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Making Cost-Control Permanent 永続的コスト管理

Cost control is not a matter of cost cutting but of cost prevention.


  What matters is not really the method. It is the realization that the cost-effectiveness of an activity depends on the way it is being structured. It depends heavily on accepting the premise that cost control is not a matter of cost cutting but of cost prevention. And costs never drift down, so cost prevention is a never-ending task. No matter how well structured the organization, its cost-effectiveness needs to be looked at again and again. No matter how carefully it controls its costs, its activities and processes need to be put on trial for their lives every few years.
  This process also ensures that the entire workforce embraces and accepts cost control. It should actually see it as an opportunity and not a threat. If cost control is seen as cost cutting, the workforce will see it as a job threat and will refuse to support it. But if cost control is seen and practiced as cost prevention, then the workforce will actually see it as an opportunity, or at the very least it will support the cost control for the sake of better and more secure jobs.

ACTION POINT: Put all the activities in your organization on trial every two or three years.

Permanent Cost Control (Corpedia Online Program)



コスト管理とは、コスト削減ではなく
コスト予防でなければならない。


 コスト管理において重要なことは、コスト削減ではない。コスト管理が組織構造の問題であるとの認識である。コスト管理とはコスト削減ではなく、コスト予防でなければならない。
 コストが自動的に下がることはない。したがって、コスト予防は不断の課題である。いかにマネジメントに優れていようとも、コストは繰り返し点検していかなければならない。いかにコストを管理使用とも、あらゆる活動を数年ごとに点検しなければならない。
 こうして組織内の誰もがコスト意識をもつようになる。コスト管理を脅威としてではなく、機会として見るようになる。コスト管理がコスト削減として理解されるとき、働く人たちは人員整理の問題として協力を拒否する。しかし、それがコスト予防として理解されるとき、彼らは機会として見る。少なくとも雇用の安定と仕事の質の向上のためとして支持する。

(eラーニング教材『永続的コスト管理』)


ACTION POINT
あらゆる活動を2、3年ごとに見直してください。

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2009.07.31 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Eliminating Cost Centers コスト源の廃棄

Would roof cave in if we stopped doing this work altogether?


  No matter how well a business prevents cost inflation, it will still have to cut costs. This is because business are like people, and people often get sick no matter how carefully they exercise, control their diet, and avoid substance abuse. There is thus always the need for cost cutting. To start cost cutting, management usually asks: “How can we make this operation more efficient?” It is the wrong question. The question should be: “Would the roof cave in if we stopped doing this work altogether?” And if the answer is “probably not,” one eliminates the operation. It is always amazing how many of the things we do will never be missed. But businesses that actually succeed in cutting costs don’t wait until they have to cut costs. They build into their routine operations organized abandonment. Otherwise, eliminating activities and operations runs into extreme political resistance.

ACTION POINT: Set up a systematic process of reviewing all products, processes, and services. Abandon those that no longer contribute to customer value.

Permanent Cost Control (Corpedia Online Program)



この活動をやめたら屋根は落ちるか
を考えなければならない。


 コスト削減には常につとめなければならない。事業は人体と同じである。健康な生活を送っていても調子は悪くなる。コスト削減は常に必要である。
 通常、コスト削減は、どのようにしてこの活動の効率を高めるかを考えることから始まる。これは間違いである。この活動をやめたら屋根は落ちるかを考えなければならない。おそらく大丈夫ということならば、活動自体をやめるべきである。やめても問題のない活動がいかに多いかには驚かされるはずである。
 コスト削減に成功している企業では、必要に迫られるまでコスト削減を待つことはない。そうした企業は、コスト削減を日常の仕事に折り込んでいる。体系的な廃棄を日常の仕事にしている。そうして抵抗を回避することに成功している。

(eラーニング教材『永続的コスト管理』)


ACTION POINT
製品、サービス、プロセスの点検システムをつくってください。
顧客価値に貢献しない活動は廃棄してください。

2009.07.30 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Cost Control in a Growth Business 機会予算

How much business can we expect in this new company if we are
successful? And how much front-end investment is the justified?


  To grow a business one has to put in front-end money. That money is invested in tomorrow’s profit makers, so those front-end investments will only be costs and no returns, and sometimes for a long time. How does one manage those to maintain cost control? The first thing is to budget these activities separately. I call it the opportunities budget. The second rule, therefore, is to think through what results we expect from these investments in the future and within what time period.
  The best example I know is how Citibank became the world’s only successful transnational bank in the heady 1970s and 1980s. The reason was that Citi first thought through how much front-end investment in a new branch could be justified. It thought through what the minimum results in the new territory could and should be. Citibank asked: “How much business can we expect in this new country if we successful and become a market leader? And how much front-end investment is then justified assuming that the front-end investment must not exceed a certain percentage of the potential results? And then Citi knew from its own experience how long it should take before this new branch should reach break-even, that is, before it should begin to produce profits.

ACTION POINT: Budget development projects separately. Develop most likely estimates of expected results. Monitor results and adjust expectations accordingly.

