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Maintaining Dynamic Equilibrium 変革と継続の実現

Management has to maintain the dynamic equilibrium
between change and continuity.


  My publisher in Japan, Diamond, recently published selected essays of mine, written over the last fifty years, under the title The Future Which Already Happened (The Ecological Vision, 1993). For this book, I wrote a kind of intellectual autobiography, which constitutes the last chapter of the book. In it, I record the beginning of my work more than sixty years ago, which was concerned with the balance between change and continuity. It was this concern that, ten years later, led me to the study of management. For I see in management, the specific organ of society that has to maintain the dynamic equilibrium between change and continuity, without which societies, organizations, and individuals perish.

ACTION POINT: Institute a systematic process of innovation to lead change.

Drucker on Asia


Maintaining Dynamic Equilibrium [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

マネジメントが
変革と継続のバランスを実現する。


 私の著作の日本での出版社ダイヤモンド社が、『すでに起こった未来』と題して五〇年にわたる私の論文を集めて発行した。私はその本の最終章で私自身の知的な遍歴について書いた。そのなかで私は、六〇年以上も前の最初の著作のテーマに触れた。それは変化と継続のバランスに対する関心だった。
 そして、まさにその一〇年後、私がマネジメントの研究に取り組むきっかけとなったのが、その関心だった。なぜならば、私はマネジメントを、社会、組織、一人ひとりの人間に不可欠な、変革と継続のバランスを実現すべき社会的機関として捉えたからだった。

(『創生の時』)


ACTION POINT
変革の担い手となるために、イノベーションのプロセスを組織に組み込んでください。


変革と継続の実現 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

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2009.08.31 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Finding Opportunity in Surprises 予期せぬ機会の追求

One scurvies problems by making them irrelevant because of success.


  Every surprise is something to be taken seriously. The entire reporting system kind of encourages the neglect of opportunities and surprises, but also it’s fairly easy to change. Fifty years ago, a friend and mentor of mine invented a system used in a big company that’s become very successful as a result. Every manager, down to the first-line supervisor, sits down every month and writes a letter with one subject: the unexpected. Not what went right or what went wrong, but the unexpected. And then they have a meeting and look at these things with the question: Does this tell us something? Now, the great majority don’t, the great majority are just anecdotes, but there are usually three or four that are relevant. And out of this, the company – a pharmaceutical company – has grown from a fairly unimportant commodity producer to one of the world’s leaders. And it’s come out of surprises, clinical surprises, like when a physician uses a medication for what it was not developed for and has amazing results. You have to focus on success, especially unexpected success, and run with it.

ACTION POINT: Write a letter to your boss each month identifying unexpected events. Pick out unexpected successes and pursue them.

“Meeting of the Minds,” Across the Board: The Conference Board Magazine


Finding Opportunity in Surprises [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

成功によって
問題は無意味化できる。


 予期せぬことを重視しなければならない。ところが、報告システムのほとんどが予期せぬことを無視するようになっている。この間違いを直すことはできる。
五〇年ほど前、私の先生役でもあった製薬会社の友人が、予期せぬものを利用するためのシステムを開発した。それは月に一回、予期せぬことを報告しあうことだった。大事なことは、うまくいったかではなく、予期せぬことだったかであるとした。そして、それらの予期せぬことの意味を検討することにした。もちろん多くは、たんに予期せぬものだったいうにすぎなかった。しかし、三つか四つは大きな意味のあるものがあった。
 その製薬会社は、それらの予期せぬものを利用することによって、世界的なリーダーに成長した。その一つが、開発目的とは異なる病気での予期せぬ治療効果だった。成功の追求、とくに予期せぬ成功の追及こそ重要である。

(「心の出会い」コンファレンス・ボード『アクロス・ザ・ボード』誌収載)


ACTION POINT
あなたの組織でも予期せぬ出来事について月一回報告を書いてください。
とくに予期せぬ成功を追及してください。


予期せぬ機会の追求 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.08.30 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Opportunity-Focused Organization 機会志向型組織の特徴

Performing organizations enjoy what they’re doing.


  Organizations have a gravity, the weight is constantly being pushed into being problem-focused, and one has to fight it all the time. Not very many organizations are good at what I call “exploitation of success.” Look at what is today the world’s largest consumer-electronics entertainment company: Sony. Basically, all Sony has ever done is run with the tape recorder and build on its success. But if you build that into the organization and demand it from everybody, then you create a receptivity for being opportunity-focused rather that problem-focused. And above all, you create enjoyment. I know this is not the academically respectable thing to say, but performing organizations enjoy that they’re doing. I’m always asked how I know what kind of an organization to accept as a client. When you walk through the door, you know in two minutes whether they enjoy it. And if they don’t enjoy it, then I’d rather not work for them. But if they like it and they feel that tomorrow is going to be better – that creates a totally different climate.

ACTION POINT: Do what you enjoy.

“Meeting of the Minds,” Across the Board: The Conference Board Magazine


The Opportunity-Focused Organization [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

仕事ができる組織は
仕事を楽しんでいる。


 組織には重みがある。その重みのために問題志向となり、問題解決に追われる。成功の利用に長けた組織はあまりない。しかし、世界最高の電子機器とエンタテイメントの企業ソニーは、テープレコーダーでの成功を基盤に事業を展開していった。
 成功の展開が機会志向の体質をつくりだす。組織も伸びる。学問的な言い方ではないが、仕事ができる組織は仕事を楽しんでいる。
 私は、どういう組織をクライアントにしているのかとよく聞かれる。訪ねてみれば、二分もしないうちに仕事を楽しんでいるかどうかがわかる。私は、仕事を楽しんでいない組織のコンサルティングを引き受けない。仕事が好きで、かつ楽観的であれば、それだけで組織の空気は違ってくる。

(「心の出会い」コンファレンス・ボード『アクロス・ザ・ボード』誌収載)


ACTION POINT
仕事を楽しんでください。


機会志向型組織の特徴 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.08.29 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Success Always Creates New Realities 成功がもたらす新しい現実

Only the fairy story ends “They lived happily ever after.”


  Success always obsoletes the very behavior that achieved it. It always creates new realities. It always creates, above all, its own and different problems. It is not easy for the management of a successful company to ask, “What is our business?” Everybody in the company thinks that the answer is so obvious as not to deserve discussion. It is never popular to argue with success, never popular to rock the boat. But the management that does not ask “What is our business?” when the company is successful is, in effect, smug, lazy, and arrogant. It will not be long before success will turn into failure.
  The two most successful American industries of the 1920s were anthracite coal mines and railroads. Both believed that God had given them an unshakable monopoly forever. Both believed that the definition of their business was so obvious as to eliminate all need for thought, let alone for action. Neither need have tumbled from its leadership position – the anthracite industry into total oblivion – had their managements not taken success for granted. Above all: when a management attains the company’s objectives, it should always ask seriously, “What is our business?” This requires self-discipline and responsibility. The alternative is decline.

ACTION POINT: Pick a product or service of your organization. How is the market share computed? What is your share of the market? Broaden your definition of the market (for example, from railroad to transportation). What is your share of the broader market?

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


Success Always Creates New Realities [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

幸せに暮らしましたで終わるのは
おとぎ話だけである。


 成功は常に、その成功をもたらした行動を陳腐化する。新しい現実をつくりだす。新しい問題をつくりだす。
 成功しているマネジメントが、事業は何かを問い直すことは容易でない。議論の余地はないとする。けちをつけることを好まず、ボートを揺らすことを好まない。しかし、成功しているときに自らの事業を問わないマネジメントは、つまるところ傲慢であって、怠慢である。成功が失敗に変わる日は近い。
 一九二〇年代にアメリカで最も繁栄していた産業が炭鉱と鉄道だった。いずれも、神が独占を与えてくれたものと考えていた。事業が何かはあまりに明白であって、考える必要もないと思っていた。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
あなたの製品の市場シェアはどのくらいですか。
市場の定義を大きくとった場合の市場シェアはどのくらいですか。


成功がもたらす新しい現実 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.08.28 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Charlie Company: Research Strategy ニッチ追求型の研究開発戦略

Charlie Company does no research. It looks for areas where
a fairly simple development can give it a near-monopoly position
in a small but important area.


