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Effective Nonprofit Boards of Directors NPOの理事会

Membership on this board is not power; it is responsibility.


  To be effective, a nonprofit needs a strong board, but a board that does the board’s work. The board not only helps think through the institution’s mission, it is the guardian of that mission and makes sure the organization lives up to its basic mission. The board has the responsibility of making sure the nonprofit has competent management – and the right management. The board’s role is to appraise the performance of the organization. The board is also the premier fund-raising organ of a nonprofit organization.
  Over the door to the nonprofit’s boardroom there should be an inscription in big letters that says: MEMBERSHIP ON THIS BOARD IS NOT POWER; IT IS RESPONSIBILITY. Board membership means responsibility not just to the organization but to the board itself, to, the staff, and to the institution’s mission. A common problem is the badly split board. Every time an issue comes up, the board members fight out their basic policy rift. This much more likely in nonprofit institutions precisely because the mission is, and should be, so important. The role of the board then becomes both more important and more controversial. At that point, teamwork between the chairperson and chief executive officer becomes absolutely vital.

ACTION POINT: Have you served on one or more nonprofit organization boards? Have these boards helped fulfill the nonprofit’s mission or frustrated the mission?

Managing the Non-Profit Organization


Effective Nonprofit Boards of Directors [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

NPOにおいて
理事とは、地位ではなく責任である。


 NPOが成果をあげるには強力な理事会を必要とする。理事会が使命を考えさせ、守らせ、遂行させなければならない。理事会が有能なマネジメントを確保しなければならない。そして、成果を評価しなければならない。資金集めについて、自ら中心的な役割を果たさなければならない。
 理事会を開催する会議室に、「理事会とは、地位ではなく責任である」と大書しておきたい。NPOの理事であるということは、そのNPOに対し、理事会に対し、ボランティアと有給のスタッフに対し、さらには使命に対し責任を負うことを意味する。
 理事会は対立する。方針をめぐって対立する。NPOでは使命が重要であるだけに、対立が生じやすい。しかし、そのようなときこそ理事会が役割を果たしているといえる。そのとき、理事会の長とCEOのチームワークが重要となる。

(『非営利組織の経営』)


ACTION POINT
あなたの関係しているNPOは使命を果たしているかを考えてください。


NPOの理事会 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

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2009.10.31 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Fund Development in the Nonprofit NPOの資金源開拓

Fund-raising is going around with a begging bowl.


  The nonprofit institution needs a fund-development strategy. The source of its money is probably the greatest single difference between the nonprofit sector and business and government. A business raises money by selling to its customers; the government taxes. The nonprofit institution has to raise money from donors. It raises money, or at least a large portion of it – from people who want to participate in the cause but who are not beneficiaries.
  A nonprofit institution that becomes a prisoner of money-raising is in serious trouble and in a serious identity crisis. The purpose of a strategy for raising money is precisely to enable the nonprofit institution to carry out its mission without subordinating that mission to fund-raising. This is why nonprofit people have now changed the term they use from “fund raising” to “fund development.” Fund development is creating a constituency that supports the organization because it deserves it. It means developing a membership that participates through giving.

ACTION POINT: A nonprofit institution that becomes a prisoner of money-raising has a serious identify crisis. Have you seen examples of this in your associations with nonprofits?

Managing the Non-Profit Organization


Fund Development in the Nonprofit [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

募金とは
資金源開拓のことである。


 NPOは資金源開拓のための戦略を必要とする。NPOが企業や政府と異なるのは、資金源である。企業は売上げによって資金を手にする。政府は税金によって資金を手にする。NPOは募金によって資金を手にしなければならない。大義に共鳴する人たちから資金を集めなければならない。
 募金に追われていては存在意義さえ危ういというべきである。したがって、使命を募金に従属させることのないよう、資金源開拓のための戦略を必要とする。募金ではなく、資金源開拓というコンセプトが使われるようになったのはそのためである。
 資金源開拓とは、NPOの使命が支持するに値するがゆえに資金を拠出するという、支持者を獲得する行為である。資金を拠出することによって、活動に参画する仲間を開拓することである。

(『非営利組織の経営』)


ACTION POINT
資金集めに追われるNPOは存在意義さえ危うい状態にあるといえます。
そのようなNPOを近くに見たことはありますか。説明してください。


NPOの資金源開拓 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.30 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Converting Good Intentions into Results よき意図と成果

“It’s much easier to sell the Brooklyn Bridge than to give it away.”


  The nonprofit institution is not merely delivering a service. It wants the end user to be not a user but a doer. It uses a service to bring about a change in human beings. It attempts to become a part the recipient rather than merely a supplier.
  Nonprofit institutions used to think they didn’t need marketing. But, as a famous old saying by a great nineteenth-century con man has it, “It’s much easier to sell the Brooklyn Bridge than to give it away.” Nobody trusts you if you offer something for free. You need to market even the most beneficial service. But the marketing you do in the nonprofit sector is quite different from selling. It’s more a matter of looking at your service from the recipient’s point of view. You have to know what to sell, to whom to sell, and when to sell.

ACTION POINT: The mission of the Salvation Army is to make citizens out of the rejected. How does that service look from the recipient’s point of view? How should the Salvation Army market that service?

Managing the Non-Profit Organization


Converting Good Intentions into Results [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

マーケティングとは
サービスの受け手の側に立つことである。


 NPOは、たんにサービスをしているのではない。人を変えようとする。そのためにサービスをする。与えるのではなく、一体化しようとする。
 かつてのNPOのマーケティングなど必要ないとしていた。しかし、十九世紀の有名な詐欺師がいったように、「ブルックリン橋は、贈るよりも売るほうがやさしい」。無料では信じてもらえない。最高のサービスにおいても、マーケティングは必要である。
 マーケティングは販売とは異なる。それはサービスの受け手の側に立つことである。そのためには、何を、いつ、誰に提供するかを知らなければならない。

(『非営利組織の経営』)


ACTION POINT
救世軍は社会の脱落者を市民に変えることを使命としています。
救世軍は、その使命をどのようにマーケティングすべきかを考えてください。


よき意図と成果 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.29 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Corporation as a Political Institution 政治的存在としての組織

In dealing with constituencies outside the primary task,
managers have to think politically.


  When it comes to the performance of the primary task of an institution – whether economic goods and services in the case of the business, health care in that of a hospital, or scholarship and higher education in that of the university – the rule is to optimize. There, managers have to base their decisions on what is right rather than on what is acceptable. But in dealing with the constituencies outside and beyond this narrow definition of the primary task, managers have to think politically – in terms of the minimum needed to placate and appease and keep quiet constituent groups that otherwise might use their power of veto. Managers cannot be politicians. They cannot confine themselves to “satisficing” decisions. But they also cannot be concerned only with optimization in the central area of performance of their institution. They have to balance both approaches in one continuous decision-making progress. The corporation is an economic institution. But it is also a political institution.
  Managers have to think through what the constituencies are that can effectively veto and block decisions, and what their minimum expectations and needs should be.

ACTION POINT: List the constituents of your enterprise. Next, list how you plan to optimize the needs of your customers and meet at least the minimum expectations of each of the other constituents.

A Functioning Society


The Corporation as a Political Institution [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

顧客以外のステイクホルダーに対しては
政治的に対応しなければならない。


 企業における財サービス、病院における治療、大学における教育研究など、組織というものは、自らの主たる使命に関しては最適化を求めなければならない。何が受け入れられるかではなく、何が正しいかを考えなければならない。しかし、顧客以外のステイクホルダー(利害当事者)に関しては、拒否権を行使されないよう政治的に対応し、満足化を求めなければならない。
 しかし、組織のマネジメントは政治家ではない。満足化だけをはかっているわけにはいかない。もちろん、自らの主たる使命について最適化を求めさえすればよいというわけでもない。両者のバランスをはからなければならない。
 組織のマネジメントに携わる者は、拒否権をもつステイクホルダーが誰であり、その最小限の期待とニーズが何であるかを知らなければならない。

(『乱気流時代の経営』)


ACTION POINT
顧客のニーズを最適化し、
他のステイクホルダーの期待を満足化する方法を考えてください。


政治的存在としての組織 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.28 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Political Integration of Knowledge Workers 知識労働者の政治性

Knowledge workers are, to coin a term, “uniclass.”