Permanent Cost Control (Corpedia Online Program)
Innovation and Entrepreneurship



成功したらどれだけの事業を期待できるか
どれだけの投資価値があるかを考えなければならない。


 新事業には資金が必要である。それらの資金は明日の利益のためのコストであって、回収されるのは先である。この資金をいかにコントロールするか。第一に、新事業のための予算は他の予算とは別扱いにすることである。これを機会予算と呼ぶ。第二に、それらの資金から何を、いつまでに期待するかを明らかにすることである。
 一九八〇年代に、シティバンクが最初のグローバル銀行として成功した。支店の開設にあたっては、どれだけの資金投入の価値があるかを明らかにし、最低限あげるべき成果を明らかにした。成功したならば、どれだけの事業を期待できるか、どれだけの資金投入の価値があるかを検討した。

(『イノベーションと起業家精神』、eラーニング教材『永続的コスト管理』)


ACTION POINT
新規のプロジェクトは別予算にしてください。
実際の成果を期待したものと照合していってください。

2009.07.29 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Cost Control in a Stable Business コスト予防

In cost control an ounce of prevention is worth a pound of cure.


  All of us have learned that it is much harder to get rid of five extra pounds than it is not to put them on in the first place. In no other area is it as true as it is in cost control that an ounce of prevention is worth a pound of cure. An absolute necessity is to watch like a hawk to make sure that costs do not go up as fast as revenues; and, conversely, that they fall at least as fast as revenues if there is a recession and revenues go down.
  One example of a follower of this rule is one of the world’s largest pharmaceutical companies, a company that grew almost eightfold, adjusted for inflation, between 1965 and 1995. During those thirty years, it held cost increases to a fixed percentage of its increase in revenues; a maximum 6 percent rise in costs for every 10 percent rise in revenues. After five or six years of trying, it also learned how to make sure that costs go down in the same proportion as revenues go down in a down period. It took quite a few years to make this work; now it’s almost second nature in that company.

ACTION POINT: Hold increases in operating costs to a fixed percentage of increases in operating revenues. Make sure operating costs go down by the percentage decrease in operating revenues.

Permanent Cost Control (Corpedia Online Program)
Managing for Results



1オンスのコスト予防は
1ポンドのコスト削減に値する。


 体重を五ポンド減らすほうが、体重を五ポンド増やさないようにするよりもはるかに難しい。コスト管理についても同じことがいえる。
 成長時には、収入増を越えるコスト増をもたらさず、不況時には収入減を越えるコスト減をもたらすべく、コストの監視を厳しくしなければならない。
 ある製薬会社は、一九六五年から九五年の間に実質八倍に成長した。コスト増は収入増の六〇%以下に抑えてきた。不況時には、収入減を越えてコスト減をはかってきた。これらのことは、その会社の体質にまでなっている。

(『創造する経営者』、eラーニング教材『永続的コスト管理』)


ACTION POINT
コスト増は収入増の率以下に抑えてください。
コスト減は収入減の率以上にしてください。

2009.07.28 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Cost-Driven Pricing コスト主導の価格設定の間違い

Customers do not see it as their job to ensure that
manufactures make a profit.


  Most American and European companies set their prices by adding up costs and then putting a profit margin on top. And then, as soon as they have introduced the product or service, they have to start cutting the price, have to redesign the product at enormous expense, have to take losses – and, often, have to drop a perfectly good product or service because it is priced incorrectly. Their argument? “We have to recover our costs and make a profit.” But the only sound way to price is to start out with what the market is willing to pay and design to that price specification. To start out with price and then whittle down costs is certainly more work initially. But in the end it is much less work than to start out wrong and then spend loss-making years bringing costs into line.
  Price-led costing is an American invention and over one hundred years old. It gave the General Electric company world leadership in electric generating stations way back in the early years of the twentieth century. That’s when GE began to design turbines and transformers to the price the customers, the electric power companies, could pay. They were designed from the price the customer could pay and was willing to pay; and so the customer could and did buy them.

ACTION POINT: Investigate your pricing practices. Set prices according to customer realities and then form a team to help achieve a cost structure that will allow you to make the necessary profit at a present price.

Managing in a Time of Great Change
The Five Deadly Business Sins (Corpedia Online Program)



価格設定の唯一健全な方法は
顧客の望む価格に合わせて製品を設計することである。


 欧米のほとんどの企業が、コストを積み上げ、それに利益幅を上乗せして価格を設定する。そして、製品を市場に投入するや価格の引き下げを余儀なくされ、膨大な費用をかけて製品の設計を改める。価格設定を誤ったばかりに、優れた製品を捨てざるをえなくなったケースもある。なぜそういうことになるのか。コストを回収し、利益を出さなければならなかった、が彼らの答えである。
 価格設定の唯一健全な方法は、市場が支払ってくれる価格からスタートし、その価格に合わせて製品を設計することである。価格を出発点としてコストを削り込んでいくことは、当初かなりの苦労を要する。だが、スタートを誤り、何年も損失を続けるよりはいい。
 価格主導のコスト設定は、一〇〇の歴史をもつアメリカ産の考えである。二〇世紀のはじめ、GEはこの考えによって世界の発電機市場を制覇した。発電所が支払ってくれる価格でタービンとトランスを設計した。

(『未来への決断』、eラーニング教材『ビジネスにおける五つの過ち』)


ACTION POINT
価格設定の仕方をチェックしてください。
顧客の現実から価格を設定し、その価格の範囲内で利益をあげるべく
開発チームを編成してください。

2009.07.27 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

From Selling to Marketing 販売よりもマーケティング

Consumerism is the “shame of marketing.”