  Charlie Company does no research. All it does is develop. It will not tackle any of the products Able or Baker companies consider attractive. It looks for areas in medical and surgical practice where existing products are not doing a good job, and where a fairly simple change can greatly improve the doctor’s or surgeon’s performance. And it looks for fields that are so small that once there is truly superior product, there is no incentive for anyone else to go in and compete.
  Its first product was a simple enzyme – actually known for forty years – to make cataract operations virtually bloodless and greatly ease the eye surgeon’s job. All the work that had to be done was to find a way to extend the shelf life of enzyme. The next product was a very simple ointment to put on the umbilical cord of infants to prevent infection and speed up healing. It has become standard in every maternity hospital throughout the world. The company later brought out a product to replace the toxic solution with which newborn babies used to be washed to prevent infection – again, primarily a matter of compounding rather than discovering. In each area, the world market is so limited – maybe to $20 million – that a single supplier, provided it offers a truly superior product, can occupy a near-monopoly position with a minimum of competition and practically no pressure on price.

ACTION POINT: Test your organization’s innovative strategy against that of Charlie Company.

Management Cases


Charlie Company: Research Strategy [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

小さな改善が
独占的な地位を与える分野を求める。


 中堅の製薬会社チャーリー社は、そもそも研究活動を行なわない。行なうのは開発活動だけである。チャーリー社が求める分野は、第一に、若干の開発活動で治療効果を高める分野である。第二に、市場が小さいため、ひとたび優れた製品が出現するや、新規参入のインセンティブが働かない分野である。
 たとえば、新生児のへその緒にぬる塗り薬がそうだった。病気予防に有効であって、世界中で標準薬になった。新生児用の殺菌液も開発した。発明というよりは組み合わせにすぎなかった。市場は小さく、それぞれの規模が二〇〇〇万ドル程度だった。したがって、一社で市場を独占でき、価格競争もないという市場だった。

(『状況への挑戦』)


ACTION POINT
あなたの組織の研究開発戦略を明らかにしてください。


ニッチ追求型の研究開発戦略 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.08.27 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Baker Company: Research Strategy 目的限定型の研究開発戦略

Baker’s aim is to come up with a small number of drugs in each field that
are clearly superior and offer significant advances to medical practice.


  The strategy of Baker Company is completely different. Its research lab, perhaps the most famous in the pharmaceutical industry, works in an enormous number of fields. It does not, however, enter a field until the basic scientific theoretical work has been done. Then it goes to work. Of every ten products that come out of its own laboratory, the company itself markets no more than two ore three. When it becomes reasonably clear that an effective drug will result from a line of research, the company carefully scrutinizes the product and, indeed, the entire field. First, is the new product likely to be medically so superior as to become the new “standard”? Second, is it likely to have major impact throughout the field of health care and medical practice rather than be confined to one specialty area, even a large one? And finally, is it likely to remain the “standard” for a good many years, rather than to be overtaken by competitive products?
  If the answer to any of these three questions is “No,” the company will license or sell the development, rather than convert it into a product of its own. This has been highly profitable in two ways. It has generated licensing income almost equal to the profits the company makes on the drugs it makes and sells under its own name. And it has assured that each of the company’s products is considered the “leader” by the medical profession.

ACTION POINT: Test your organization’s innovative strategy against that of Baker Company.

Management Cases


Baker Company: Research Strategy [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

研究成果を売る。


 ベイカー社の研究分野は多様である。基礎研究には手をつけない。その後の段階から作業にかかる。しかも、研究所が生み出す製品の二、三割しか市場に出さない。同社は有望な研究成果を詳細に調べる。第一に標準薬となりうるか、第二に予防と治療の全般にわたり影響を与えるか、第三に長年にわたって標準薬たりうるか。
 これらの問いのうち、いずれか一つでも答えがノーであれば、自社生産には手をつけず、研究成果を売ってしまう。この目的限定型の研究開発戦略は、ベイカー社の場合、二つの面で利益をもたらしている。自社製品の利益に匹敵する特許収入を生み出し、医師の間に標準薬メーカーとしての評価を確立している。

(『状況への挑戦』)


ACTION POINT
あなたの組織の起業家戦略をベイカー社のそれと比較してください。


目的限定型の研究開発戦略 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.08.26 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Able Company: Research Strategy 総力結集型の研究開発戦略

Three Case Studies on Innovation Strategy


Three pharmaceutical companies – Able, Baker, and Charlie – are among the most successful pharmaceutical business in the world. Able and Baker are very large. Charlie is medium-sized, but growing fast. All three companies spend about the same percentage of their revenues on research. There the similarity ends. Each of them approaches research quite differently.


Able’s aim is to gain early leadership in a major area, acquire dominance in it, and then maintain this leadership position.


  Able Company – spends a great deal of research money on one carefully selected area at a time. It picks this area when pure research in the universities first indicates a genuine breakthrough. Then, long before commercial products are available, it hires the very best people in the field, and puts them to work. Outside of these areas, however, the company spends no research money and is perfectly willing not to be a factor at all. The company takes big positions in big fields at a very early stage, at great risk, but also at great reward.

ACTION POINT: Able Company is pursuing the _______ entrepreneurial strategy (see August 16) and the _______ window of opportunity (see July 12).

Management Cases


Able Company: Research Strategy [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

重要分野で
リーダーシップを握る。


 製薬会社のエイブル社、ベイカー社、チャーリー社は、好業績のグローバル企業である。対売上げ比における研究開発費は、ほぼ同率である。しかし、研究開発に対する姿勢は三者三様である。
 エイブル社は、特定の分野に基礎研究の段階から大量の資金を投入する。その分野で最高の人材を迎え入れる。他の分野にはまったく研究開発費を使わない。こうして同社は、重要な分野で早くから重要な地位を占める。このような総力結集型の研究開発は、リスクは大きいが見返りも大きい。

(『状況への挑戦』)


ACTION POINT
エイブル社は何をイノベーションの機会としていましたか。
いかなる起業家戦略をとっていましたか。


総力結集型の研究開発戦略 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.08.25 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Threats to Niche Strategies ニッチ戦略の限界

While it lasts, the niche strategy is the most profitable
entrepreneurial strategy.


  What all niche strategies have in common is that they are unlikely to endure forever. One threat is for the niche to be outflanked, and especially by technological change. That happened to Alcon. Fifteen years after it became a worldwide near-monopoly, somebody in Czechoslovakia invented a new cataract operation, the implant lens, in which eye muscle has to be maintained rather than dissolved. And Alcon’s solvent became history.
  Another threat is if a niche becomes the main mass market. That’s what happened to the Travelers Cheque. Before World War II, a European trip for Americans was still the rare exception. Now the transatlantic jets carry more passengers in two days between Europe and the U.S. than all the steamships carried in an entire year before World War II. And the new mass traveler uses a credit card. And when the automobile market became a mass market, in the U.S. during World War I and in Europe and Japan after World War II, the intense pressure to cut costs meant that to be the niche supplier depending on a specialty skill ceased to yield niche profits. These players were the ones, and still are, on which the automobile companies put the greatest pressure to cut prices. And they had no choice but to yield.

ACTION POINT: Evaluate the threats of obsolescence to any of your products, processes, and services. Maintain a systematic program of innovation to offset inevitable threats to the products and services of your enterprise.

Innovation and Entrepreneurship
Entrepreneurial Strategies (Corpedia Online Program)


Threats to Niche Strategies [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

ニッチ戦略の弱点は
永続性の欠如である。


 あらゆるニッチ戦略に共通する弱点が永続性の欠如である。
 第一が、技術上の変化に足をすくわれることである。白内障手術用酵素の市場は、チェコで開発された新しい手術方法のためになくなってしまった。
 第二が、専門市場が大衆市場に変わることである。第二次大戦前は、アメリカ人にとってヨーロッパ旅行は珍しいことだった。ところが、わずか二日間の航空旅客数が年間の船舶旅客数を上回るようになり、しかもクレジットカードが普及した。自動車市場が大衆市場に変わったときには、部品市場もコスト競争の渦中に入り、もはやニッチ市場とはいえなくなった。

(『イノベーションと起業家精神』)、eラーニング教材『起業・新事業戦略』)


ACTION POINT
あなたの製品、サービス、プロセスのすべてについて
陳腐化の状況をチェックしてください。
陳腐化に対抗すべく、イノベーションのためのプログラムを作成してください。


ニッチ戦略の限界 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.08.24 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Ecological Niche: Specialty Market 専門市場戦略

With the specialty-market strategy the innovator must create
a small but profitable new market.