  The new majority, the “knowledge worker,” does not fit any interest-group definition. Knowledge workers are neither farmers not labor nor business; they are employees of organizations. Yet they are not “proletarians” and do not feel “exploited” as a class. Collectively, they are “capitalists” through their pension funds. Many of them are themselves bosses and have “subordinates.” Yet they also have a boss themselves. They are not middle-class, either. They are, to coin a term, “uniclass” – though some of them make more money than others. It makes absolutely no difference to their social position whether they work for a business, a hospital, or a university. Knowledge workers who move from accounting work in a business to accounting work in a hospital are not changing social or economic position. They are changing a job.
  The status implies no specific economic or social culture. So far there is no political concept, no political integration that fits them.

ACTION POINT: Knowledge workers are capitalists in both the old and new senses. Do you see any political party addressing the interests of these new capitalists?

The New Realities


Political Integration of Knowledge Workers [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

知識労働者とは
同じ1つの階層である。


 今日の知識労働者は、多数はでありながら、いかなる政治勢力とも無縁である。農民でも労働者でも事業家でもない。組織の一員である。しかしプロレタリアートではなく、搾取されているとは思わない。全体としては、年金基金を通じて随一の資本家である。部下をもち、同時に上司をもつ。
 収入の多寡はあるにせよ、また、企業、病院、大学のいずれで働くにせよ、経済的社会的には同じ一つの階層である。企業の経理から病院の経理に移っても、位置づけに変化はない。仕事が替わったにすぎない。
 そのような身分は、経済的にも社会的にも特定の生活文化を意味しない。今日のところ、彼らのための政治的なコンセプトはない。政治的に結集すべきものもない。

(『新しい現実』)


ACTION POINT
知識労働者の登場がもつ政治的な意味あいを考えてください。


知識労働者の政治性 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.27 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Needed: Strong Labor Unions 労働組合の役割

To become again a dynamic, effective, legitimate organ,
the labor union will have to transform itself.


  The true strength of the labor movement in developed countries has been moral: its claim to be the political conscience of a modern secular society.
  Management – no matter who “owns” and no matter whether the institution is a business, a government agency, or a hospital – has to have considerable power and authority – power and authority grounded in the needs of the enterprise and based on competence. And power, as the drafters of the American Constitution knew, needs to be limited by countervailing power. Modern society, a society of organizations each requiring strong management, needs an organ such as the labor union. In the last few years events have amply proved this. But to become again a dynamic, effective, legitimate organ, the labor union will have to transform itself drastically. Otherwise the union will become irrelevant.

ACTION POINT: Reflect on constructive ways labor unions can check the power of businesses, governments, and hospitals.

The Frontiers of Management


Needed: Strong Labor Unions [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

労働組合が活力を取り戻すには
自ら根本的に変身しなければならない。


 労働組合運動の根源は、すぐれて道義的である。それは現代の世俗社会における政治的良心である。
 他方、マネジメントには強大な権力が不可欠である。それは、組織のニーズによって与えられ、マネジメント自身の能力に従って与えられるべきものである。しかし、権力はそれに対抗すべき拮抗力によって制約されなければならない。
 したがって、強力なマネジメントを必要とする現代社会においては、強力な労働組合が必要である。それは最近数年起こっていることが、如実に示しているとおりである。しかし、労働組合が活力を取り戻すには、自らを根本的に変身させなければならない。さもなければ、そもそもの存在意義を失うことになる。

(『マネジメント・フロンティア』)


ACTION POINT
労働組合がマネジメントの権力をチェックする道筋を考えてください。


労働組合の役割 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.26 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Government in the International Sphere 国際協力

Environmental protection might well be the most
productive purpose of foreign aid.


  We need strong, effective governments in the international sphere so that we can make the sacrifices of sovereignty needed to give us working supranational institutions for the world society and world economy.
  Protection of the environment today requires international ecological laws. We might “quarantine” polluters and forbid shipment in international commerce of goods produced under conditions that seriously pollute or damage the human habitat – for example, by polluting the oceans, by raising the temperature of the atmosphere, or by depleting its ozone. This will be decried as “interference with sovereign nations” – and so it is. It will probably require that the developed rich countries compensate the developing poor ones for the high costs of environmental protection, such as sewage treatment plants. In fact, environmental protection might well be the most productive purpose of foreign aid and far more successful than development aid.

ACTION POINT: Support the use of foreign aid to protect the environment.

The Age of Discontinuity
The New Realities


Government in the International Sphere [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

環境保護を目的とする援助こそ
最も生産的な国際協力にちがいない。


 われわれは、自らの国家主権を犠牲にすることができるだけの強力な政府を必要とする。
グローバル社会のためのグローバルな機関を手にするには、国家主権の犠牲が必要である。
 環境保護には生態系にかかわる国際法が必要である。われわれは、海洋汚染、地球温暖化、オゾン層破壊など、人類の生存環境の破壊をともなって生産された財の貿易を禁ずることにより、それらの行為を事実上禁止することができる。もちろん、これは主権国家にたいする干渉として反対されるだろう。そのとおりである。
 途上国における環境汚染を防ぐには、たとえば、下水処理についての先進国からの国際協力が必要となる。実際のところ、あらゆる国際協力のうち、環境保護を目的とする援助こそ最も生産的であるにちがいない。

(『断絶の時代』『新しい現実』)


ACTION POINT
環境保護を目的とする国際協力を支援してください。


国際協力 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.25 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Strong Government 政府の強化

Government would be the “conductor” who ties to think through
what each instrument is best designed to do.


  We do not face a “withering away of the state,” as Karl Marx promised. On the contrary, we need a vigorous, a strong, and a very active government. But we do face a choice between big and impotent government and a government that is strong because it confines itself to decision and direction and leaves the “doing” to others. We do not face a “return of laissez-faire” in which the economy is left alone. In all major areas we have a new choice in this pluralist society of organizations: an organic diversity in which institutions are used to do what they are best equipped to do.
  Government would figure out how to structure a given political objective so as to make it attractive to one of the autonomous institutions. And just as we praise a composer for his ability to write “playable” music, which best uses the specific performance characteristic of French horn, violin, or flute, we may come to praise the lawmaker who best structures a particular task so as to make it most congenial for this or that of the autonomous, self-governing, private institutions of pluralist society.

ACTION POINT: Write a letter to an editor praising a lawmaker who structures government programs to be managed by nongovernmental institutions and to have the ability to solve social problems where government programs are deficient.

The Age of Discontinuity


Strong Government [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

政府は、楽器の特性を理解する作曲家
とならなければならない。


 われわれは、マルクスが断言したような国家の消滅に直面してはいない。それどころか、活力ある強力な政府を必要としている。
 われわれは、巨大にして無能な政府をとるか、それとも意思決定と方向づけに専念し実行を他の機関に委ねるが、それがゆえに強力たりうる政府をとるかという選択の問題に直面している。われわれが直面しているのは、自由放任への復帰ではない。それぞれの機関がそれぞれ得意とするものに従事するという有機的な多様性への道である。
 政府は社会的な目的を、いかにしてそれらの機関にとって魅力あるものにするかを考えなければならない。言い換えると、それぞれの楽器が得意とするものを活かす作曲家、あるいは指揮者とならなければならない。そのときわれわれは、フレンチ・ホルン、バイオリン、フルートの特性を最もよく引き出した作曲家や指揮者を称賛するように、多元社会における自立的な機関の能力を最もよく引き出した政府を称賛することになる。

(『断絶の時代』)


ACTION POINT
民営化の成功を称賛する投書を書いてください。


政府の強化 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.24 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Government Decentralization 民営化の目的

Reprivatization will restore strength and performance capacity to sick
and incapacitated government.