  Despite the emphasis on marketing and the marketing approach, marketing is still rhetoric rather than reality in far too many businesses. “Consumerism” proves this. For what consumerism demands of business is that it actually market. It demands that business start out with the needs, the realities, the values of the customer. It demands that business define its goal as the satisfaction of customer needs. It demands that business base its reward on its contribution to the customer. That after years of marketing rhetoric consumerism could become a powerful popular movement proves that not much marketing has been practiced. Consumerism is the “shame of marketing.” Indeed, selling and marketing are antithetical rather than synonymous or even complementary.
  There will always, one can assume, be a need for some selling. But the aim of marketing is to make selling superfluous. The aim of marketing is to know and understand the customer so well that the product or service fits her and sells itself. Ideally, marketing should result in a customer who is ready to buy. We may be a long way from this ideal. But consumerism is a clear indication that the right motto for business management should increasingly be, “From selling to marketing.”

ACTION POINT: Are your institution’s products and services meeting the actual needs of your customers? If not, does this explain your marketing difficulties?

Management: Tasks, Responsibilities, Practices



消費者運動は
マーケティングの恥である。


 マーケティングの重要性が繰り返し説かれているにもかかわらず。あまりに多くの企業でマーケティングが行なわれていない。そのことを消費者運動が示している。消費者運動が企業に要求しているものがマーケティングである。それは企業に対し、顧客にとってのニーズ、現実、価値からスタートせよと要求する。企業の目的は欲求の満足であると定義せよと要求する。社員の評価基準を顧客への貢献におけと要求する。
 マーケティングが長い間説かれてきたにもかかわらず、消費者運動が強力な大衆運動として出てきたということは、結局のところ、マーケティングが実践されてこなかったということである。消費者運動はマーケティングの恥である。
 実のところ、販売とマーケティングは正反対である。同じ意味でないことはもちろん、補い合う部分さえない。
 何らかの販売は必要である。だが、マーケティングの理想は販売を不要にすることである。マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、顧客に製品とサービスを合わせ、おのずから売れるようにすることである。すぐにでも帰るようにすることである
 まだ道は遠い。しかし消費者運動は、マネジメントが旨とすべきは販売よりもマーケティングであるべきことを

(『マネジメント-課題・責任・実践』『未来への決断』)


ACTION POINT
あなたの製品は顧客の本当のニーズに応えていますか。
マーケティング上の問題の根はそこにあるのではないでしょうか。

2009.07.26 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Four Lessons in Marketing マーケティングの心得

Henry Ford is supposed to have said: “We can sell the Model T at such
a low price only because it earns such a nice profit.”


  Of the top marketing lessons for the highly competitive twenty-first century, the most crucial one is that buying customers doesn’t work. The collapse of the Hyundai Excel was a spectacular marketing failure. There was nothing wrong with the car. But the company had greatly underpriced it. As a result, it had no profits to plow back into promotion, service, dealers or improvements to the car itself.
  How to define the market is the second lesson – the lesson of what was both a marketing success and a major marketing fiasco: the conquest of the American market by the fax machine. The Japanese did not ask, “What is the market for this machine?” Instead they asked, “What is the market for what it does?” And they immediately saw, when looking at the growth of courier services such as Federal Express, that the market for the fax machine had already been established. The next lesson is that marketing starts with all customers in the market rather than with our customers. The final lesson is that of the success of the new “pastoral” churches by exploiting demographic changes as a marketing opportunity.

ACTION POINT: Apply these four marketing lessons to your business: Don’t try to buy customers. Ask, “What is the market for what the product does?” Consider all customers in the market. Exploit demographic changes.

Managing for the Future



ヘンリー・フォード曰く
T型車を安く売れたのは利益をあげたからだ。


 心得るべきマーケティング上の教えが四つある。第一のしかも最も重要な心得は、顧客を買収しようとするなかれである。韓国車エクセルがよい例である。エクセル自体に問題はなかったが、あまりに価格設定が安かった。そのため、販売促進、アフターサービス、デイーラー網整備、車自体の改善に使える資金がなくなった。
 第二の心得が、製品を定義せよである。日本企業によるファックスのアメリカ市場制覇がよい例である。日本企業は、ファックス機器にどのような市場があるかとは考えなかった。ファックス機器が行えることにどのような市場があるかを考えた。宅急便事業の成長を見て、すでにファックスの市場が存在していることを知った。
 第三の心得が、マーケティングは、自社の顧客だけでなく、市場におけるあらゆる顧客について行なえである。
 第四の心得が、人口構造の変化をマーケティングの機会にせよである。

(『未来企業』)


ACTION POINT
顧客の関心を金で釣ろうとせず、製品がもつ機能の市場を考え、
ノンカスタマーを含むあらゆる顧客をマーケティングの対象とし、
人口構造の変化をりようしてください。

2009.07.25 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Worship of High Profit Margins 利益幅信奉の危険

High profit margin holds an umbrella over the competitor.


  Most businesspeople are aware that profit is not the same as profit margin. Profit is profit margin multiplied by the turnover of capital. Maximum profitability and maximum profit flow are thus obtained by the profit margin that produces the optimum market standing and with it the optimum turnover of capital.
  Why is the worship of high profit margin likely to damage – if not destroy – the business? It not only holds an umbrella over the competitor; it also makes competing practically risk-free and virtually guarantees that the competitor will take over the market. Xerox invented the copier, and in all of business history very few products have been as successful as the Xerox copy machine. But then Xerox began to chase profit margin. It put more and more gimmicks on the machine, each developed primarily to increase the profit margin. But each of these new accessories also increased the price of the machine, and what was probably even more important, each made it more difficult to service the machine. And the great majority of users didn’t need these additional features. And so a Japanese company, Canon, developed what was not much more than a replica of the original Xerox machine. The Canon model was simple and cheap, and easy to service, and it captured the U.S. market in less than one year.