  The final niche strategy is to establish a specialty-market niche big enough to be profitable but small enough not to make it worthwhile for potential competitors to invade it. For example, the most profitable financial product for twenty or more years, from 1919 until World War II and even a decade beyond, was the American Express Travelers Cheque – a specialty-market niche. The Travelers Cheque was much safer than carrying a lot of cash and usable everywhere – they were accepted, for instance, by every European hotel. Banks sold the Cheques and got a small fee for each transaction. This not only kept American Express from needing to market the Cheques, but it also discouraged the banks from launching a competing service. And American Express made oodles of money because Cheque owners would hold the Cheques for months, or even years, before cashing them, during which time American Express had the “float,” that is, the interest-free use of the money the Cheque holders had paid. Everyone in the financial industry knew how profitable the Travelers Cheques were. But the market then was so small that there was no point in any major bank trying to muscle its way into it.

ACTION POINT: Describe your own examples of the three ecological-niche innovation strategies: Tollbooth, Specialty Skill, and Specialty Market. Exploit one or more of these ecological strategies.

Innovation and Entrepreneurship
Entrepreneurial Strategies (Corpedia Online Program)


Ecological Niche: Specialty Market [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

専門市場戦略では
小さな特別の市場をつくりだす。


 ニッチ戦略の一つに、競争相手が現れるほど大きくはない市場を狙う専門市場戦略がある。
 よい例が、第一次大戦後かなりの間、最も利益のあがる金融商品として知られたアメリカン・エキスプレスのトラベラーズチェックだった。安全であって、あらゆるホテルで通用した。しかも、銀行が販売してくれた。加えて現金化されるまでの間、膨大な現金を無利子で手に入れ運用することができた。これは公然の秘密だった。しかし大銀行が参入するには、当時の旅行者相手の市場はあまりに小さかった。

(『イノベーションと起業家精神』)、eラーニング教材『起業・新事業戦略』)


ACTION POINT
関所戦略、専門技術戦略、専門市場戦略の可能性を考えてください。
実際にそれらの展開を検討してください。


専門市場戦略 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.08.23 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Ecological Niche: Specialty-Skill Strategy 専門技術戦略

If the specialty skill is properly maintained the innovator
is usually protected against competition.


  The second ecological niche is the specialty-skill strategy. Here the niche an innovator occupies is just as unique as in the tollbooth strategy, but it tends to be somewhat larger. For example, everyone can name the major U.S. automobile manufacturers. But how many people know the companies that make the brake pads or electrical circuits or headlamps that go into these cars? Those largely unknown companies occupy a specialty-skill position in an ecological niche. Developing high skill at a very early time in a new industry or market captures this position. Once the market begins to grow, the innovator has a significant head start over potential competitors and has already become the standard industry supplier.
  The best example is that of America’s leading twentieth-century inventor, Charles Kettering. Kettering aimed in all his inventions at creating a vastly profitable niche business. And his first, and probably the world’s most profitable invention, was aimed at creating a specialty-skill niche market. It was the self-starter. Until then, automobiles had to be started by cranking by hand, which was very hard and also quite dangerous. But for fifteen years or so, during the period of the most rapid growth in the automobile industry, every carmaker had to buy Kettering’s self-starter. It added very little to the cost of the car, maybe 1 or 2 percent. But Kettering’s profit margins were known to be around 500 percent or more.

ACTION POINT: Exploit rapidly growing segments in your industry by providing a specialty skill for that industry that improves upon existing operations.

Innovation and Entrepreneurship
Entrepreneurial Strategies (Corpedia Online Program)


Ecological Niche: Specialty-Skill Strategy [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

専門技術さえあれば
競争を恐れることはない。


 ニッチ戦略の一つに専門技術戦略がある。
 大手自動車メーカーの名前を知らない人はいない。ところが、電気系統システムを供給する部品メーカーの名前を知っている人はほとんどいない。それら有名でない部品メーカーが専門技術のニッチを占拠している。彼らは、自動車産業において、いち早く専門技術を開発することによって早い時期に市場を獲得した。
 よい例が二〇世紀最高の発明家チャールズ・ケタリングだった。彼は常にニッチの確保を目指した。手始めがクランクのいらないセルフスターターだった。自動車産業勃興期の一五年間、あらゆる自動車メーカーがケタリングの製品を買わざるをえなかった。価格は自動車の一%か二%にすぎなかったが、ケタリングの利益率は五〇%におよんだ。

(『イノベーションと起業家精神』)、eラーニング教材『起業・新事業戦略』)


ACTION POINT
急成長分野向けの専門技術の開発に力を入れてください。


専門技術戦略 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.08.22 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Ecological Niche: Tollbooth Strategy 関所戦略

If the innovator succeeds, it will have a nearly impenetrable position.


  The fourth major entrepreneurial strategy, occupying an ecological niche, allows an innovator to establish a virtual monopoly in a small niche market. The first niche strategy is the tollbooth strategy. Under the tollbooth strategy, the innovator creates a product or service that is an indispensable part of a large process. Then the cost of using the product becomes eventually irrelevant. Here the market must be so limited that whoever occupies the niche first is able to effectively bar anyone else from entering it.
  Here is an example: Alcon, a company started in the late 1950s by a salesman for a major pharmaceutical company. He had known all along that there was a major incongruity in the operation for senile cataracts in the eyes. There was one dangerous procedure in the surgery where the surgeon had to sever a piece of muscle tissue with a slight risk of bleeding that would destroy the eye. The innovator read up on what was known about this muscle and found almost immediately that an enzyme dissolved it without bleeding or cutting. But there had been no way to prevent this enzyme from disintegrating and to give it shelf life. Then the innovator found that since 1890 a number of substances had been developed to give enzymes stability and shelf life. He patented the application of one of these substances to the enzyme, and within eighteen months he had the world market for the stuff.

ACTION POINT: Exploit an incongruity in an internal process using the tollbooth strategy.

Innovation and Entrepreneurship
Entrepreneurial Strategies (Corpedia Online Program)



関所戦略は
難攻不落の関所を占拠する。


 ニッチ戦略は、小さなニッチ(隙間、適所)での独占を目指す。ニッチ戦略の一つである関所戦略では、プロセスの一部として不可欠の部分を探す。プロセス全体から見れば、問題にならないコストのものである。しかも、あまりに売上げが小さいために、競争相手が入ってくる余地がない。
 一九五〇年代のはじめ、製薬会社の営業マンが創業したアルコン・ラボラトリーズは、白内障手術から出血をともなうプロセスを取り除くための酵素の保存薬を開発した。一年半後には、世界中の市場を抑えていた。

(『イノベーションと起業家精神』)、eラーニング教材『起業・新事業戦略』)


ACTION POINT
あなたの産業におけるプロセス上のギャップを探してください。

2009.08.21 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Changing Economic Characteristics 価格戦略

Successful innovators price according to what the customer pays for.


  Under the other entrepreneurial strategies, the innovator has to come up with an innovator product or service; here the strategy itself is the innovation. The innovative strategy converts an existing product or service into something new by changing its utility, its value, and its economic characteristics. There is new economic value and new customers, but no new product or service. Often the most successful way to change the economic characteristics of a product or service is to change its pricing. In the end the producer gets at least the same amount of money, if not a good deal more. But the way pricing is structured reflects the customer’s reality rather than the reality of the producer.
  Here is an example. The Internet was designed as an information network. And most providers charged for access to it, such as for hosting an e-mail address. But Yahoo and other companies give away Internet access. It gets paid for by advertisers whose ads the customers have to see when they go online. Yahoo asked: “Who is the customer?” Its answer: “It’s a supplier who wants access to a potential customer.” This changed the characteristics of the industry. It gave the Internet a new dimension.

ACTION POINT: Determine what your customers really buy. Serve them in a way that better meets their needs and also creates enhanced economic results for your organization.