  “Decentralization” applied to government would not be just another form of “federalism” in which local rather than central government discharges the “doing” tasks. It would rather be a systematic policy of using the other, the nongovernmental institutions of the society of organizations, for the actual “doing,” that is, for performance, operations, execution.
  Government would start out by asking the question: “How do these institutions work and what can they do?” It would then ask: “How can political and social objectives be formulated and organized in such a manner as to become opportunities for performance for these institutions?” It would then ask: “And what opportunities for accomplishment of political objectives do the abilities and capacities of these institutions offer to government?” Reprivatization will not weaken government. Indeed, its main purpose is to restore strength and performance capacity to sick and incapacitated government. We cannot go much further along the road on which government has been traveling. All we can get this way is more bureaucracy and not more performance.

ACTION POINT: Draft a proposal to turn a social program into an opportunity for your organization or one you might start.

The Age of Discontinuity


Government Decentralization [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

民営化の目的は
政府の再生にある。


 民営化とは、現業、事業、成果という実行にかかわる部分は、政府以外の機関が行なうという原則のことである。
 そのためには、まず政府自身が、それら政府以外の機関がいかに仕事をし、何を行なえるかを知らなければならない。次いで、それらの機関にとっての機会とするためには、自らの仕事をいかに組み立てなおすかを考えなければならない。
 民営化は政府を弱体化しない。その目的は、病におかされ無能となった政府に力を取り戻させることにある。もはや政府に、これまでの旅を続けさせることはできない。その道で得られるものは、さらなる官僚化であって、さらなる成果ではない。

(『断絶の時代』)


ACTION POINT
政府の行っていることで、
あなたの組織、あるいはあなた自身が引き受けられることを起案してください。


民営化の目的 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.23 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Purpose of Government 政府の目的

Every government is a “government of forms.”


  Government is a poor manager. It is, of necessity, concerned with procedure, and it is also, of necessity, large and cumbersome. Government is also properly conscious of the fact that it administers public funds and must account for every penny. It has no choice but to be “bureaucratic.” Whether government is a “government of laws” or a “government of men” is debatable. But every government is, by definition, a “government of forms.” This means inevitably high costs.
  But, the purpose of government is to make fundamental decisions, and to make them effectively. The purpose of government is to focus the political energies of society. It is to dramatize issues. It is to present fundamental choices. The purpose of government, in other words, is to govern. This, as we have learned, in other institutions, is incompatible with “doing.” Any attempt to combine governing with “doing” on a large scale, paralyzes the decision-making capacity. Business has had to face, on a much smaller scale, the problem that modern government now faces: the incompatibility between “governing” and “doing.” Business management learned that the two have to be separated, and that the top organ, the decision maker, has to be detached from “doing.” Otherwise he does not make decisions, and the “doing” does not get done either. In business this goes by the name of “decentralization.”

ACTION POINT: What are some clear examples of nonprofit organizations that are doing a better job addressing a social problem than a government agency?

The Age of Discontinuity


Purpose of Government [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

政府は形式を重視する。


 政府はお粗末な経営者である。巨大かつ複雑であって、必ず手続きにこだわる。公的なお金であるがゆえに、一銭一厘まで責任を明らかにしなければならない。まさに本来の意味において官僚的たらざるをえない。
 政府が法のもとにあるか、人のもとにあるかは議論の分かれるところである。しかし、いずれにせよ、政府は形式を重視せざるをえない。したがって、高コストたらざるをえない。
 政府の役割は、重要かつ意味ある意思決定を行なうことである。社会のエネルギーを結集することである。問題を明示することである。選択を提示することである。すなわち、統治することである。しかしそのことは、すでに明らかなように、実行することとは両立しない。統治と実行を両立させようとするならば、まず意思決定の能力が麻痺する。
 これまで企業は、今日政府が直面している問題、すなわち統治と実行の問題に取り組んできた。その結果、両者を分離しなければならないことを学んだ。さもなければ、意思決定はなされず、実行もされない。企業では、この問題を解決する方法を分権と呼んだ。

(『断絶の時代』)


ACTION POINT
社会的な問題について、
政府機関よりも優れた仕事をしているNPOの例をあげてください。


政府の目的 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.22 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Megastate 巨大国家の誕生

Government ceased to be the rule setter, the facilitator, the insurer,
the disbursement agent. It became the doer and the manager.


  While the nation-state was the sole political reality in the centuries of empires and superstates, it has transformed itself profoundly in the last hundred years. It mutated into the Megastate. The shift from the national state to the Megastate began in the last decades of the nineteenth century. The first small step toward the Megastate was German chancellor Bismarck’s invention in the 1880s of the Welfare State. The other major social program of the period immediately after World War II, the British National Health Service, was the first one (outside of the totalitarian countries) to take government beyond the role of insurer or provider. Hospitals and hospital care under the National Health Service were taken over by government. The people working in hospitals became government employees; and government actually manages the hospitals.
  By 1960, it had become accepted doctrine in all developed Western countries the government is the appropriate agent for all social problems and all social tasks. And this held until the 1990s.

ACTION POINT: Use the Internet to check out the service level provided by the British National Health Service. Based upon this example and others which you are aware of, from an opinion as to the effectiveness of government as a provider of health services versus nonprofit and for-profit entities.

Post-Capitalist Society


The Megastate [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

政府は制定者、促進者、保険者、支給者ではなくなった。
自ら実行者、運営者となった。


 帝国と超国家の興亡が耳目を集めるなかにあって、真の主役は国民国家だった。ところがこの一〇〇年のうちに、国民国家は一大変身をとげた。巨大国家となった。
 巨大国家への変身は一九世紀末に始まった。その最初の一歩が、一八八〇年、階級闘争対策としてのビスマルクによる福祉国家の発明だった。それまで政府はもっぱら政治的な機関とされていた。しかしビスマルクの思想が、政府を社会的な機関に変えた。彼の福祉政策、すなわち健康保険、労災保険、老齢年金は、いずれもささやかなものだったが、コンセプトが革命的だった。
 イギリスの政府管掌の健康保険は、政府の役割を保険者と支給以上のものにした。診療行為が政府の手に渡り、病院に働く者が政府職員となり、政府自らが病院を経営するようになった。
 一九六〇年には、あらゆる先進国において、あらゆる社会問題とあらゆる社会的課題について、政府が適切な実行者であることが当然の原則とされるようになった。これが一九九〇年代まで続いた。

(『ポスト資本主義社会』)


ACTION POINT
インターネットでイギリスの国民健康保険制度を調べてください。
そのうえで国営、民営、非営利の優劣を考えてください。


巨大国家の誕生 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.21 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Efficiency of the Profit Motive 利潤動機の利点

The profit motive alone gives fulfillment through power over things.


  The only relevant and meaningful question is whether the profit motive is the socially most efficient one of the available directions in which the drive for power can be channeled. But we can say that of the channels available and known to us, the profit motive has a very high, if not the highest, social efficiency. All the other known forms in which the lust for power can be expressed offer satisfaction by giving the ambitious man direct power and domination over his fellow men. The profit motive alone gives fulfillment through power over things.

ACTION POINT: Take a position: power over things is less dangerous socially than power over people.

Concept of the Corporation


The Efficiency of the Profit Motive [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

利潤動機は
物に対する支配欲を満足させる。


 利潤動機に関する唯一意味ある問題提起は、それが支配欲の発現として社会的にましであるか否かということだけである。
 その点、あらゆる支配欲のなかで、利潤動機が社会的に最も優れたものであることは疑いない。利潤動機以外の支配では、野心ある者に直接的に支配力を与え、人を支配する満足を与える。これに対し、利潤動機だけが物に対する支配力によって、この満足を与える。

(『企業とは何か』)


ACTION POINT
人に対する支配力よりは、
物に対する支配力のほうがましであるとの考えに立ってください。


利潤動機の利点 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.20 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Moving Beyond Capitalism 資本主義を越えるもの

I believe it is socially and morally unforgivable when managers
reap huge profits for themselves but fire workers.


