかもしれないが、確かではない。
 一六〇〇年前、聖アウグスティヌスは、砂漠に教会を建てていた修道士たちに、空っぽの教会では神もお喜びにならないだろうと書き送った。成果が得られなければ、もう一度だけやってみる。その後は、よく考えて別のことに移っていかなければならない。

(『非営利組織の経営』)


ACTION POINT
何ごとも、失敗したならば原因を考え、改善してもう一度試みてください。
さらにもう一度試みてください。
しかし、その後は別のことをしてください。


戦略が失敗したとき [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.07 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Winning Strategies 戦略の役割

“One prays for miracles but workers for results,” Saint Augustine said.


  There is an old saying that good intentions don’t move mountains, bulldozers do. In nonprofit management, the mission and the plan – if that is all there is – are the good intentions. Strategies are the bulldozers. They convert what you want to do into accomplishment. They are particularly important in nonprofit organizations. Strategies lead you to work for results. They convert what you want to do into accomplishment. They also tell you what you need to have by way of resources and people to get the results.
  I was once opposed to the term “strategy.” I thought it smacked too much of the military. But I have slowly become a convert. That is because in many businesses and nonprofit organizations, planning is an intellectual exercise. You put it in a nicely bound volume on your shelf and leave it there. Everybody feels virtuous; we have done the planning. But until it becomes actual work, you have done nothing. Strategies, on the other hand, are action-focused. So I have reluctantly accepted the word because it’s clear that strategies are not something you hope for; strategies are something you work for.

ACTION POINT: Have a strategy in place.

Managing the Non-Profit Organization


Winning Strategies [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

聖アウグスティヌスは
奇跡を求めて祈り、成果を求めて働きなさいといった。


 善意で山は動かない。山を動かすのはブルドーザーである。使命と計画は善意にすぎない。戦略がブルドーザーである。戦略が山を動かす。
 とくにNPOでは戦略が重要である。成果を求めて働くようにさせてくれるものが戦略である。戦略が意図を行動に変える。いかなる資源と人材が必要かを明らかにする。
 かつて私は、戦略という言葉を使うことを反対された。軍事の匂いが強すぎるといわれた。だが、私の考えは変わった。計画が知的な遊びに終わっていることが多いことに気づいた。計画をきれいに綴じて棚においている。それだけで素晴らしいことを行なった気になっている。たしかに計画はつくった。しかし、実際に行なわないかぎり、何も行なったことにはならない。
 こうしたことから、私は戦略という言葉を使いはじめた。戦略があれば、期待するものではなく、働くためのものであることがはっきりしている。

(『非営利組織の経営』)


ACTION POINT
あらゆることについて戦略を立ててください。


戦略の役割 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.06 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Future Budget もう1つの予算

The budget for the future remains stable throughout good times and bad.


  In most enterprises – and again not just in business – there is only one budget, and it is adjusted to the business cycle. In good times expenditures are increased across the board. In bad times expenditures are cut across the board. This, however, practically guarantees missing out on the future. The change leader’s first budget is an operating budget that shows operating and capital outlays to maintain the present business. That budget should always be approached with the question: “What is the minimum we need to spend to keep operations going?” And in poor times it should, indeed, be adjusted downward.
  And then the change leader has a second, separate budget for the future. The future budget should be approached with the question: “What is the maximum funding these new activities require to produce optimal results.” That amount should be maintained in good times or bad – unless times are so catastrophic that maintaining expenditures threatens the survival of the enterprise.

ACTION POINT: Prepare a “development budget” that contains funds to exploit opportunities. Make sure the budget provides stability of funding in good times and bad.

Management Challenges for the 21st Century


The Future Budget [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

未来のための予算は
好不況にかかわらず一定に保つ。


 ほとんどの組織が一つの予算しかもたない。好況時は一律に増やし、不況時は一律に減らしている。だが、それでは未来を手にすることはできない。チェンジ・リーダーたるには二つの予算が必要である。
 その一つが現在の事業のための予算である。この予算は、事業を継続するうえで必要な最小限の規模を考える。しかも不況時には規模を縮小する。
 しかしチェンジ・リーダーたるには、未来のための予算をもたなければならない。この予算は、新事業が最大の成果をあげるうえで必要な規模がどれだけかを考える。この未来のための予算は、組織の存亡にかかわる非常時を除き、好不況にかかわらず一定に保たれる。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
新製品の展開をはかるための未来予算を編成してください。


もう1つの予算 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.05 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Test of Intelligence Information 不意打ち

The ultimate test of an information system is that there are no surprises.