Innovation and Entrepreneurship
Entrepreneurial Strategies (Corpedia Online Program)



価格戦略は
顧客に合わせて価格をつける。


 起業家戦略には、製品やサービスのイノベーションが必要である。ところがここに、価格のつけ方がイノベーションであるという起業家戦略がある。製品やサービスは昔からあるものでよい。この戦略は、その昔からある製品やサービスを新しい何かに変える。価格のつけ方によって、効用、価値、経済的な特性を変化させる。新しい価値を生み、新しい顧客を生む。しかし、製品やサービスそのものは変えない。
 生産者が最終的に手にする額は同じである。しかし、その価格は顧客の事情に合わせてつける。
 インターネットは情報ネットワークである。そこで大方のプロバイダーはアクセス料をとる。ところが何社かはアクセス料をとらない。広告をのせ、広告料をとる。ヤフーは、顧客は誰かを考えた。アクセスしてくるもの目当てに広告を出す者だった。この洞察からネット産業の性格が変わった。インターネットに新しい世界が開けた。

(『イノベーションと起業家精神』)、eラーニング教材『起業・新事業戦略』)


ACTION POINT
あなたの顧客が本当に買っているものを調べてください。
本当のニーズを探りあててください。

2009.08.20 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Entrepreneurial Judo 柔道戦略

Entrepreneurial Judo turns what the market leaders consider their
strengths into the very weakness that defeat them.


  The Japanese judo master looks for the strength that is his opponent’s pride and joy. He assumes, and does so with high probability, that the opponent bases his strategy on this strength in every fight. And then the judo master figures out where this continuing reliance on a particular strength leaves the opponent vulnerable and undefended. Then he turns his opponent’s strength into the opponent’s fatal weakness that defeats the opponent.
  Businesses, like judo fighters, tend to become set in their behaviors. And then Entrepreneurial Judo turns what the market leaders consider their strengths into the very weakness that defeat them. For example, the Japanese became the leaders in one American market after the other: first in copiers, then in machine tools, then in consumer electronics, then in automobiles, and then in fax machines. The strategy was always the same. They turned what the American considered their strength into a weakness that defeated the American companies. The Americans saw high profitability as their greatest strength. And thus they focused on the high end of the market and left the mass market undersupplied and underserviced. The Japanese moved in with low-cost products with minimum features. The Americans didn’t even try to fight them. But when the Japanese had taken over the mass market they had the cash flow to move in on the high-end market, too. And they soon came to dominate both the mass market and the high-end market.

ACTION POINT: Be agile, recognize the strengths of your competitors, and look for opportunities in parts of the market that they have ignored.

Innovation and Entrepreneurship
Entrepreneurial Strategies (Corpedia Online Program)



柔道戦略は
リーダーの地位にある者の隙を突く。


 柔道の名人は相手の得意技を熟知している。相手がその技を使うことを察知する。その技がいかなる隙を生むかを予期する。その隙をつくことによって相手を倒す。
 事業においては行動はパターン化する。事業における柔道家は、リーダーの地位にある者の得意技に隙を見つける。日本企業はこの方法によって、家庭用電子機器、工作機械、自動車、コピー機、ファックス機の市場でリーダーの地位を得た。いずれも戦略は同じだった。アメリカ企業が得意とするものの隙をついた。
 アメリカ企業は、高級品市場の利益幅を狙って一般市場をなおざりにした。そこへ日本企業が単機能の低価格品を持ち込んだ。アメリカ企業は戦おうとさえしなかった。しかし普及品で成功した日本企業は、そこで得た豊富な資金を使って、高級品市場に進出した。こうして二つの市場のいずれをも手にした。

(『イノベーションと起業家精神』)、eラーニング教材『起業・新事業戦略』)


ACTION POINT
競争相手の得意技を研究し、相手が手を抜いているところに機会を見出してください。

2009.08.19 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Hitting Them Where They Aren’t 創造的模倣

“Hitting them where they aren’t” outflanks the leader by creative imitation.


  Here, the innovator doesn’t create a major new product or service. Instead, it takes something just created by somebody else and improves upon it. This is imitation. But it is creative imitation because the innovator reworks the new product or service to better satisfy customer’s wants and needs. Once the innovator succeeds in creating what customers want, it can achieve leadership and take control of the market.
  The perfect example is how IBM became the leading producer o PCs in the 1970s. Apple invented the PC. When the Apple appeared, it was an instant sensation. IBM set to work to outflank the Apple. It asked, “What are Apple’s shortcomings?” Within eighteen months IBM had on the market a PC that did everything the PC customers needed and wanted but had what the Apple lacked: software. And within another year IBM’s PC had become the market leader worldwide; it held that position for more than ten years. And Apple had become marginal. It almost went under and only turned itself around into a respectable niche player twenty-odd years later, in the late 1990s.

ACTION POINT: Look for a successful innovation of a competitor’s and improve upon it, thus outflanking your competitor.

Innovation and Entrepreneurship
Entrepreneurial Strategies (Corpedia Online Program)



創造的模倣は
リーダーの地位にある者を追い抜く。


 二番手戦略では、起業家は新しい製品やサービスを創造しない。誰かが創造したものを改善する。その一つが模倣である。だが顧客のニーズと欲求に、よりよく応えられるようにするがゆえに創造的である。こうして顧客の欲するものの創造に成功するならば、リーダーの地位を獲得し、市場を支配することになる。
 誰かが新しいものを感性間近までつくりあげるのを待つ。そこで仕事にかかる。短時間で顧客が望み、満足し、代価を払うものをつくりあげる。直ちに標準となり、市場を奪う。
 一九七〇年代に、IBMがこの戦略でパソコン市場を席捲した。開発したのはアップルだった。アップルのパソコン開発はそれ自体一つの大事件だった。IBMはアップルを追い抜くための作業を開始した。アップルに欠けているものが何かを分析し、一年半後にはユーザーが必要とするソフトを搭載したパソコンを出した。
 その一年後には世界中で市場のリーダーとなり、その後一〇年以上にわたってその地位を守った。他方、アップルは限界的な存在となり、二〇年後の一九九〇年代末、ようやくニッチの位置を見つけた。

(『イノベーションと起業家精神』)、eラーニング教材『起業・新事業戦略』)


ACTION POINT
競争相手が行なったイノベーションを改善してください。

2009.08.18 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

First with the Most 総力戦略

“Being Fustest with the Mostest.”


  “First with the most” was the expression used by a Confederate general to describe his cavalry unit’s consistent victories in the Civil War. In business, it describes the strategy in which an innovator looks to attain leadership, if not outright dominance. This is the entrepreneurial strategy with the potentially highest rewards; but it’s also the most risky one. There can be no mistakes or second chances. The outcome is either market and industry leadership or nothing at all. Entrepreneurs must be right the first time; otherwise, they fail. For every innovator that succeeds with this strategy, dozens fail. Yet if the “first with the most” strategy succeeds, the innovator reaps tremendous rewards. It’s the strategy that underlies the success and market leadership of such giants as 3M, Procter & Gamble, Intel, and Microsoft.
  Yet there is a special risk to this strategy: to achieve initial success, then to be outflanked by someone practicing the next entrepreneurial strategy, “hitting them where they aren’t.” For example, the two young engineers who started the Apple computer company in the proverbial garage, without financial backers or previous business experience, aimed from the beginning at creating an industry and dominating it. But they were soon outflanked by IBM.

ACTION POINT: When you develop a new product, process, or service, remember, protect your flank.

Innovation and Entrepreneurship
Entrepreneurial Strategies (Corpedia Online Program)



起業家精神の筆頭は
総力戦略である。


 総力戦略とは、南北戦争における南軍騎兵隊の勝利の方程式である。起業家は、この戦略によってトップの地位を得ようとする。得るものが大きい代わりに、リスクも大きい。失敗は許されず、チャンスは一度しかない。成功すればリーダーの地位を得、失敗すれば何も得られない。最初から的確に行動しなければならない。さもなければ失敗する。しかも成功は一〇に一つである。成功すれば膨大な収穫を得るこれが3M、P&G,インテル、マイクロソフトがとった戦略だった。
 この戦略には特有のリスクがある。成功した後でさえ、もう一つの戦略、二番手戦略を使う後発組に脅かされる。アップルを設立した二人の若者は、後循も資金も経験もなしに新産業を生み、それを支配した。だが、二番手戦略を使ったIBMには追い抜かれた。

(『イノベーションと起業家精神』)、eラーニング教材『起業・新事業戦略』)


ACTION POINT
新しい製品、サービス、プロセスを開発したならば、
脇を固め、追い抜かれないようにしてください。

2009.08.17 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Exploiting Innovative Ideas 4つの起業家戦略

Creativity is sexy, but the real problem is the shockingly
high morality rate of healthy new products or services.