  I am for the free market. Even though it doesn’t work too well, nothing else works at all. But I have serious reservations about capitalism as a system because it idolizes economics as the be-all and end-all of life. It is one-dimensional. For example, I have often advised managers that a 20-1 salary ratio between senior executives and rank-and-file white-collar workers is the limit beyond which they cannot go if they don’t want resentment and falling morale to hit their companies.
  Today, I believe it is socially and morally unforgivable when managers reap huge profits for themselves but fire workers. As societies, we will pay a heavy price for the contempt this generates among middle managers and workers. In short, whole dimensions of what it means to be a human being and treated as one are not incorporated into the economic calculus of capitalism. For such a myopic system to dominate other aspects of life is not good for any society.

ACTION POINT: Have executives in your organization reaped huge profits for themselves while laying off significant numbers of workers? Enumerate the ways these policies have led to contempt and falling morale.

Managing in the Next Society


Moving Beyond Capitalism [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

経営陣が大金を懐に入れつつレイオフを行うことは
社会的にも道義的にも許されない。


 私が支持するのは自由市場経済である。さほどうまく機能しているわけではないが、他よりはましである。
 資本主義に対しては重大な疑念を抱いている。経済を最終目的として偶像化している。あまりに一元的である。たとえば、私はアメリカの経営者に対し、組織内の所得格差を二〇倍以上にするなと何度もいってきた。これを越えると憤りとしらけが蔓延する。経営陣が大金を懐に入れつつレイオフを行うことは、社会的にも道義的にも許されない。そのような行為が組織にもたらす憤りとしらけは、必ず高いつけとなって返ってくる。
 要するに、人間として生き、人間として遇されるということの意味は、資本主義の金銭的な計算では表せない。金銭などという近視眼的な基準が、人生と生活の全局面を支配するなどということは許されざることである。

(『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
あなたの組織では、経営陣が大金を懐に入れつつ
レイオフを行ったことはありますか。
そのような行動は、なぜ憤りとしらけをもたらすのでしょうか。


資本主義を越えるもの [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.19 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Capitalism Justified 資本主義の正当化

Capitalism as a social order and as a creed is the expression of the belief
in economic progress as leading toward the freedom and equality
of the individual in the free and equal society.


  Capitalism expects the free and equal society to result from the enthronement of private profit as supreme ruler of social behavior. Capitalism did not, of course, invent the “profit motive.” Profit has always been one of the main motivating forces of the individual and will always be – regardless of the social order in which one lives. But the capitalist creed was the first and only social creed that valued the profit motive positively as the means by which the ideal free and equal society would be automatically realized. All previous creeds had regarded the profit motive as socially destructive, or at least neutral.
  Capitalism has, therefore, to endow the economic sphere with independence and autonomy, which means that economic activities must not be subjected to noneconomic considerations, but must rank higher. All social energies have to be concentrated upon the promotion of economic ends, because economic progress carries the promise of the social millennium. This is capitalism: and without this social end it has neither sense nor justification.

ACTION POINT: Think through to what extent your own economic activity or that of your organization contributes to social ends.

The End of Economic Man


Capitalism Justified [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

資本主義は
利潤を積極的に評価した唯一の信条だった。


 資本主義は、自由で平等な社会は、私的利潤を社会行動の最高の規範とすることによってもたらせると期待する。資本主義が利潤動機を発明したわけではない。利潤は、いかなる社会秩序のもとにおいても個人の主な動機の一つだった。今後ともそうであろう。
 しかし、資本主義こそ、自由で平等な社会を自動的に実現するための手段として、利潤を積極的に評価した最初で唯一の信条だった。それまでは、私的な利潤動機は社会的には有害なもの、あるいは少なくとも中立的なものとされていた。
 それゆえに、資本主意は、経済的な領域に対し独立性と自立性を付与した。経済活動を上位に位置づけた。まさに、経済的な進歩が千年王国を実現するがゆえに、経済的な目的の実現のためにはあらゆるエネルギーを注がなければならないとした。それが資本主義だった。しかし、それは本来の社会的な目的を実現できなければ、意味をなさず、正当化もされないはずのものだった。

(『「経済人」の終わり』)


ACTION POINT
あなた自身とあなたの組織の経済活動が、
社会的な目的の実現にどれだけ貢献しているかを考えてください。


資本主義の正当化 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.18 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Conscience of Society 社会の良心

Religion cannot accept any society without abandoning its true Kingdom.


  The End of Economic Man reached the conclusion that the churches could not, after all, furnish the basis for European society and European politics. They had to fail, though not for the reasons for which the contemporaries tended to ignore them. Religion could indeed offer an answer to the despair of the individual and to his existential agony. But, it could not offer an answer to the despair of the masses. I am afraid that this conclusion still holds today. Western Man – indeed today Man altogether – is not ready to renounce this world. Indeed he still looks for secular salvation, if he expects salvation at all. And churches, especially Christian churches, can (and should) preach a “social gospel.” But they cannot (and should not) substitute politics for Grace, and social science for Redemption. Religion, the critic of any society, cannot accept any society or even any social program, without abandoning its true Kingdom, that of a Soul alone with its God. Therein lies both the strength of the churches as the conscience of society and their incurable weakness as political and social forces of society.

ACTION POINT: Religion should serve as a critic of society and not as a political force. How does this principle compare with the role of religion in the U.S. at the present time?

The End of Economic Man


The Conscience of Society [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

宗教は、神の王国を捨ててまで
社会を受け入れることはできない。


 二つの大戦の間、宗教はヨーロッパの社会と政治に基盤を与えられなかった。当時の人たちが教会を無視したわけではない。キリスト教は個としての人間の絶望と苦しみに対しては答えを与えたが、大衆としての人間の絶望に対しては答えを与えられなかった。このことは今日も変わらない。西洋だけでなく、今日ではあらゆる世界の人間が、この世を捨てることができなくなっている。救いを求めるとき、彼らはこの世における救いを求める。
 宗教とくにキリスト教は、福音を説くことはできる。説かなければならない。しかし、祝福をもって政治に代え、贖罪をもって社会科学に代えることはできない。しかも代えてはならない。
 宗教は、いかなる社会においても良心たりうる。しかし宗教は、神のみとともにある魂の王国、神の王国を捨ててまで社会を受け入れることはできない。この点にこそ、社会における良心としての宗教の強みがあるとともに、社会における政治勢力、社会勢力としての、いかんともしがたい弱みがある。

(『「経済人」の終わり』一九九六年版への序文)


ACTION POINT
社会において宗教は、政治勢力ではなく良心たるべきものです。
今日の宗教の役割をどう見ますか。


社会の良心 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.17 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Legitimate Power in Society 権力の正統性

No society can function as a society unless
the decisive social power is legitimate.


  Legitimate power stems from the same basic belief of society regarding man’s nature and fulfillment on which the individual’s social status and function rest. Indeed legitimate power can be defined as rulership that finds its justification in the basic ethos of society. In every society there are many powers that have nothing to do with such a principle, and institutions that in no way are either designed or devoted to its fulfillment. In other words, there are always a great many “unfree” institutions in a free society, a great many inequalities in an equal society, and a great many sinners among the saints. But as long as the decisive social power that we call rulership is based upon the claim of freedom, equality, or saintliness, and is exercised through institutions that are designed toward the fulfillment of these ideal purposes, society can function as a free, equal, or saintly society. For its institutional structure is one of legitimate power.

ACTION POINT: Think about the problem of creating legitimate power in Iraq after the fall of Saddam Hussein. What “unfree” institutions are likely to remain? What inequalities are likely to persist once legitimate power is established?