ACTION POINT: Is your organization guilty of worshiping high profit margins?

Managing in a Time of Great Change
The Five Deadly Business Sins(Corpedia Online Program)



利益幅信奉は
競争相手に傘を差しかけることになる。


 利益と利益幅は異なる。利益幅に売上げを乗じて利益となる。利益は最適の売上げをもたらす利益幅によって最適となる。
 利益幅信奉は、なぜ害をもたらすか。それは、競争相手に傘を差しかけるからである。競争相手のリスクを減じ、競争相手が市場を奪いとることを助けるからである。
 ゼロックスはコピー機を開発した。産業史上、コピー機ほど急速に成功した製品はなかった。しかしゼロックスは、最大の利益幅をもたらすよう価格を設定した。利益幅を大きくするために機能を追加していった。それらの機能は価格を押し上げた。機械も複雑になった。
 だが、それらの追加機能を必要としない消費者が大勢いた。そこへキャノンがゾロックスの初期の機種に近いものを持ち込み、市場を奪った。シンプルで、安く、維持も容易だった。一年もしないうちに、アメリカ市場を手に入れた。

(『未来への決断』、eラーニング教材『ビジネスにおける五つの過ち』)


ACTION POINT
あなたの組織が利益幅信奉の罪をおかしていないことを確認してください。

2009.07.24 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Optimal Market Standing 最適の市場地位

Market domination produces tremendous internal resistance against any innovation.


  A major decision underlying marketing objectives is market standing. One common approach is to say, “We want to be the leader.” The other one is to say, “We don’t care what share of the market we have as long as sales go up.” Both sound plausible, but both are wrong. It does not do much good for a company’s sales to go up if it loses market share, that is, if the market expands much faster than the company’s sales do. A company with a small share of the market will eventually become marginal in the marketplace, and thereby exceedingly vulnerable. There is also a maximum market standing above which it may be unwise to go – even if there were no antitrust laws. Market domination tends to lull the leader to sleep; monopolists flounder on their own complacency rather than on public opposition. Market domination produces tremendous internal resistance against innovation and thus makes adaptation to change dangerously difficult. There is also well-founded resistance in the marketplace to dependence on one dominant supplier. No one likes to be at the mercy of the monopoly supplier.
  The market standing to aim at is not the maximum but the optimum. This requires careful analysis of customers, of products or services, of market segments, and of distribution channels. It requires a market strategy, and it requires a decision of high risk.

ACTION POINT: Define your institution’s optimal market share by carefully analyzing your customers, competitors, market segments, and distribution channels. Base your market strategy on your optimal market share, not on simply dominating the market or increasing market share.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices



市場を支配すると
内部にイノベーションへの抵抗が生まれる。


 マーケティングにかかわる最も重要な目標は市場シェアである。通常はリーダー的地位や売上げ増が、その答えとされる。いずれももっともに聞こえるが、どちらも間違っている。売上げが伸びても市場シェアが後退すれば、つまり市場の拡大のほうが売上げよりも急ならば、喜ぶべきではない。市場シェアが小さな企業は、やがて限界的な存在となり、きわめて脆弱な存在となる。
 これとは逆に、たとえ独禁法がなくとも、それを越えると賢明とはいえなくなる市場シェアの上限がある。市場を拡大すると居眠りに襲われる。独占的な地位ともなれば自己満足に陥る。市場を支配すると、内部にイノベーションへの抵抗が生まれる。変化に対応することが難しくなる。支配的な供給者への依存に対しては、市場からも抵抗が起こる。独占的な供給者の意のままになることを好む者はいない。
 市場シェアとして狙うべきは、上限ではなく最適である。そのためには顧客、製品、市場、流通チャネルの分析を必要とする。リスクをともなう意思決定を必要とする。

(『マネジメント-課題・責任・実践』『未来への決断』)


ACTION POINT
顧客、製品、市場、流通チャネルを分析することによって、
あなたの組織にとって最適な市場シェアを明らかにしてください。
そこから市場戦略を練ってください。

2009.07.23 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Service Institutions Need a Defined Mission 社会的機関の使命

We have attained what we were trying to do.


  First, the public-service institution needs a clear definition of its mission. What is trying to do? Why does it exist? It needs to focus on objectives rather than on programs and projects. Programs and projects are means to an end. They should always be considered as temporary and, in fact, short-lived. Second, the public-service institution needs a realistic statement of goals. It should say, “Our job is to assuage famine,” rather than, “Our job is to eliminate hunger.” It needs something that is genuinely attainable and therefore a commitment to a realistic goal, so that it can say eventually, “Our job is finished.” Most objectives can and should be phrased in optimal rather than in maximal terms. Then it is possible to say, “We have attained what we were trying to do.” Third, failure to achieve objectives should be considered an indication that the objective is wrong or at least defined wrongly. If an objective has not been attained after repeated tries, one has to assume that it is the wrong one. Failure to attain objectives is a prima facie reason to question the validity of the objective – the exact opposite of what most public-service institutions believe.

ACTION POINT: Write down your nonprofit institution’s mission. Is it attainable or is it an open-ended, wishful statement? If it’s the latter, replace it with a realistic and genuinely attainable statement of goals.