  There usually are more good ideas in even the stodgiest organization than can possibly be exploited. The real problem is the shockingly high morality rate of healthy new products or services. And like yesterday’s infant morality rate, the morality rate of new products and services is totally unnecessary. It can be reduced fairly fast and without spending a great deal of money. Much of it is simply the result of ignorance of the entrepreneurial strategies. The right entrepreneurial strategy has a very high chance of success.
  There are four specifically entrepreneurial strategies aiming at market leadership: being “Fustest with the Mostest”; “Hitting Them Where They Ain’t”; finding and occupying a specialized “ecological niche”; and changing the economic characteristics of a product, a market, or an industry. These four strategies are not mutually exclusive. One and the same entrepreneur often combines two, sometimes even elements of three, in one strategy. Still, each of these four has its prerequisites. Each fits certain kinds of innovation and does not fit others. Each requires specific behavior on the part of the entrepreneur. Finally, each has its own limitations and carries its own risks.

ACTION POINT: Be systematic in exploiting innovative ideas, remembering these four strategies for success.

Innovation and Entrepreneurship
Entrepreneurial Strategies (Corpedia Online Program)



創造性は格好がよい。
問題は死亡率が高いことである。


 平凡で退屈な組織にさえ、優れたイノベーションの種は消化しきれないほどある。問題は、せっかく仕上げた製品やサービスの死亡率があまりに高いことである。だが、かつての乳幼児死亡率と同じように、その高さに必然性はない。さほどコストをかけなくとも下げることはできる。
 死亡率の高さは、戦略を知らないからである。戦略さえ適切であれば、成功率は格段に上がる。
 起業家戦略は四つある。総力戦略、二番手戦略、価格戦略、ニッチ戦略である。これらは互いに相容れないものではない。二つあるいは三つの戦略を組み合わせて一つの戦略にすることもできる。しかし、これら四つの戦略にはそれぞれの特質がある。適合するイノベーションと適合しないイノベーションがある。それぞれが起業家に対し異なる行動を要求する。特有の限界をもち、特有のリスクをともなう。

(『イノベーションと起業家精神』)、eラーニング教材『起業・新事業戦略』)


ACTION POINT
とるべき戦略を念頭におきつつ、イノベーションの種を探してください。

2009.08.16 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Finding Opportunities in Vulnerabilities 事業機会実現のための行動

Finding and realizing the potential of a business
is psychologically difficult.


  Finding and realizing the potential of a business is psychologically difficult. It will always be opposed from within because it means breaking with old, established habits. It often means giving up the very skill people are proudest of. To fight the threat, to manage an imbalance, and above all to make a process efficient despite its inherent weaknesses, requires great effort.
  Searching for the potential of opportunity in a company’s vulnerabilities, limitations, and weaknesses is therefore likely to be resented by its most accomplished people as a direct attack on their position, pride, and power. This is the reason why the opportunities are often not realized by the industry leaders but by people on or near the outside. That this area is difficult, both objectively and psychologically, only means that businesses have to work hard at it and that managements have to stress it heavily.

ACTION POINT: Convert the vulnerabilities of your enterprise into opportunities.

Managing for Results



事業機会の発見とその実現には
心理的な困難がともなう。


 事業機会の発見とその実現には、心理的な困難がともなう。確立された習慣の破壊を意味するがゆえに、内部の抵抗を受ける。それはしばしば、最も誇りにしてきた能力の放棄を意味する。
 脅威と戦い、アンバランスをやりくりし、固有の弱みをもつプロセスを効率化するには多大の労力を要する。しかも、自社の弱みや制約のなかに機会を探すなどということは、最も実績のある人たちからは、地位、誇り、力への直接の攻撃として怒りを買う。
 産業内のリーダー企業ではなく、産業外の、あるいは周縁部の企業によって機会が実現されていくことの多い理由がこれである。しかし、実現が難しいということは、逆にそこに力を入れ、その重要性を強調しつづけなければならないことを意味する。

(『創造する経営者』)


ACTION POINT
組織の弱みを機会に転化するために、実際に行動してください。

2009.08.15 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Unrealized Business Potential 事業機会の発見

“Opportunity is where you find it,” not where if finds you.


  Luck, chance, and catastrophe affect business as they do all human endeavors. But luck never built a business. Prosperity and growth come only to the business that systematically finds and exploits its potential. No matter how successfully a business organizes itself for the challenges and opportunities of the present, it will still be far below its optimum performance. Its potential is always greater than its realized actuality.
  Dangers and weaknesses indicate where to look for business potential. To convert them from problems into opportunities brings extraordinary returns. Opportunities have to be reflected against the experience of a company and against its past successes and failures. Sometimes all that is needed to accomplish this transformation is a change in the attitude of the executives. Three questions will bring out the hidden potential of a business:

  • What are the restraints and limitations that make the business vulnerable?
  • What are the imbalances of the business?
  • What are we afraid of, what do we see as a threat to this business – and how can we use it as an opportunity?

ACTION POINT: Answer these three questions for your enterprise and move closer to optimum performance.

Managing for Results



機会は見つけるものであって
向こうからやってくるものではない。


 運と機会はあらゆる人間活動に影響を与え、事業に影響を与える。しかし、運だけで事業はつくれない。機会を発見し、それを開拓する企業だけが繁栄し、成長する。しかも、いかに体制を整えようとも、実現できるものはその可能性をはるかに下回る。機会は、現実に実現されるものの数を上回る。
 危険や弱みが機会の存在を教える。それらを機会に転化するとき、異常な成果が得られる。時には、そのような転化はマネジメントの姿勢だけでもたらされる。
 機会の存在は三つの問いによって明らかにされる。第一に、事業を脆弱なものにしている制約は何か。第二に、事業内においてアンバランスになっているものは何か。第三に、事業に対する脅威として恐れているものは何か。

(『創造する経営者』)


ACTION POINT
あなたの事業において、制約、アンバランス、脅威になっているものは何でしょうか。

2009.08.14 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Management Team for the New Venture ベンチャーのトップチーム

Key activities are not to be found in books.
They emerge from analysis of the specific enterprise.


  Whenever the objective economic indicators of a new venture indicate that the business may double within three or five years, then it is the duty of the founder or founders to build the management team the new venture will soon require. First of all the founders, together with other key people in the firm, will have to think through the key activities of their business. What are the specific areas upon which the survival and success of this particular business depend? Every activity that any member of the group thinks belongs there should go down on the list.
  The next step is, then, for each member of the group, beginning with the founder, to ask; “What are the activities that I am doing well?” And what are the activities that each of my key associates in this business is actually doing well?” Next one asks: “Which of the key activities should each of us, therefore, take on as his or her first and major responsibility because they fit the individual’s strengths? Which individual fits which key activity?” Then the work on building a team can begin. But all key activities need to be covered by someone who has proven ability in performance.

ACTION POINT: Examine a successful new venture either inside or outside of your enterprise. Was the innovator successful in defining key activities and assigning those to people of proven competence?

Innovation and Entrepreneurship



重要な活動が何かは本には書いていない。
それは事業によって異なる。


 客観的な指標によって、三年から五年後に倍の規模に成長することが明らかになったならなば、やがて必要となるトップマネジメント・チームの構築が急務である。まず創業者自身が、事業にとってとくに重要な活動について主な関係者と相談しなければならない。存続と成功がかかっている活動は何か。重要な活動としてあげられたものは、すべて検討の対象としなければならない。
 次に、創業者をはじめとする主な関係者の一人ひとりが、自らが得意とするもの、ほかの人たちが得意とするものが何かを考えなければならない。それぞれの強みに応じて、いずれの活動を担当すべきか、いずれの活動に適しているかを考えなければならない。こうして、ようやくトップマネジメント・チームを構成できるようになる。
 重要な仕事は、すべて実力のある者が担当するようにしなければならない。

(『イノベーションと起業家精神』)


ACTION POINT
成功したベンチャーを調べてください。
重要な仕事はそれぞれ得意とする人たちが担当しているはずです。

2009.08.13 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Managing Cash in the New Venture ベンチャーの運転資金

There is an old banker’s rule of thumb according to which one assumes
that bills will have to be paid sixty days earlier than expected
and receivables will come in sixty days later.