The Future of Industrial Man


Legitimate Power in Society [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

決定的な権力が正統性を欠くとき
社会は社会として機能しない。


 権力の正当性は、人の本質と目的についての理念によって規定される。正統な権力とは、社会のエトスによって正当化される支配権である。もちろん、いかなる社会にも、その社会の理念とはかかわりのない権力が多数存在する。人間存在の目的にかかわりのない組織も多数存在する。自由社会には無数の自由ならざる組織が存在し、平等社会にも無数の部平等が存在し、聖人社会にも無数の罪人が存在する。
 しかし、ある社会が自由社会、平等社会、あるいは聖人社会として機能することができるのは、われわれが支配権と呼ぶ決定的な社会権力が、自由、平等、あるいは聖性を標榜し、諸々の制度がそれらの実現のために機能している間のみである。ここにおいて、制度的構造が正統な権力の構成要件の一つとなる。

(『産業人の未来』)


ACTION POINT
イラクにおけるフセイン後の正統な権力を考えてください。
どのような自由ならざる制度、平等ならざる制度が残ると考えますか。


権力の正統性 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.16 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Placing Decision Responsibility 意思決定のレベル

Executives should be high enough to have the authority needed
to make the decisions and low enough to have the detailed knowledge.


  There are four basic characteristics that determine the nature of any business decision. First, there is the degree of futurity in the decision. For how long into the future does it commit the company? The second criterion is the impact a decision has on other functions, on other areas, or on the business as a whole. The character of a decision is also determined by the number of qualitative factors that enter into it: basic principles of conduct, ethical values, social and political beliefs, and so on. Finally, decisions can be classified according to whether they are periodically recurrent or rare, if not unique, decisions.
  A decision should always be made at the lowest possible level and as close to the sense of action as possible. However, a decision should always be made at a level ensuring that all activities and objectives affected are fully considered. The first rule tells us how far down a decision should be made. The second how far down it can be made, as well as which managers must share in the decision and which must be informed of it. The two together tell us where certain activities should be placed.

ACTION POINT: Push decision making down to as close to the action as possible. But remember: The longer a decision commits the organization, the wider its impact upon other functions, the greater the number of qualitative factors involved and finally, the rarer the decision, the higher in the organization the decision should be made.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


Placing Decision Responsibility [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

意思決定のレベルには
2つの原則がある。


 組織における意思決定は、四つの観点から分類される。第一に、影響する時間の長さによって分類される。将来どの程度の期間にわたって影響を与えるか。第二に、他の部門や他の分野、あるいは組織全体など影響する範囲によって分類される。第三に、考慮に入れるべき定性的要因の数によって分類される。定性的要因とは行動原理、価値観、信条を指す。第四に、問題が繰り返し出てくるか、まれにしか出てこないかによって分類される。
 意思決定は、行動に近い低いレベルで行なわなければならない。同時に、影響を受けるすべての活動を見通せる高いレベルで行なわなければならない。第一の原則は、どれだけの低さで意思決定を行なわなければならないかをいい、第二の原則は、どれだけの高さで意思決定を行なわなければならないかをいう。意思決定のレベルにかかわるこの二つの原則から、個々の活動を組織のどこに位置づけるかが明らかになる。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
意思決定は、行動に近い低いレベルで、
しかし影響を受ける期間の長さと活動の範囲、考慮に入れるべき定性的要因の数、
問題の特殊性に応じて高いレベルで行なってください。


意思決定のレベル [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.15 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Continuous Learning in Decision Making 意思決定の継続学習

Feedback from the results of a decision compared against the expectations
when it was being made mistakes even moderately endowed executives
into competent decision makers.


  In no area is it more important than in decision making to build continuous learning into the executive’s work. And the way to do this is to feed back from results of the decision to the expectations when it was being made. Whenever executives make an important decision, they put down in writing what results are expected and when. And then the executive, nine months or a year later, begins to feed back from the actual results to the expected ones and keeps on doing this as long as the decision is in force. So in an acquisition, for example, an executive compares the actual results to the expected ones for the two to five years it takes fully to integrate an acquisition.
  It’s amazing how much we learn by doing this and how fast. And physicians have been taught since Hippocrates in Greece 2,400 years ago to write down what course they expect a patient’s condition to take as a result of the treatment the physician prescribes, that is, as a result of the physician’s decision. And that, as every experienced physician will tell you, is what makes even moderately endowed doctors into competent practitioners within a few years.

ACTION POINT: When you make an important decision, make sure to write down the expected “prognosis.” Then at a time appropriate for the particular decision, go out and look at what results have transpired. Compare results to your prognosis. Compare results to your prognosis. Use what you learn in subsequent decision situations.

The Effective Executive
The Elements of Decision Making (Corpedia Online Program)


Continuous Learning in Decision Making [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

フィードバックが
並の人間に一流の仕事をさせる。


 意思決定ほど学習しつづけることが大切な活動はない。具体的には、予期した成果に現実の成果をフィードバックすることである。
 重要な決定を行なったならば、いつまでにどのような成果を期待するかを書いておく。その九か月後あるいは一年後、現実の成果をフィードバックする。これを意思決定が有効な間ずっと続ける。合併ならば完全に一体化する二年から五年先まで見ていく。
 これによって、いかに多くを、いかに早く学べるかは驚くほどである。医師ならば二四〇〇年前のヒポクラテス以降教わっていることである。彼らは、自らの治療の結果をフィードバックする。こうして並の医者が、数年のうちに一流の治療ができるようになる。

(『経営者の条件』、eラーニング教材『意思決定の要因』)


ACTION POINT
重要な意思決定を行なったならば、必ず期待する成果を書きとめてください。
そして実際の成果をフィードバックしてください。
そこで得られた教訓を次の意思決定に生かしてください。


意思決定の継続学習 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.14 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Testing the Decision Against Results 決定のフィードバック

“Poor Ike.... Now... he’ll give an order and not a damn thing
is going to happen.”


  Feedback has to be built into the decision to provide a continuous testing, against actual events, of the expectations that underlie the decision. Decisions are made by people. People are fallible; at their best, their works do not last long. Even the best decision has a high probability of being wrong. Even the most effective one eventually becomes obsolete.
  When General Dwight D. Eisenhower was elected president, his predecessor, Harry S. Truman, said: “Poor Ike; when he was a general, he gave an order and it was carried out. Now he is going to sit in that big office and he’ll give an order and not a damn thing is going to happen.” The reason why “not a damn thing is going to happen” is, however, not that generals have more authority than presidents. It is that military organizations learned long ago that futility is the lot of most orders and organized the feedback to check on the execution of the order. They learned long ago that to go oneself and look is the only reliable feedback. Reports – all a president is normally able to mobilize – are not much help.

ACTION POINT: Make sure you go out and “kick the tires” and get on-site feedback. Find out if decisions have accomplished their intended results.

The Effective Executive


Testing the Decision Against Results [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

アイクもかわいそうに
これからは命令どおりにはいかないだろう。


 意思決定に際しては、フィードバックの手段を講じておかなければならない。決定を行なうのは人である。人は間違いをおかす。いつも最善の決定を行なえるわけではない。最善の決定といえども、間違っている可能性は高い。大きな成果をあげる決定さえ、やがては陳腐化する。
 アイゼンハワーが大統領に当選したとき、前任のトルーマンは、アイクもかわいそうに、元帥のほうが力をもつからではない。それは、軍が、はるか昔から、命令なるものはそのままでは実を結ばない運命にあることを知っており、実行を確認するためのフィードバックを組織化しているからである。
 軍では、誰もが自ら出かけ、自ら見ることが唯一の信頼できるフィードバックであることを知っている。大統領にとっての唯一の情報源である報告は、まったく助けにならない。

(『経営者の条件』)


ACTION POINT
自ら出かけ、自ら確かめてください。
意思決定が所期の成果をもたらしていることを確かめてください。


決定のフィードバック [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.13 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Getting Others to Buy The Decision 組織としての意思決定

If you wait until you have made the decision and then start to “sell” it,
it’s unlikely to ever become effective.