  The ultimate test of an information system is the there are no surprises. Before events become significant, executives have already adjusted to them, analyzed them, understood them, and taken appropriate action. One example is the very few American financial institutions that, in the late 1990s, were not surprised by the collapse of mainland Asia. They had thought what “information” means in respect to Asian economies and Asian currencies. They had gradually eliminated all the information they got from within their own subsidiaries and affiliates in these countries – these, they had begun to realize, were just “data.” Instead, they had begun to organize their information about such things as the ratio between short-term borrowing and the country’s balance of payments and information about funds available to service foreign short-term debt. Long before these ratios turned so unfavorable as to make a panic in mainland Asia inevitable, these executives had realized that it was coming. They realized that they had to decide whether to pull out of these countries, or to stay for the very long term. They had, in other words, realized what economic data are meaningful in respect to emerging countries, had organized them, had analyzed them, and had interpreted them. They had turned the data into information – and had decided what action to take long before that action became necessary.

ACTION POINT: Identify key variables in your environment. Make sure you have intelligence information about each of these variables to minimize surprises.

Management Challenges for the 21st Century


The Test of Intelligence Information [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

情報システムの究極の効果は
不意打ちがなくなることである。


 情報システムの究極の効果は不意打ちがなくなることである。つまるところ、事態が大きくなる前に、用意し、分析し、理解し、行動できなければならない。
 いくつかのアメリカの金融機関が、一九九〇年代後半のアジアの経済危機の不意打ちに合わずにすんだ。彼らは、アジア各国の経済と通貨について、重要な情報は何かを検討し終えていた。現地の子会社や提携先からの情報さえ無視できるようになっていた。それらの情報はデータにすぎなかった。その代わりに、それらの国の短期借入と国際収支黒字幅との割合や、短期借入と支払い能力との割合などの数字をつかんでいた。
 したがって、それらの数字が悪化したとき、いち早くその日の来ることを知り、直ちに、短期的な視点から投資を引き上げるか、長期的な視点から踏みとどまるかを検討することができた。
 換言するならば、それらの金融機関は、新興国の経済データのうち意味あるものを知り、それらを情報として収集し分析していた。データを情報に高めることによって、行動が必要になる前にとるべき行動を決定していた。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
事業環境にかかわる要因のそれぞれについて、
不意打ちに合わないよう情報システムを構築してください。


不意打ち [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.04 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Gathering and Using Intelligence 組織が必要とする情報

Information has to be organized to test a company’s assumptions
about its theory of its business.


  Information has to be organized to challenge company’s strategy. It has to test the company’s assumptions about its theory of its business. This includes testing the company’s assumptions about its environment – society and its structure, the market, the customer, and technology. And information on the environment, where the major threats and opportunities are likely to arise, has become increasingly urgent. Then there are assumptions about the specific mission of the company. Third, there are assumptions about an organization’s core competencies needed to accomplish its mission. Software may be designed to provide this information tailored to a specific group such as hospitals, universities, or casualty insurance companies.
  Companies can produce some of the information they need themselves, such as information about customers and noncustomers. But even big companies will have to hire outside experts to help them acquire and organize the information they need. The sources are simply too diverse. Most of what the enterprise needs to know about the environment is available only from outside sources – from all kinds of data banks and data services, from journals in many languages, from trade associations, from government publications, from World Bank reports, from scientific papers, or from specialized studies.

ACTION POINT: Do you have the information you need to challenge your company’s strategy and assumptions?