  Entrepreneurs starting new ventures are rarely unmindful of money; on the contrary, they tend to be greedy. They therefore focus on profits. But this is the wrong focus for a new venture, or rather, it comes last rather than fast. Cash flow, capital, and controls come much earlier. Without them, the profit figures are fiction – good for twelve to eighteen months, perhaps, after which they evaporate. Growth has to be fed. In financial terms this means that growth in a new venture demands adding financial resources rather than taking them out. The healthier a new venture and the faster it grows, the more financial feeding it requires.
  The new venture needs cash-flow analysis, cash-flow forecasts, and cash management. The fact that America’s new ventures of the last few years (with the significant exception of high-tech companies) have been doing so much better than new ventures used to do is largely because the new entrepreneurs in the United States have learned that entrepreneurship demands financial management. Cash management is fairly easy if there are reliable cash-flow forecasts, with “reliable” meaning “worst case” assumptions rather than hopes. If the forecast is overly conservative, the worst that can happen is a temporary cash surplus.

ACTION POINT: Develop “worst case” estimates of cash flow and cash forecasts for new ventures. Monitor receivable and inventory levels closely.

Innovation and Entrepreneurship



債務は2か月早く決済しなければならず
債権は2か月遅く決済される。


 起業家が金に無頓着ということはあまりない。多くの場合、貪欲である。そのため利益を重視する。しかし、それはベンチャーとしては間違った態度である。利益は結果としてもたらされるのであって、最初に考えるべきものではない。
 利益よりもキャッシュのほうが先に問題になる。キャッシュがなければ、利益の数字も虚構に終わる。目の前の利益など一年から一年半で消える。成長には栄養が必要である。成長するということは、キャッシュの余剰ではなくキャッシュの不足を意味する。ベンチャーの成長が健全であって早いほど、より多くの財務上の栄養を必要とする。
 ベンチャーはキャッシュフロー分析、キャッシュフロー予測、キャッシュフロー管理を必要とする。ここ数年、ベンチャーの経営状態がよくなっているのは、起業家精神には財務上のマネジメントが不可欠なことが、ようやく理解されはじめたからである。
 財務のマネジメントは、キャッシュフロー予測によって容易に行うことができる。ここでいう予測とは、希望的観測ではなく最悪のケースを想定した予測である。たとえ慎重すぎたとしても、キャッシュが一時的に余るだけのことである。

(『イノベーションと起業家精神』)


ACTION POINT
最悪のケースのキャッシュフロー予測を行なっておいてください。
売り掛けと在庫に目を光らせてください。

2009.08.12 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Rapidly Growing New Venture ベンチャーの財務

The more successful a new venture is, the more dangerous
the lack of financial foresight.


  The lack of adequate financial focus on the right financial policies is the greatest threat to the new venture in the next stage of its growth. It is, above all, a threat to the rapidly growing new venture. Suppose that a new venture has successfully launched its product or service and is growing fast. It reports “rapidly increasing profits” and issue rosy forecasts. The stock market then “discovers” the new venture, especially if it is high-tech or in a field otherwise currently fashionable. Predictions abound that the new venture’s sales will reach a billion dollars within five years.  Eighteen months later, the new venture collapses. It is suddenly awash in red ink, lays off 180 of its 275 employees, fires the president, or is sold at a bargain price to a big company. The causes are always the same: lack of cash; inability to raise the capital needed for expansion; and loss of control, with expenses, inventories, and receivables in disarray. These three financial afflictions often hit together at the same time. Yet any one of them by itself endangers the health, if not the life, of the new venture. Once this financial crisis has erupted, it can be cured only with great difficulty and considerable suffering.

ACTION POINT: Develop sound financial plans and controls for your new venture. Don’t look at your accounting and finance people as “bean counters.”

Innovation and Entrepreneurship



成功するほど
財務見通しの欠如が命とりになる。


 財務志向の欠如は、ベンチャーの成長期における最大の問題である。とくに急成長しつつあるベンチャーにとって命とりになる。製品やサービスで成功し、急成長する。大幅な増益とバラ色の見通しを発表する。ハイテクの流行分野であれば株式市場が注目する。五年以内に売上げ一〇億ドルという見通しさえ聞かれるようになる。
 だが一年半後、挫折する。二七五人の従業員のうち一八〇人を解雇せざるを得なくなる。社長は退陣させられる。あるいは大企業に安値で買い取られる。原因はいつも同じである。
 第一に、今日必要な現金がない。第二に、事業拡大に必要な資本がない。第三に、支出、在庫、債権を管理できない。
 おまけに、これら三つの病は同時に起こる。たとえ一つであっても健康を損なう病である。財務上の危機はひとたび起こるならば、立て直しに非常な苦労と苦痛をともなう。

(『イノベーションと起業家精神』)


ACTION POINT
必ず財務計画を立ててください。財務や会計を軽く見てはいけません。

2009.08.11 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Infant New Venture ベンチャーマネジメント

Businesses are not paid to reform customers.


  Above all, the people who are running a new venture need to spend time outside: in the market place, with customers, and with their own sales force, looking and listening. The new venture needs to build in systematic practices to remind itself that a “product” or a “service” is defined by the customer, not by the producer. It needs to work continuously on challenging itself in respect to the utility and value that its products or services contribute to customers. The greatest danger for the new venture is to “know better” that the customer what the product or service is or should be, how it should be bought, and what it should be used for. Above all, the new venture needs willingness to see the unexpected success as an opportunity rather than as an affront to its expertise. And it needs to accept that elementary axiom of marketing: Businesses are not paid to reform customers. They are paid to satisfy customers. Lack of market focus is typically a disease of the “neonatal,” the infant new venture. It is the most serious affliction of the new venture in its early stages – and one that can permanently stunt even those that survive.

ACTION POINT: See the unexpected success of a new venture as an opportunity not as a problem.

Innovation and Entrepreneurship



事業の目的は
顧客を変えることではない。


 ベンチャーのマネジメントは外へ出て行かなければならない。市場に出かけ、顧客やセールスマンと時間を過ごし、見たり、聞いたりしなければならない。製品やサービスの意味を決めるのは、顧客であって生産者ではないことを常に思い起こす仕組みをつくらなければならない。顧客に提供している効用や価値について、絶えず自問しなければならない。
 最大の危機は、製品やサービスが何であり、何であるべきかであり、いかに買われ、いかに使われるかについて、顧客以上に知っていると過信することにある。予期せぬ成功を不快とせず、機会として見なければならない。
 事業の目的は顧客を変えることではないという。マーケティングの基本を受け入れなければならない。事業の目的は顧客を満足させることである。設立間もないベンチャーに特有の病が市場志向の欠如である。それは幼児期における深刻な病である。ベンチャーは殺しはしないまでも、その発育を止めてしまいかねない病である。

(『イノベーションと起業家精神』)


ACTION POINT
予期せぬ成功を、問題としてでなく機械として見てください。

2009.08.10 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Research Laboratory: Obsolete? 企業研究所の陳腐化

Technologies crisscross industries and travel incredibly fast.


  What accounts for the decline in the number of major corporate research labs? The company-owned research laboratory was one of the nineteenth century’s most successful inventions. Now many research directors, as well as high-tech industrialists, tend to believe that such labs are becoming obsolete. Why? Technologies crisscross industries and travel incredibly fast, making few of them unique anymore. And increasingly, the knowledge needed in a given industry comes out of some totally different technology with which, very often, the people in the industry are quite unfamiliar. As a result the big research labs of the past are becoming obsolete.
  The research laboratory of the big telephone companies, the famous Bell Laboratories of the U.S., was for many decades the source of all major innovations in the telephone industry. But no one in that industry worked on fiberglass cables or had ever heard of them. They were developed by a glass company, Corning. Yet they have revolutionized communications worldwide.