  Unless the organization has “bought” the decision, it will remain ineffectual; it will remain a good intention. And for a decision to be effective, being bought has to be built into it from the start of the decision-making process. This is one lesson to learn from Japanese management. As soon as it starts the decision-making process, and long before the final decision is made, Japanese management sells the decision.
  Everyone who is likely to be affected by a decision – say, to go into a joint venture with a Western company or to acquire a minority stake in a potential U.S. distributor – is asked to write down how such a decision would affect his work, job, and unit. He is expressly forbidden to have an opinion and to recommend or to object to the possible move. But he is expected to think it through. And top management, in turn, then knows where each of these people stands. Then top management makes the decision from the top down. There isn’t much “participatory management” in Japanese organizations. But everyone who will be affected by the decision knows what it is all about – whether he likes it or not – and is prepared for it. There is no need to sell it – it’s been sold.

ACTION POINT: Involve everyone who will have to carry out a decision in the process of making the decision. Then, based upon their contributors, decide who is most likely to carry out the decision effectively.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices
The Elements of Decision Making (Corpedia Online Program)


Getting Others to Buy The Decision [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

意思決定を行なってからその中身を売り込むのでは
満足な実行は期待できない。


 組織としての意思決定でなければ決定とはいえない。意図があるにすぎない。そもそものはじめから、組織の意思決定としてスタートしていなければならない。この点は日本的経営に見習うべきである。日本では最初から全員を巻き込む。
 日本企業の多くでは、意思決定の結果にかかわりをもつ者は、自らの部局への影響を明らかにすることを求められる。賛否を問われることはないかもしれない。しかし、トップマネジメントは各部局の考えを知ることができる。そのうえで意思決定を行なう。そこには参加型経営の要素はない。しかし影響を受ける者は、意思決定の意味を知り、自らの立場を知り、備えることができる。
 意思決定を売り込む必要はない。それは、すでに売られている。

(『マネジメント-課題・責任・実践』、eラーニング教材『意思決定の要因』)


ACTION POINT
意思決定にあたっては、実行にかかわりのある人すべてを巻き込んでください。
そのうえで実行にあたる人を決めてください。


組織としての意思決定 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.12 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Defining the Problem: The Principles 正しい問題提起の条件

Until the definition of a problem explains and encompasses all
observable facts, the definition is incomplete or wrong.


  How do effective decision makers determine what the right problem is? Effective decision makers ask:
  • What is this all about?
  • What is pertinent here?
  • What is key to this situation?

Questions such as these are not new, yet they are of critical importance in defining the problem. The problem must be considered from all angles to ensure that the right problem is being tackled. The one way to make sure that the problem is correctly defined is to check it against the observable facts. Until problem definition explains and encompasses all observable facts, the definition is either still incomplete or, more likely, the wrong definition. But once the problem has been correctly defined, the decision itself is usually pretty easy.

ACTION POINT: Describe an occasion where you or someone else in your organization implemented the right answer to the wrong problem. What could you have done differently to ensure that the right problem was being tackled?

The Effective Executive
The Elements of Decision Making (Corpedia Online Program)


Defining the Problem: The Principles [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

すべてを包含しなければ
正しい問題提起とはいえない。


 正しい問題提起を行なうにはどうすればよいか。そもそも何についての問題か、何が問題か、何が大事かを考えることである。
 何も新しいことではない、しかし、正しい問題提起には不可欠である。問題はあらゆる角度から見なければならない。必ず事実と照らし合わせなければならない。すべてを包含しなければ、正しい問題提起とはいえない。だが、ひとたび正しい問題提起を得るならば、解決は容易である。

(『経営者の条件』、eラーニング教材『意思決定の要因』)


ACTION POINT
あなたの組織での間違った問題提起の実例をあげてください。
正しい問題提起を行なうにはどうすればよかったと思いますか。


正しい問題提起の条件 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.11 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Defining the Problem: An Example 間違った問題提起への正しい答え

The right answer to the wrong problem is very difficult to fix.


  Defining the problem may be the most important element in making effective decisions – and the one executives pay the least attention to. A wrong answer to the right problem can, as a rule, be repaired and salvaged. But the right answer to the wrong problem, that’s very difficult to fix, if only because it’s so difficult to diagnose.
  The management of one of America’s largest manufacturing companies prided itself on its safety record. The company had the lowest number of accidents per one thousand employees of any company in its industry and one of the very lowest of any manufacturing place in the world. Yet its labor union constantly berated it for its horrendous accident rate, and so did OSHA. The company thought this a public-relations problem and spent large sums of money advertising its near-perfect safety record. And yet the union attacks continued. By aggregating all accidents and showing them as accidents per thousand workers, the company did not see the places where there was a very high accident rate. Once the company segregated its accidents and reported them in a number of categories it found, almost immediately, that there was a very small number of places, about 3 percent of all units, that had above-average accident rates. And an even smaller number of places had very high accident rates. But they were the places the union got its complaints from, the places whose accidents got into the papers and into OSHA reports.

ACTION POINT: The manufacturing company described above defined the problem of its accidents as a public-relations problem. What “fact” did this problem definition ignore, making it the wrong definition?

The Effective Executive
The Elements of Decision Making (Corpedia Online Program)


Defining the Problem: An Example [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

間違った問題提起への正しい答えほど
修正の難しいものはない。


 意思決定において、問題の明確化ほど誰も気にしないが重要なことはない。正しい問題提起への間違った答えは修正がきく。しかし、間違った問題提起への正しい答えほど修正の難しいものはない。問題がどこにあるかもわからない。
 労働組合と連邦労働安全局から労働災害対策の不備を批判されたあるメーカーは、業界一の低さを誇る従業員一人当たり事故率のPRを強化した。だが、批判はやまなかった。そこで部署別にデータを取り直したところ、約三%の職場で事故率が高くなっていることがわかった。異常ともいえる高さの職場もあった。労働組合が怒り、労働安全局が指摘し、マスコミが取りあげていたのは、それらの職場における労働災害だった。

(『経営者の条件』、eラーニング教材『意思決定の要因』)


ACTION POINT
このメーカーは何を間違ったのでしょうか。


間違った問題提起への正しい答え [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.10 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Classifying the Problem 問題の分類

By far the most common mistake is to treat a generic situation
as if it were a series of unique events.


  Executives face four basic types of problems:
    1. Generic events that are common within the organization and throughout the industry
    2. Generic events that are unique for the organization but common throughout the industry
    3. Truly unique events
    4. Events that appear to be unique but are really the first appearance of a new generic problem
All but the truly unique event requires a generic solution. Generic problem can be answered with standard rules and practices. Once the right principle has been developed, all manifestations of the same generic event can be handled by applying the standard principle. All the executive must do is adapt the principle to the concrete circumstances of the specific problem. Unique events, however, require a unique solution and must be treated individually. Truly unique events are quite rare; someone else has solved virtually every problem an organization faces already. Applying a standard rule or principle can solve most types of problems.

ACTION POINT: Cite an example of a problem you are facing that has a generic solution to it. What is that solution? Cite a problem you are facing that requires a unique solution. Develop the unique solution by following the rules for effective decision-making.

The Effective Executive
The Elements of Decision Making (Corpedia Online Program)


Classifying the Problem [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

最も多く見られる誤りは
一般的な問題を例外の連続とすることである。


 あらゆる問題が四つに分類できる。第一が、一般的な問題である。第二が、自分にとってははじめてという一般的な問題である。第三が、真に例外的な問題である。第四が、例外的に見えながら一般的な問題のはじめてのケースである。
 一般的な問題は一般的な解決を必要とする。それらの問題は、原則と方針によって解決しなければならない。状況に応じて原則を適用することで処理する。
 もちろん、例外的な問題は個別に処理しなければならない。しかし、真に例外的な問題というものは稀である。とくに組織が直面する種類の問題は、ほとんどすべてどこかの誰かが解決したことのある問題である。したがって、ほとんどの問題は原則と方針を適用することによって解決できる。

(『経営者の条件』、eラーニング教材『意思決定の要因』)


ACTION POINT
あなたの組織が直面している問題のうち、
一般的な解決を必要とする一般的な問題をあげてください。
例外的な解決策を必要とする例外的な問題をあげてください。


問題の分類 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.09 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Is a Decision Necessary? 意思決定の必要性

One does not make unnecessary decisions any more than a good
surgeon does unnecessary surgery.