Innovation and Entrepreneurship



最大ではなく
最適を目標としなければならない。


 第一に、社会的機関は明確な使命をもたなければならない。何をしようとしているのか。なぜ存在しているのか。社会的機関は、ここのプログラムやプロジェクトではなく、目的そのものに焦点を合わせなければならない。プログラムやプロジェクトは目的のための手段である。一時のものであり、しかも短命のものと考えなければならない。
 第二に、社会的機関は現実的な目標をもたなければならない。目標は、空腹の根絶ではなく、飢餓の減少でなければならない。社会的機関は、実現可能な目標を必要とする。やがて目標を達成したといえる実現可能な目標を必要とする。最大ではなく最適を目標としなければならない。われわれは目標を達成した、といえなければならない。
 第三に、社会的機関は、いつになっても目標を達成することができなければ、目標そのものが間違っていたか、少なくとも目標の定義の仕方が間違っていた可能性があることを認めなければならない。何度努力しても達成できない目標は、目標として間違っていると考えなければならない。目標を達成できなければ、目標の妥当性を疑わなければならない。これは今日、ほとんどの社会的機関とは逆の考え方である。

(『イノベーションと起業家精神』)


ACTION POINT
あなたがかかわりをもつNPOが使命としているものを書き出してください。
それらは実現可能性でしょうか。それとも具体性のない願望でしょうか。
後者であるならば、実現性のある具体的な目標に代えてください。

2009.07.22 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Innovation in Public-Service Institutions 社会的イノベーション

Most innovations in public-service institutions are imposed
on them either by outsiders or by catastrophe.


  Institutions such as government agencies, labor unions, churches, universities and schools, hospitals, community and charitable organizations, professional and trade associations, and the like need to be entrepreneurial and innovative fully as much as any business does. Indeed, they may need it more.
  The rapid changes in today’s society, technology, and economy are simultaneously an even greater threat to them and an even greater opportunity. Yet public-service institutions find it far more difficult to innovate than even the most “bureaucratic” company. The “existing” seems to be even more of an obstacle. To be sure, every service institution likes to get bigger. In the absence of a profit test, size is the one criterion of success for a service institution, and growth a goal in itself. And then, of course, there is always so much more that needs to be done. But stopping what has “always been done” and doing something new are equally anathema to service institutions, or at least excruciatingly painful to them. Most innovations in public-service institutions are imposed on them either by outsiders or by catastrophe. For example, the modern American university in the mid-nineteenth century came into being when the country’s traditional colleges and universities were dying and could no longer attract students.

ACTION POINT: Fight the bureaucrats at your nonprofit institution who just do what has “always been done.” Do something new that addresses the rapid social, technological, or economic changes buffeting your institution.

Innovation and Entrepreneurship



これまでの社会的イノベーションのほとんどは
関係者以外か、何らかの破局によってもたらせている。


 政府機関、学校、病院、教会、地域団体、慈善団体、職業団体、経済団体、労働組合などの社会的機関も、起業家としてイノベーションを行なわなければならない。むしろ企業以上に起業家的でなければならない。
 それら社会的機関にとって、今日の社会、技術、経済の変化は、企業にとって以上に脅威であって、しかも機会である。ところが、社会的機関がイノベーションを行うことは、最も官僚的な企業と比べてさえ難しい。既存の諸々のことが、企業の場合よりもさらに大きな障害になる。
 あらゆる社会的機関が、大きくなることを好む。利益という評価手段がないために、規模をもって評価基準とし、成長それ自体を目標とする。もちろん、なすべきことは常に多い。しかも社会的機関では、既存の事業をやめることや、新しい事業を始めることは、いずれも異端とされる。少なくとも耐えがたい苦痛となる。
 事実、これまで行なわれた社会的なイノベーションのほとんどは、関係者以外の者によって、あるいは何らかの破局によってもたらされている。アメリカの近代大学にしても、十九世紀半ば、それまでの大学が陳腐化し学生を集められなくなって、ようやく生まれた。

(『イノベーションと起業家精神』)


ACTION POINT
あなたがかかわりをもつ社会的機関で、
昨日と同じことしかしない官僚主義と戦ってください。
社会的、技術的、経済的な変革をもたらす新しいことを始めてください。

2009.07.21 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

New Knowledge 発明発見とアイデア

In the theory and practice of innovation and entrepreneurship,
the bright-idea innovation belongs in the appendix.


  New knowledge is not the most reliable or most predictable source of successful innovations. For all the visibility, glamour, and importance of science-based innovation, it is actually the least reliable and least predictable one. Knowledge-based innovation has the longest lead-time of any-innovation. First, there is a long time span between the emergence of new knowledge, and it’s becoming applicable to technology. And then there is another long period before the new technology turns into products, processes, or services in the marketplace.
  The introduction of innovation creates excitement and attracts a host of competitors, meaning that innovators have to be right the first time. They are unlikely to get a second chance. Here, even successful innovators almost immediately have far more company than they want and must prepare themselves to weather the storm that lies ahead. For example, Apple Computer invented the personal computer. IBM was able to wrest market leadership from Apple through creative imitation. Apple failed to maintain its leadership position and became a niche player because it failed to predict and respond to the competition it would face. In the theory and practice of innovation and entrepreneurship, the bright-idea innovation belongs in the appendix. But it should be appreciated and rewarded. It represents qualities that society needs: initiative, ambition, and ingenuity.

ACTION POINT: Are you and your organization inventors or imitators? If the former, remember to predict the competition that your successful invention might inspire, and plan on responding to that competition.