ACTION POINT: Scan the environment for a technology developed in another industry that can help you now.

Managing in the Next Society
The Next Society (Corpedia Online Program)



技術は産業を越えた。


 二〇世紀最大の社会的イノベーションだった企業研究所が、近年減少してきた原因は何か。今日では、企業の研究部長たち自身が企業研究所の陳腐化を認めている。技術が産業を越えたために、もはやいかなる産業、企業にも、独自の技術というものがありえなくなった。そして、産業が必要とする知識が、馴染みのない異質の技術から生まれるようになった。こうして伝統ある企業研究所が陳腐化した。
 世界一の企業研究所だったベル研究所は、数十年にわたって電話産業が必要とするイノベーションを行いつづけた。ところが電話産業では、グラスファイバーについて何も研究せず、何も知らなかった。通信を変えたのは、ガラス・メーカーのコーニング社が開発したグラスファイバーだった。

(『ネクスト・ソサエティ』)、eラーニング教材『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
役立ちそうな他産業の技術を探してください。

2009.08.09 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Social Innovation: The Lab Without Walls 国家プロジェクト

Steinmetz’s technology-driven science is anathema to many academic scientists.


  Steinmetz’s innovation also led to the “lab without walls,” which is America’s specific, and major, contribution to very large scientific and technological programs. The first of these, conceived and managed by President Franklin D. Roosevelt’s former law partner, Basil O’Connor, was the National Foundation for Infantile Paralysis (March of Dimes), which tackled polio in the early 1930s. This project continued for more than twenty-five years and brought together in a planned, step-by-step effort a large number of scientists from half a dozen disciplines, in a dozen different locations across the country, each working on his own project but within a central strategy and under overall direction.
  This then established the pattern for the great World War II projects: the RADAR lab, the Lincoln Laboratory, and, most massive of them all, the Manhattan Project for atomic energy. Similarly, NASA organized a “research lab without walls” when this country decided, after Sputnik, to put a man on the moon. Steinmetz’s technology-driven science is still highly controversial. Still, it is the organization we immediately reach for whenever a new scientific problem emerges, for example, when AIDS suddenly became a major medical problem in 1984-85.

ACTION POINT: Terrorism is a major social problem confronting the civilized world. How can this problem be turned into a “Manhattan” type R and D project?

The Ecological Vision



シュタインメッツの技術志向科学の考えは
今なお多くの科学者に嫌われている。


 シュタインメッツの技術志向科学は、壁のない研究所を生み出した。それは世界人類へのアメリカの特筆すべき貢献となった。はじめが、フランクリン・D・ルーズヴェルト大統領の友人バジル・オコナーが、一九三〇年代に設立した全国小児麻痺財団(マーチ・オブ・ダイムズ)だった。小児麻痺と闘うために、膨大な数の科学者が二五年にわたって動員された。
 シュタインメッツの技術志向科学は、レーダー研究所、リンカーン研究所、マンハッタン計画に受け継がれた。さらにまた、NASAのアポロ計画に使われた。
 シュタインメッツの技術志向科学は、今日にいたるも議論の的である。しかし、一九八四年に突如出現したエイズのような問題に対し、常にわれわれが手を伸ばすのが、このシュタインメッツの組織である。

(『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
今日最大の問題はテロリズムです。
マンハッタン計画型のプロジェクトとして取り組む方法を考えてください。

2009.08.08 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Social Innovation: The Research Lab 技術のための科学

Management is increasingly becoming the agent of social innovation.


  The research lab dates back to 1905. It was conceived and built for the General Electric Company in Schenectady, New York, by one of the earliest “research managers,” the German-American physicist Charles Proteus Steinmetz. Steinmetz had two clear objectives from the start: to organize scientific work for purposeful technological invention and to build continuous self-renewal through innovation into that new social phenomenon – the big corporation.
  Steinmetz’s lab radically redefined the relationship between science and technology in research. In setting the goals of his project, Steinmetz identified the new theoretical science needed to accomplish the desired technological results and then organized the appropriate “pure” research to obtain the needed new knowledge. Steinmetz himself was originally a theoretical physicist. But every one of his “contributions” was the result of research he had planned and specified as part of a project to design and to develop a new product line, for example, fractional horsepower motors. Technology, traditional wisdom held and still widely holds, is “applied science.” In Steinmetz’s lab, science – including the purest of “pure research” – is technology-driven, that is, a means to a technological end.

ACTION POINT: Follow the example of Steinmetz and do market-driven research and development.

The Ecological Vision



企業研究所そのものが
社会的イノベーションだった。


 企業研究所の歴史は一九五〇年に遡る。生みの親は、研究開発マネジメントの草分けであるドイツ系アメリカ人物理学者、GEのチャールズ・プロテュース・シュタインメッツだった。シュタインメッツには二つの目的があった。技術的な発明のために科学を動員することであり、社会的存在としての大企業にイノベーションによる自己革新のメカニズムを植えつけることだった。
 シュタインメッツは科学と技術の関係を見直した。所定の技術成果を実現するうえで必要な基礎科学を明らかにし、必要な新しい知識を手に入れるための研究を組織した。シュタインメッツ自身の研究も、小型モーターなど具体的な製品の開発と設計のためのものだった。
 従来の考え、しかも今なお広く支持されている考えによれば、技術は応用科学の一つだった。しかしシュタインメッツの研究所では、最も純粋な基礎研究を含め、科学が技術思考だった。すなわち、科学は技術上の目的のための手段だった。

(『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
市場志向の研究開発を推進してください。

2009.08.07 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Tunnel-Vision Innovation イノベーションの意外性

Often a prescription drug designed for a specific ailment sometimes ends
up being used for some other quite different ailment.


  When a new venture does succeed, more often than not it is in a market other than the one it was originally intended to serve, with products or services not quite those with which it had set out, bought it large part by customers it did not even think of when it started, and used for a host of purposes besides the ones for which the products were first designed. If a new venture does not anticipate this, organizing itself to take advantage of the unexpected and unseen markets; if it is not totally market-focused, if not market-driven, then it will succeed only in creating an opportunity for a competitor.
  The new venture therefore needs to start out with the assumption that its product or service may find customers in markets no one thought of, for uses no one envisaged when the product or service was designed, and that it will be bought by customers outside its field of vision and even unknown to the new venture. If the new venture does not have such a market focus from the very beginning, all it is likely to create is the market for a competitor.

ACTION POINT: When innovating, go with the market response, not with your preconceived ideas. Don’t marry your pet ideas about a new venture.

Innovation and Entrepreneurship



薬さえ
意図せぬ治療に使われることがある。


 ベンチャーが成功するのは、多くの場合、思いもしなかった市場において、思いもしなかった顧客が、思いもしなかった目的のために買ってくれることによる。この事実を認識し、予期せぬ市場を利用できるよう自らを組織しておかないかぎり、すなわち、あくまで市場志向、市場中心でないかぎり、ベンチャーは競争相手のために機会をつくっただけに終わる。
 ベンチャーは、自らの製品やサービスが、思いもしなかった市場において、思いもしなかった使われ方のために、思いもしなかった顧客によって買われるとの前提でスタートしなければならない。市場志向でなければ、生み出すものは競争相手のための市場となる。

(『イノベーションと起業家精神』)


ACTION POINT
イノベーションを行なうにあたっては、市場の反応を中心においてください。
自らの考えにとらわれてはいけません。

2009.08.06 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Calculated Obsolescence 体系的廃棄

Being the one who makes your product, process, or service obsolete is the
only way to prevent your competitor from doing so.


  Innovating organizations sped neither time nor resources on defending yesterday. Systematic abandonment of yesterday alone can free the resources, and especially the scarcest resource of them all, capable people, for work on the new.
  Your being the one who makes your product, process, or service obsolete is the only way to prevent your competitor from doing so. One major American company that has long understood and accepted this is DuPont. When nylon came out in 1938, DuPont immediately put chemists to work to invent new synthetic fibers to compete with nylon. It also began to cut nylon’s price – thus making it less attractive for would-be competitors to find a way around DuPont’s patents. This explains why DuPont is still the world’s leading synthetic-fiber maker, and why DuPont’s nylon is still in the market, and profitably so.