  Unnecessary decisions not only waste time and resources, but they also threaten to make all decisions ineffectual. Therefore, it is important that you be able to distinguish between necessary and unnecessary decisions. Surgeons provide perhaps the best example of effective decision-making, as they have had to make risk-taking decisions on a daily basis for thousands of years now. Since there is no such thing as risk-free surgery, unnecessary operations must be avoided. The rules used by surgeons to make decisions are:

Rule one: In a condition that is likely to cure itself or to stabilize itself without risk or danger or great pain to the patient, you put it on watch and check regularly. But you don’t cut. To do surgery in such a condition is an unnecessary decision.
Rule two: If the condition is degenerative or life-threatening and there is something you can do, you do it – fast and radically. It is a necessary decision despite the risk.
Rule three: This is the problem in between, and it’s probably the largest single category – the condition that is not degenerative and not life-threatening but still not self-correcting and quite serious. This is where the surgeon has to weigh opportunity against risk. And it is this decision that distinguishes the first-rate surgeon from the also-ran.


ACTION POINT: List three problems you are facing right now. Classify these problems as falling under rules 1, 2, or 3. Do not make unnecessary decisions.

The Effective Executive
The Elements of Decision Making (Corpedia Online Program)


英語題名 [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

優れた外科医が不要な手術を行なわないように
不要な意思決定を行なってはならない。


 不要な意思決定は時間と資源を浪費するだけでなく、他の意思決定までおかしくする。意思決定が本当に必要かを自問しなければならない。手術がよい例である。リスクをともなう手術は数千年にわたって行なわれてきた。リスクのない手術はない。したがって、不要な手術は避けなければならない。
 外科医には三つの途がある。第一に、自然に治る見込み、あるいは安定する見込みがあるのであれば、定期的にチェックすればよい。手術はしない。第二に、進行性の病であって、手術をしなければ生命の危険があるのであれば手術を行なう。直ちに行なう。第三に、最も多いケースとして、進行性でもなければ生命に支障もないが、自然に治るわけでもないということがある。ここでは機会とリスクを比較考量する。一流の外科医と並の外科医の差が表れるのが、このときである。

(『経営者の条件』、eラーニング教材『意思決定の要因』)


ACTION POINT
直面している問題を3つあげ、
それぞれが外科医の直面するケースのいずれに該当するかを考えてください。


日本語 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.08 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Elements of the Decision Process 意思決定のステップ

Ignore a single in the process and the decision will
tumble down like a badly built wall in an earthquake.


  Good decision makers know that decision making has its own process and its own clearly defined elements and steps. Every decision is risky: it is a commitment of present resources to an uncertain and unknown future. But if the process is faithfully observed and if the necessary steps are taken, the risk will be minimized and the decision will have a good chance of turning out successful. Good decision makers.
  • Know when a decision is necessary
  • Know that the most important part of decision making is to make sure that the decision is about the right problem
  • Know how to define the problem
  • Don’t even think about what is acceptable until they have thought through what the right decision is
  • Know that, in all likelihood, they will have to make compromises in the end
  • Know that they haven’t made a decision until they build its implementation and effectiveness into it

ACTION POINT: Take a predicament you are facing right now. What is the problem? Do not take any steps toward making a decision until you are sure that you have diagnosed the problem completely and correctly.

The Effective Executive
The Elements of Decision Making (Corpedia Online Program)


Elements of the Decision Process [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

1つでも必要なステップを省くと
意思決定はできの悪い壁のように崩れる。


 意思決定にはプロセスがあり、ステップがある。資源を明日に投ずることにはリスクがともなう。しかし忠実にプロセスを守り、必要なステップを踏むならば、意思決定のリスクは小さくなり、成功の確率は高まる。
 意思決定には六つのステップがある。第一に、意思決定を行なうべきときを知る。第二に、本当の問題についてのみ行なう。第三に、問題を正しく定義する。第四に、何が正しいかを考え、何が受け入れやすいかを考えない。第五に、やがて妥協が必要になることを覚悟しておく、第六に、実行の手配がすむまでは決定したことにならないことを知っておく。

(『経営者の条件』、eラーニング教材『意思決定の要因』)


ACTION POINT
現在直面している問題は何でしょうか。
問題を完全に把握するまでは意思決定に取りかかってはいけません。



意思決定のステップ [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.07 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Organize Dissent 意図しての不一致

The effective decision-maker organizes dissent.


  Decisions of the kind the executive has to make are not made well by acclamation. The are made well only if based on the clash of conflicting views, the dialogue between different points of view, the choice between different judgments. The first rule in decision making is that one does not make a decision unless there is disagreement.
  Alfred P. Sloan, Jr., is reported to have said at a meeting of one of the GM top committees, “Gentlemen, I take it we are all in complete agreement on the decision here.” Everyone around the table nodded assent. “Then,” continued Mr. Sloan, “I propose we postpone further discussion of this matter until our next meeting to give ourselves time to develop disagreement and perhaps gain some understanding of what the decision is all about.” There are three reasons why dissent is needed. It first safeguards the decision maker against becoming the prisoner of the organization. Everybody is a special pleader, trying – often in perfectly good faith – to obtain the decision he favors. Second, disagreement alone can provide alternatives to a decision. And a decision without an alternative is a desperate gambler’s throw, no matter how carefully thought through it might be. Above all, disagreement is needed to stimulate the imagination.

ACTION POINT: Organize dissent for a particular decision by bringing people with diverse points of view into the decision process. Choose on the basis of “what is right,” not “who is right.”

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


Organize Dissent [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

意思決定においては
意見の対立がなければならない。


 マネジメント上の意思決定は、全会一致によって行なえるようなものではない。対立する見解が衝突し、異なる視点が対話し、いくつかの判断からの選択があって、はじめて行うことができる。意思決定の原則とは、意見の対立がないときには決定を行なわないことである。
 GMのスローンは、「では全員お意見が一致していると考えてよいか」と聞き、異論が出ないときには、「では、意見の対立を生み出し、問題の意味について理解を深めるための時間が必要と思われるので、次回また検討することにしたい」といった。
 意見の対立を促すのには三つの理由がある。第一に、組織の囚人になることを防ぐことである。必ず誰かが何かを求めている。第二に、代案を手にすることである。いかに熟慮しようとも、代案なしでは決定は賭けに終わる。第三に、想像力を引き出すことである。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
いろいろな考えの人を意思決定のプロセスに参加させることによって、
意図して意見の不一致をもたらしてください。
誰が正しいではなく、何が正しいかを考えてください。


意図しての不一致 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.06 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Building Action into the Decision 意思決定と行動

A decision is only a hope until carrying it out has become somebody’s
work assignment and responsibility, with a deadline.


  A decision is a commitment to action. Until the right thing happens, there has been no decision. And one thing can be taken for granted: the people who have to take the action are rarely the people who have made the decision. No decision has, in fact, been made until carrying it out has become somebody’s work assignment and responsibility – and with a deadline. Until then, it’s still only a hope.
  A decision will not become effective unless needed actions have been built into it from the start. Converting a decision into action requires answering several questions:
  • Who has to know of this decision?
  • What action has to be taken?
  • Who is to take it?
  • What does the action have to be so that the people who have to do it can do it?
The action must be appropriate to the capacities of the people who have to carry it out. This is especially important if people have to change their behavior, habits, or attitudes for the decision to become effective.

ACTION POINT: Think through a decision you have made. Who has to know of the decision? What action has to be taken? Who has to take the action? Make sure the people who have to take the action are able to do so.