Innovation and Entrepreneurship
Driving Change (Corpedia Online Program)



アイデアによるイノベーションは
イノベーションにかかわる体系の付録に属する。


 発明発見は、イノベーションの機会として信頼性が高いわけではない。その華々しさにもかかわらず、イノベーションの機会としては最も信頼性が低い。リードタイムが長い。新知識から新技術としての応用までに長いリードタイムを必要とする。その新技術が製品、サービス、プロセスとなるには、さらに長いリードタイムを必要とする。
 発明発見によるイノベーションは、多くの人を惹きつけるがゆえにスタートを誤ってはならない。チャンスは一度しかない。あまりに多くの会社が設立されるがゆえに、直ちに荒天に備えなければならない。
 これに対し、アイデアによるイノベーションは、イノベーションにかかわる体系の付録に属する。しかし高く評価され、報いられなければならない。それは、社会が必要とする資質、すなわち行動力、野心、創意を代表する。

(『イノベーションと起業家精神』、eラーニング教材『変化の駆動力』)


ACTION POINT
あなたやあなたの組織はイノベーターですか、イミテーター(模倣者)ですか。
前者ならば、自らのイノベーションが引き起こすであろう激しい競争に
備えておいてください。

2009.07.20 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Changes in Perception 認識の変化

If general perception changes from seeing the glass as “half-full” to seeing
the glass as “half-empty,” there are major innovative opportunities.


  In mathematics there is no difference between “the glass is half full” and “the glass is half empty.” But the meanings of these two statements are totally different, and so are their consequences. If general perception changes from seeing the glass as “half full” to seeing it as “half empty,” there are major innovative opportunities.
  Unexpected success or unexpected failure is often an indication of change in perception and meaning for the consumer. When a change in perception takes place, the facts do not change. Their meaning does. For example, American health hypochondria represents a change in American values, such as worship of youth, more than a reaction to the health statistics. Forty years ago even minor improvements in the nation’s health were seen as major steps forward. Now dramatic improvements are barely paid attention to. This change in perception has created a vast market for new health-care magazines, alternative sources of medicine, physical fitness centers, and other “wellness” goods and services.

ACTION POINT: Define a major change in perception influencing your industry. Exploit this change.

Innovation and Entrepreneurship
Driving Change (Corpedia Online Program)



世の中の認識が変わるとき
イノベーションの機会が生まれる。


 コップに半分入っているのと半分空であるのとでは、量的に同じである。だが、意味は異なる。とるべき行動も異なる。世の中の認識が、半分入っているから半分空であるに変わるとき、イノベーションの機会が生まれる。
 予期せぬ成功や予期せぬ失敗は、消費者側の認識の変化によるものであることが多い。認識の変化が生じても、事実は変わらない。起こるのは意味の変化である。
 アメリカ人の健康ノイローゼは、健康にかかわるいかなる実体上の変化でもなく、若さへのあこがれなど価値観の変化によっている。四〇年前には、ごく小さな医療の進歩が大いなる前提とされた。ところが今日では、きわめて大きな進歩が気づかれることさえない。この認識の変化が健康雑誌を生み出した。健康食品、フィットネスクラブ、その他の健康産業を生み出した。

(『イノベーションと起業家精神』、eラーニング教材『変化の駆動力』)


ACTION POINT
あなたの産業に影響を与えそうな認識の変化を考えてください。
その変化を利用することを検討してください。

2009.07.19 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Demographics 人口の変化

Changing demographics is both a highly productive and
a highly dependable innovative opportunity.


  Of all external changes, demographics – defined as changes in population, its size, age structure, composition, employment, educational status, and income – are the clearest. They are unambiguous. They have the most predictable consequences. They have a major impact on what will be bought, by whom, and in what quantities.
  Demographic shifts may be inherently unpredictable, yet they do have long lead times before impact, and lead times, moreover, that are predictable. Particularly important are age distribution and with the highest predictive value changes in the center of population gravity, that is, in the age group that at any given time constitutes both the largest and the fastest-growing age cohort in the population. In the U.S. in the 1960s, this was a shift to teenagers as the fastest-growing group. With these shifts came a change in what would be considered “representative” behavior. The teenagers of course continued to behave like teenagers. But that was widely dismissed as the way teenagers behave rather than seen as a change in the constitutive values of behavior of society. Statistics are only the starting point. For those genuinely willing to go out into the field, to look and to listen, changing demographics is both a highly productive and a highly dependable innovative opportunity.

ACTION POINT: What are the demographic factors that affect the market for your products or services? Project these factors five to ten years into the future. What opportunities do they create?

Innovation and Entrepreneurship



人口の変化は
信頼性の高いイノベーションの機会である。


 産業の外部変化のうち、人口数、年齢構成、進学率、雇用、所得など人口にかかわる変化ほど明らかなものはない。見誤りようがない。もたらすものの予測も容易である。リードタイムまで明らかである。
 人口の変化そのものは予測が不可能かもしれない。しかしその変化が、現実に影響をもたらすにはリードタイムがある。予測が可能なリードタイムがある。
 最も重要なものが年齢構成である。とくに最大の年齢集団の変化、すなわち人口の重心の移動である。一九六〇年代のアメリカでは、一〇代が最大の年齢集団となった。そのための時代の空気そのものが変わった。もちろん一〇代は常に一〇代として行動する。したがって、一〇代が人口の重心でなくなった時代には一〇代の行動は、もはや社会の空気や価値観とは関係のない単なる一〇代の行動として受けとめられる。
 統計は出発点にすぎない。現場に行き、見、聞く者にとってのみ、人口の変化は信頼性の高いイノベーションの機会となる。

(『イノベーションと起業家精神』)


ACTION POINT
人口にかかわる数字のうち、あなたの製品やサービスに
とくに関係の深いものは何でしょうか。
5年先、10年先の数字を見てください。どのような機会が見えてきますか。

2009.07.18 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Industry and Market Structure 産業の構造変化

Market and industry structures are quite brittle.
One small scratch and they disintegrate, often fast.