Management Challenges for the 21st Century
From Data to Information Literacy (Corpedia Online Program)


Gathering and Using Intelligence [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

情報は、事業の定義が前提としているものの
有効性を知るために必要とされる。


 情報は経営戦略の有効性をチェックするために必要とされる。事業の定義が前提としているものの有効性を知るために必要とされる。
 第一に、社会、市場、顧客、技術など事業環境にかかわる情報がある。機会と脅威の源泉たる事業環境についての情報は重要度を増すばかりである。第二に、自社が使命とするものにかかわる情報がある。第三に、その使命を果たすうえで必要とされる自社に特有の強みにかかわる情報がある。これらの情報を得るための情報システムは、病院用、大学用、損保用というように業種別にプログラムすることさえできる。
 もちろん、顧客やノンカスタマー(非顧客)についての情報は自ら収集することができる。しかし大企業であっても、必要とする情報をすべて収集し、体系化するには外部の専門機関が必要となる。独力でカバーするにはあまりに情報の種類が多い。とくに事業環境についての情報のほとんどは、データバンク、データサービス、専門雑誌、世銀レポート、科学論文集など、それぞれ専門の情報源を必要とする。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『データ通から情報通へ』)


ACTION POINT
経営戦略の有効性をチェックするための情報は十分ありますか。


組織が必要とする情報 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.03 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Business Intelligence Systems 外部についての情報システム

Erroneous assumptions can be disastrous.


  A business intelligence system is a systematic process of organizing information about the business environment. It involves gathering and organizing outside information and then integrating this information into decisions. Organized information about the environment needs to include information about actual and potential competitors worldwide. However, not all outside information is available. But, even when information is available, many businesses are oblivious to it. Half of new technologies that transform an industry come from outside the industry, and information about these new technologies is available. Molecular biology and genetic engineering were not developed by the giant pharmaceutical industry, yet they are transforming the entire health-care industry. Information on these developments is available and companies in the pharmaceutical industry must keep abreast of these developments.

ACTION POINT: Identify three technologies that are transforming your business that have come from outside of your industry. Set up an intelligence system to gather information about these and other emerging technologies and capitalize on them before your competitors do.

Management Challenges for the 21st Century
From Data to Information Literacy (Corpedia Online Program)


Business Intelligence Systems [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

情報の誤りは災厄を招く。


情報システムとは事業環境についての情報収集のためのものである。外部の情報を分析して意思決定に反映させるためのものである。産業を変える新技術の半分は、他の産業から生まれている。それらの情報を収集しなければならない。
 遺伝子工学は、製薬会社が発展させたものではない。しかし製薬会社たるものは、それらの情報を手に入れなければならない。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『データ通から情報通へ』)


ACTION POINT
あなたの産業を変えつつある他産業発の新技術を3つあげてください。
新技術についての情報システムを構築してください。


外部についての情報システム [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.02 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Organizational Agility 集中力が鍵

Fleas can jump many times their own height, but not elephants.


  Large organizations cannot be versatile. A large organization is effective through its mass rather than through its agility. Mass enables the organization to put to work a great many more kinds of knowledge and skill than could possibly be combined in any one person or small group. But mass is also a limitation. An organization, no matter what it would like to do, can only do a small number of tasks at any one time. This is not something that better organization or “effective communications” can cure. The law of organization is concentration.
  Yet modern organization must be capable of change. Indeed it must be capable of initiating change, that is innovation. It must be able to move scarce and expensive resources of knowledge from areas of low productivity and nonresults to opportunities for achievement and contribution. This, however, requires that ability to stop doing what wastes resources.

ACTION POINT: What is the small number of tasks that your large organization is doing? Are they the right ones? If not, discontinue them and focus on others.

The Age of Discontinuity


Organizational Agility [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

象はノミと違って
身長の何倍も跳び上がることはできない。


 大組織といえども万能ではない。それは敏捷さではなく、大きさによって成果をあげる。一人や少人数では不可能な能力を動員する。だが、規模は制約でもある。
 組織は一時にわずかの仕事にしか取り組めない。組織構造やコミュニケーションの工夫ではどうにもならない。組織では集中力が鍵である。
 しかも組織は変化しなければならない。変化とイノベーションの主導権をとらなければならない。そのためには、知識労働という稀少で費用のかかる資源を成果のあがらない分野から、成果と貢献の機会のある分野へ移す必要がある。資源の浪費は許されない。

(『断絶の時代』)


ACTION POINT
あなたの組織が取り組んでいる仕事は適切でしょうか。
適切でないものは中止してください。


集中力が鍵 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.11.01 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

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プロフィール

【スエルテ - SUERTE】

Author:【スエルテ - SUERTE】
ピーター・ドラッカー(P.F.ドラッカー、Peter Ferdinand Drucker)の鋭い洞察力および示唆に富んだ文章は我々を魅了します。
『The Daily Drucker(ドラッカー 365の金言)』を元に毎日解説していきます。

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