The Effective Executive
The Elements of Decision Making (Corpedia Online Program)


Building Action into the Decision [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

誰かの仕事として期限を定めないかぎり
いかなる意思決定もないに等しい。


 意思決定とは行動を約束することである。起こるべきことが起こらなければ、意思決定を行なったことにはならない。しかも、ここに一つ当然というべきことがある。ほとんどの場合、行動する役目の者は、意思決定を行なったものではないということである。
 したがって、誰かの仕事として期限を定めないかぎり、いかなる意思決定もないに等しい。よき意図があっただけに終わる。
 意思決定を行動に変えるには、いくつかの問いに答えなければならない。誰がこの意思決定を知らなければならないか、いかなる行動が必要か、誰がその行動をとるか、行動する役目の者が行動できるためには、その行動はいかなるものでなければならないか。
 意思決定を実行に移すための行動は、その行動をとるべき者の能力に見合っていなければならない。このことは、行動をとる者が、それまでの行動や習慣や態度を変えなければならないとき、とくに重要な意味をもつ。

(『経営者の条件』、eラーニング教材『意思決定の要因』)


ACTION POINT
あなたの意思決定を誰が知らなければならないか、
いかなる行動が必要か、誰が行動しなければならないかを考えてください。
行動をとる者に行動する力があることを確かめてください。


意思決定と行動 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.05 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Right Compromise 正しい妥協

“Half a loaf is better than no bread.”


  One has to start out with what is right rather than what is acceptable (let alone who is right) precisely because one always has to compromise in the end. But if one does not know what is right to satisfy the specifications and boundary conditions, one cannot distinguish between the right compromise and the wrong compromise – and will end up by making the wrong compromise.
  There are two different kinds of compromise. One kind is expressed in the old proverb, “Half a loaf is better than no bread.” The other kind is expressed in the story of the Judgment of Solomon, which was clearly based on the realization that “half a baby is worse than no baby at all.” In the first instance, the boundary conditions are still being satisfied. The purpose of bread is to provide food, and half a loaf is still food. Half a baby, however, does not satisfy the boundary conditions. For half a baby is not half of a living a growing child. It is a corpse in two pieces.

ACTION POINT: Now think through the problem you specified in the two previous readings. Make a decision that represents a compromise, half a loaf, but goes in the right direction toward the ideal solution. Then think of a compromise that is “no bread at all.”

The Effective Executive


The Right Compromise [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

半切れのパンでも
ないよりはまし。


 何が受け入れやすいかでなく、何が正しいかからスタートしなければならない。誰が正しいかなどは論外である。そもそも何が正しいかを知らなければ、正しい妥協と間違った妥協の区別がつかない。
 妥協には二種類ある。一つは古い諺の「半切れのパンでも、ないよりはまし」であり、もう一つはソロモン王の裁きの「半分の赤ん坊は奪われるよりも悪い」である。前者では、半分は目的を満足させる。パンの目的は食用であり、手にした半切れのパンは食用となる。だが後者では、半分は目的を満足させない。それは命あるものとしての子どもの半分ではない。死骸の半分にすぎない。

(『経営者の条件』)


ACTION POINT
直面している問題について、正しい妥協と間違った妥協の双方を書き出してください。


正しい妥協 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.04 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Decision Making 意思決定と妥協

Start with what is right rather than what is acceptable.


  One has to start out with what is right rather than what is acceptable precisely because one always has to compromise in the end. But if one does not know what is right, one cannot distinguish between the right compromise and the wrong compromise – and will end up by making the wrong compromise. I was taught this when I started in 1944 on my first big consulting assignment, a study of the management structure and management policies of the General Motors Corporation. Alfred P. Sloan, Jr., who was then chairman and chief executive officer of the company, called me to his office at the start of my study and said: “I shall not tell you what to study, what to write, or what conclusions to come to. My only instruction to you is to put down what you think is right as you see it. Don’t you worry about our reaction. And don’t you, above all, concern yourself with the compromises that might be needed to make your recommendations acceptable. There is not one executive in this company who does not know how to make a compromise without any help from you. But he can’t make the right compromise unless you first tell him what ‘right’ is.”
  The executive thinking through a decision might put this in front of him-or herself in neon lights.

ACTION POINT: Define an outcome for the decision in the previous reading that would perfectly satisfy your requirements.

The Effective Executive


Decision Making [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

何が受け入れられやすいかではなく
何が正しいかを考えなければならない。


 やがて妥協が必要になるからこそ、何が受け入れやすいかではなく、何が正しいかを考えなければならない。そもそも、何が正しいかを知らずして、正しい妥協と間違った妥協を見分けることはできない。その結果、間違った妥協をしてしまう。
 私はこのことを、一九四四年、はじめて大きなコンサルティングの仕事としてGMの組織構造と経営政策についての調査に手をつけたとき、教えられた。会長兼CEOだったスローンはこういった。「何を調べ、何を書き、何を結論とするかはお任せします。ただし、正しいと思うことはそのまま書いてください。反応は気にせず、妥協など考えないでください。妥協できない経営幹部はこの会社にはいません。しかし、何が正しいかを教えてくれなければ、正しい妥協もできません」
 意思決定を行なう者は、この言葉をネオン・サインにして机の前に飾っておくべきである。

(『経営者の条件』)


ACTION POINT
今直面している意思決定について、妥協前の結論を書き出してください。


意思決定と妥協 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.03 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Decision Objectives 意思決定の要件

A decision, to be effective, needs to satisfy the boundary conditions.


  A decision process requires clear specifications as to what the decision has to accomplish. What are the objectives the decision has to reach? In science these are known as “boundary conditions.” A decision, to be effective, needs to be adequate to its purpose. The more concisely and clearly boundary conditions are stated, the greater the likelihood that the decision will indeed be an effective one and will accomplish what it set out to do. Conversely, any serious shortfall in defining these boundary conditions is almost certain to make a decision ineffectual, no matter how brilliant it may seem.
  “What is the minimum needed to resolve this problem?” is the form in which the boundary conditions are usually probed. “Can our needs be satisfied,” Alfred P. Sloan presumably asked himself when he took command of General Motors in 1922, “by removing the autonomy of the division heads?” His answer was clearly in the negative. The boundary conditions of his problem demanded strength and responsibility in the chief operating positions. This was needed as much as control at the center and unity. The boundary conditions demanded a solution to a problem of structure, rather than an accommodation among personalities. And this, in turn, made his solution last.

ACTION POINT: Take a decision you are facing today. Clearly specify what purpose or need you want to fulfill by making the decision.

The Effective Executive


Decision Objectives [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

意思決定が成果をあげるには
満たすべき要件を明確にしておく必要がある。


 意思決定が成果をあげるには、満たすべき要件を明確にしておく必要がある。要件が何かを明らかにしなければならない。要件を明確かつ簡潔にするほど、意思決定は成果をあげるものとなり、達成しようとするものを達成するようになる。逆に、いかに優れた意思決定に見えようとも、要件が曖昧であれば成果をあげられないことは必定である。
 意思決定の要件は、問題を解決するために最低限必要なことは何かを問うことによって明らかにされる。一九二二年にGMのトップに就任したアルフレッド・P・スローン・ジュニアも、事業部長たちから権限を取り上げることによって必要なことは満たされるかと自問したにちがいない。答えはノーだった。GMは、事業部長たちが権限と責任をもつことを必要とした。統一性や中央の指導力と同じように必要とした。しかも、個々の人間の折り合いの問題ではなく、組織構造の問題として解決することを必要とした。
 これらの要件を満たしたことが、分権制というスローンの解決策を長続きさせた。

(『経営者の条件』)


ACTION POINT
意思決定にあたっては、常に満たすべき要件を明らかにしてください。


意思決定の要件 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.10.02 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

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【スエルテ - SUERTE】

Author:【スエルテ - SUERTE】
ピーター・ドラッカー(P.F.ドラッカー、Peter Ferdinand Drucker)の鋭い洞察力および示唆に富んだ文章は我々を魅了します。
『The Daily Drucker(ドラッカー 365の金言)』を元に毎日解説していきます。

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