  Industry and market structures appear so solid that the people in an industry are likely to consider them foreordained, part of the order of nature, and certain to endure forever. A change in market or industry structure is a major opportunity for innovation. In industry structure, a change requires entrepreneurship from every member of the industry. It requires that each one ask anew: “What is our business?” And each of the members will have to give a different, but above all a new, answer to that question. Large, dominant producers and suppliers, having been successful and unchallenged for many years, tend to be arrogant. At first they dismiss the newcomer as insignificant and, indeed, amateurish. But even when the newcomer takes a larger and larger share of their business, they find it hard to mobilize themselves for counteraction.
  For example, the U.S. Post Office did not react when UPS and FedEx took away larger and larger shares of its business. What had made the Post Office so vulnerable was rapid growth in the demand for urgent delivery of time-sensitive documents and packages.

ACTION POINT: Never stop asking yourself, “What is our business?”

Innovation and Entrepreneurship
Driving Change (Corpedia Online Program)



産業と市場の構造は変化が急である。
小さな打撃で崩壊する。


 産業と市場の構造は、予定されたもの、自然の法則、永遠のものと思わせるほどに堅固に見える。だからこそ、その変化はイノベーションの機会となる。そのとき、誰もが起業家精神を求められる。産業内の誰もが、われわれの事業は何かを問わなければならなくなる。それぞれの答えを出さなければならなくなる。
 長い間成功を収め、挑戦を受けたことのない生産者や供給者は傲慢になりがちである。新規参入者が現れても、取るに足らぬ素人と見る。そのくせ、その新規参入者のシェアが増大を続けても対策をとれない。
 アメリカの郵便も、ユナイテッド・パーセル・サービス(UPS)やフェデラル・エキスプレス(FEDEX)に抵抗できなかった。郵便の地位を危うくしたものは、急を要する書類や小荷物の市場の急成長だった。

(『イノベーションと起業家精神』、eラーニング教材『変化の駆動力』)


ACTION POINT
われわれの事業は何かを問いつづけてください。

2009.07.17 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Process Need ニーズの存在

“Necessity is the mother of invention.”


  The first two possibilities for innovation are opportunity driven. But the third is anchored in the old proverb, “Necessity is the mother of invention.” Here need is the source of innovation. I call it process need. Everybody in the organization always knows that the process need exists. Yet usually no one does anything about it. However, when the innovation appears, it is immediately accepted as “obvious” and soon becomes “standard.”
  Process innovation starts with the job to be done and requires the presence of five basic criteria: a self-contained process, a weak or missing link, a clear definition of the objectives, clearly defined specifications for the solution, and widespread realization that there ought to be a better way. Take for example, O. M. Scott and Company, a leader among American producers of lawn-care products. It gained its leadership position based upon a simple gadget called the spreader that users can set to evenly distribute proper quantities of lawn-care chemicals. Without such a tool there was an internal incongruity in the existing process and this incongruity frustrated consumers who were unable to evenly distribute chemicals. There are now many such spreaders.

ACTION POINT: Define a process in your organization that has a missing link. Describe the process, the objectives of the process, the level of awareness of the existence of a missing link, the missing link, and the specifications for a solution.

Innovation and Entrepreneurship
Driving Change (Corpedia Online Program)



必要は発明の母という。


 必要は発明の母という。予期せぬことやギャップが、イノベーションの種の存在を教えるのに対し、ニーズは、イノベーションの種として存在していないものを教える。たとえば、プロセス上のニーズである。誰もがその存在を知っているが、誰も手をつけない。だが、ひとたびイノベーションがなされるや、直ちに、当然のこととして受け入れられ、普及していく。
 プロセス上のニーズがイノベーションの機会となるためには、五つの条件を満たさなければならない。第一にプロセス全体が完結したものであること、第二に欠落した部分が一つだけあること、第三に目的とすべきものが明確であること、第四に問題解決に必要なものが明確であること、第五によい方法があるはずであるとの認識が浸透していることである。
 ガーデニング用品最大手のO・M・スコットがよい例だった。同社は芝生用の肥料と殺虫剤の散布用スプレッダーによって、今日の地位を手に入れた。この製品が世に出るまでは、肥料と殺虫剤を均等に撒くことができなかった。今日では、スプレッダーは当たり前のガーデン用品になっている。

(『イノベーションと起業家精神』、eラーニング教材『変化の駆動力』)


ACTION POINT
何か欠けたもののあるプロセスはありませんか。
それは何ですか。何が欠けているのでしょうか。
それを埋めるには何が必要でしょうか。

2009.07.16 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Incongruity ギャップの存在

The incongruity bespeaks an underlying “fault.”


  There is often a discrepancy between “what is” and what management thinks “ought to be” that represents an incongruity within an industry, a market, and a process. The incongruity may be clearly visible to the people within or close to the industry, market, or process. Insiders may notice it but think, “this is the way it has always been,” as a reason for not initiating a change. Change leaders exploit these incongruities to the organization’s advantage.
  Take, for example, the unequal information in the hands of buyers and sellers of automobiles. There are a few things about buying vehicles most of us dislike. These include haggling over price, misleading ads, spending hours at a dealership while the salesperson goes back and forth between the sales manager and us, and so on. Several online organizations have created one-stop shopping for used and new automobiles with complete and accurate information about vehicles of all types, including warranties, financing, and insurance. They have leveled the playing field for consumers.