ACTION POINT: Cannibalize your own products before your competitor does.

Managing for the Future



他者による陳腐化を防ぐ唯一の方法は
自ら陳腐化させることである。


 自らの製品、サービス、プロセスを自ら陳腐化させることが、誰かに陳腐化させられることを防ぐ唯一の方法である。
 昔からこのことを理解し受け入れてきた企業がデュポンだった。同社は一九三八年にナイロンを世に出したとき、直ちに、これと競争できる新しい合成繊維の研究にとりかかった。同時に、価格を下げ、同社の特許を迂回することの魅力を小さくした。
 これこそ、なぜデュポンが今なお世界一の合成繊維メーカーの地位を占めているか、また、なぜ同社のナイロンが依然として売れつづけ、かつ利益をあげているかの理由である。

(『未来企業』)


ACTION POINT
自社製品を誰かに陳腐化させられる前に、自ら陳腐化させるべく働いてください。

2009.08.05 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Managing the New Venture ベンチャーのマネジメント

Every new project is an infant and infants belong in the nursery.


  Innovative efforts, especially those aimed at developing new businesses, products, or services, should normally report directly to the “executive in charge of innovation.” They should never report to line managers charged with responsibility for ongoing operations. Unfortunately, this is a common error.
  The new project is an infant and will remain one for the foreseeable future, and infants belong in the nursery. The “adults,” that is, the executives in charge of existing businesses or products, will have neither time nor understanding for the infant project. The best-known practitioners of this approach are three American companies: Procter & Gamble, the soap, detergent, edible oil, and food producer; Johnson & Johnson, the hygiene and health-care supplier; and 3M, a major manufacturer of industrial and consumer products. These three companies differ in the details of practice, but essentially all three have the same policy. They set up the new venture as a separate business from the beginning and put a project manager in charge.

ACTION POINT: Keep infant businesses in the nursery. Separate “infants” from “adults.”

Innovation and Entrepreneurship



新事業は乳児であって
乳児をおくべきところは育児室である。


 イノベーションにかかわる仕事、とくに事業、製品、サービスの開発を目的とする仕事は、既存事業の現場のマネジメントではなく、イノベーション担当の役員のもとにおかなければならない。しかし残念ながら、通常はそうなっていない。
 新事業はいわば乳児であって、しかも乳児のままでいる期間はかなり長い。乳児をおくべきところは育児室である。成人すなわち既存の事業や製品を担当する者には、乳児に割ける時間はないし、理解することもできない。
 乳児を育児室におくことで世界的に有名なメーカーが三社ある。洗剤と食品のメーカー、プロクター・アンド・ギャンブル(P&G)、医療と健康関連用品のメーカー、ジョンソン・アンド・ジョンソン、各種工業製品と消費財製品のメーカー、3Mである。これら三社は、細かな点では違いがあっても、基本的には同じ経営政策をもっている。新事業は独立した事業としてスタートさせ、専任のプロジェクト・マネジャーに担当させている。

(『イノベーションと起業家精神』)


ACTION POINT
新事業は育児室においてください。
乳児は成人と別に扱う必要があります。

2009.08.04 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Growth 成長の最適点

Growth that results only in volume and does not produce higher
overall productivities is fat – it should be sweated.


  Management needs to think through the minimum of growth that its company requires. What is the minimum of growth without which the company would actually lose strength, vigor, and ability to perform, if not to survive? A company needs a viable market standing. Otherwise it soon becomes marginal. It soon becomes, in effect, the wrong size. And if the market expands, whether domestically or worldwide, a company has to grow with the market to maintain its viability. At times a company therefore needs a very high minimum growth rate.
  A business needs to distinguish between the wrong kind of growth and the right kind of growth, between muscle, fat, and cancer. The rules are simple: Any growth that, within a short period of time, results in an overall increase in the total productivities of the enterprise’s resources is healthy growth. It should be fed and supported. But growth that results only in volume and does not, within a fairly short period of time, produce higher overall productivities is fat. Any increase in volume that does not lead to higher overall productivity should be sweated off again. Finally, any increase in volume that leads to reduced productivities should be eliminated by radical surgery – fast.

ACTION POINT: Determine the minimum growth rate for maintaining your organization’s market standing.

Managing in Turbulent Times
Management: Tasks, Responsibilities, Practices



規模だけ増えて全体の生産性が向上しない成長は
汗を流して絞らなければならない。


 マネジメントたる者は、成長の最低限度を検討しておかなければならない。自らの強みと生命力を維持していける成長の最低限度はどこか。生きていくための市場地位は確保しなければならない。さもなければ限界的な存在になる。不適切な規模になる。市場が拡大しつつあるならば、自らもまた、その強みと生命力を維持するために成長していかなければならない。したがって、時として成長の最低限度はかなり高いものになる。
 加えて、健全な成長と病的な成長、筋肉と志望と癌細胞の違いを知らなければならない。見分け方は簡単である。資源の生産性を高める成長は健全な成長である。十分な栄養を与え、支援しなければならない。
 これに対し、規模だけ増えて生産性が向上しない成長は脂肪太りである。生産性を高めることができない量的な増加は、汗を流して絞らなければならない。もちろん、生産性の低下を招く規模の増大は、思いきった手術で直ちに切除しなければならない。

(『マネジメント-課題・責任・実践』『乱気流時代の経営』)


ACTION POINT
市場地位を確保するうえで必要な成長の最低限度を明らかにしてください。

2009.08.03 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Being the Wrong Size 規模の不適切さ

A business that is the wrong size is a business that does not have the right niche to survive and prosper.


  Being the wrong size is a chronic, debilitating, wasting – and a very common – disease. Being the wrong size is curable in the majority of cases. But the cure is neither easy nor pleasant. The symptoms are clear and are always the same. In a business that is the wrong size, there is always one area, activity, function, or effort – or at most a very few – that is out of all proportion and hypertrophied. This are has to be so big, requires so much effort, and imposes so much cost on the business as to make economic performance and results impossible. The old American Motors furnishes the example. American Motors announced successive plans to aggressively recruit and strong dealers and push up its sales. In order to obtain the sales volume that would have given the business a viable size, the expenses that made the business nonviable had to be increased. And this is precisely what the business could not afford.
  The most rewarding strategy to come to grips with the problems is to attempt to change the character of the business. A business that is the wrong size is a business that does not have the right niche to survive and prosper. A comparison between American Motors and Volkswagen shows the difference between being the wrong size as a result of lack of distinction, and being the right size by occupying a distinct niche.

ACTION POINT: Analyze your business. Are you too small to compete in the business? If so, develop a profitable niche within which you can compete effectively.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices



不適切な規模とは
ニッチのありえようのない規模である。


 規模の誤りは、組織にとって体力を消耗させる業病である。ありふれた病でもある。治療は可能だが、簡単でもなければ楽でもない。症状ははっきりしている。常に同じである。不適切な規模の組織には、肥大化した分野、活動、機能が必ずある。著しく努力を必要とし、多額の費用を必要としながら、成果をあげられない分野がある。他の分野でいかに利益をあげようとも、その肥大化した分野がそれ以上を吸い取る。
 よい例がアメリカン・モーターズだった。アメリカン・モーターズは何度もディーラー網の強化をはかった。規模の不適切さの対策として、販売増のための投資も行なった。それこそ行なってはならないことだった。
 不適切な規模にかかわる問題の解決に最も有効な方法は、事業の性格を変えることである。不適切な規模とは、生存と繁栄のためのニッチ(適所)のありえようのない規模である。アメリカン・モーターズとフォルクスワーゲンの違いは、個性の欠如による規模の不適切さと、個性による規模の適切さの違いだった。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
あなたの組織の規模は不適切ではないでしょうか。
そうであるならば、ニッチをつくり出すことを考えてください。

2009.08.02 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

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プロフィール

【スエルテ - SUERTE】

Author:【スエルテ - SUERTE】
ピーター・ドラッカー(P.F.ドラッカー、Peter Ferdinand Drucker)の鋭い洞察力および示唆に富んだ文章は我々を魅了します。
『The Daily Drucker(ドラッカー 365の金言)』を元に毎日解説していきます。

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