ACTION POINT: Are there any incongruities within a process or within your market that may be exploited to your advantage?

Innovation and Entrepreneurship
Driving Change (Corpedia Online Program)



ギャップの存在は
欠陥の存在を意味する。


 ときとして、それぞれの産業、市場、プロセスにギャップが存在する。その内部や周辺にいる者は知っている。しかし、彼らインサイダーは、これまでずっとそうだったとして行動をとらない。そこで、誰かがそのギャップを利用する。
 自動車のユーザーとディーラーとの間にはギャップがある。値引き交渉、誇大気味の広告、セールスマンの対応など、自動車の購入にはうんざりさせられる。そこで、全車種の新車と中古車について、価格、ローン、保険料について迅速に情報を提供するeコマースのディーラーが急成長を始めた。それらのディーラーは、ユーザーの便宜をはかっている。

(『イノベーションと起業家精神』、eラーニング教材『変化の駆動力』)


ACTION POINT
あなたの産業にイノベーションに利用できるギャップは存在していますか。

2009.07.15 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Unexpected Failure 予期せぬ失敗

Failure should always be considered a symptom of an
innovative opportunity.


  The unexpected failure demands that you go out, look around, and listen. A competitor’s unexpected success or failure is equally important. Failure should always be considered a symptom of an innovative opportunity, and taken seriously as such. One does not just “analyze.” One goes out to investigate. A good many failure are, of course, nothing but mistakes, the results of greed, stupidity, thoughtless bandwagon-climbing, or incompetence, whether in design or execution. Yet if something fails despite being carefully planned, carefully, designed, and conscientiously executed, that failure often bespeaks underlying change and with it, opportunity.
  Unexpected failure often informs us of underlying changes in customer values and perceptions. The assumptions upon which a product or service, its design or market strategy, were based can quickly become outdated. Perhaps customers have changed their value proposition – they may be buying the same thing, but they are actually purchasing a very different value. For example, after the failure of the Edsel, Ford decided that income segmentation no longer applied to the automobile industry. Rather, it was lifestyle segmentation that mattered to consumers.

ACTION POINT: Identify an important unexpected failure, yours or a competitor’s. Identify plausible explanations for the failure. Apply these lessons to your current business.

Innovation and Entrepreneurship
Driving Change (Corpedia Online Program)



予期せぬ失敗は
イノベーションの機会の兆候と受け止めよ。


 予期せぬ失敗が要求することは、外へ出て、見、聞くことである。競争相手の予期せぬ失敗も意味をもつ。予期せぬ失敗は、イノベーションの機会の兆候として受け止めなければならない。分析するだけでは不十分である。調べるために出かけなければならない。たしかに、予期せぬ失敗の多くは、間違い、物真似、無能の結果である。しかし、緻密に計画し、設計し、実行したものが失敗したときには、失敗そのものが、環境の変化すなわち機会の存在を示すことが多い。
 予期せぬ失敗は、顧客の認識や価値観の変化を示す。製品、サービス、市場、戦略が前提としているものは、あっという間に陳腐化する。顧客が価値観を変える。同じものを異なる価値観で買うようになる。フォード社は、新型車エドセルの失敗によって、自動車市場がもはや所得によって細分化できなくなったことを知った。ユーザーは、所得ではなくライフスタイルに合った車を選ぶようになっていた。

(『イノベーションと起業家精神』、eラーニング教材『変化の駆動力』)


ACTION POINT
あなたの組織や競争相手の予期せぬ失敗の例をあげてください。
失敗の原因は何だったでしょうか。

2009.07.14 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Unexpected Success 予期せぬ成功

It takes an effort to perceive unexpected success as one’s own
best opportunity.


  It is precisely because the unexpected jolts us out of our preconceived notions, our assumptions, our certainties, that it is such a fertile source of innovation. In no other area are innovative opportunities less risky and their pursuit less arduous. Yet the unexpected success is almost totally neglected; worse, managements tend actively to reject it. One reason why it is difficult for management to accept unexpected success is that all of us tend to believe that anything that has lasted a fair amount of time must be “normal” and go on “forever.”
  This explains why one of the major U.S. steel companies, around 1970, rejected the “mini-mill.” Management knew that its steelworks were rapidly becoming obsolete and would need billions of dollars investment to be modernized. A new, smaller “mini-mill” was the solution. Almost by accident, such a “mini-mill” was acquired. It soon began to grow rapidly and to generate cash and profits. Some of the younger people within the steel company proposed that available investment funds be used to acquire additional “mini-mills” and to build new ones. Top management indignantly vetoed the proposal. “The integrated steelmaking process is the only right one,” top management argued. “Everything is cheating – a fad, unhealthy, and unlikely to endure.” Needless to say, thirty years later the only parts of the steel industry in America that were still healthy, growing, and reasonably prosperous were “mini-mills.”

ACTION POINT: Don’t neglect or reject unexpected success. Identify it, absorb it, and learn from it.

Innovation and Entrepreneurship



予期せぬ成功を機会としてみるには
それなりの意識を必要とする。


 予期せぬことがイノベーションの源泉となるのは、それがわれわれの先入観をつき崩すからである。予期せぬ成功ほど、リスクが小さく苦労が少ないイノベーションの種はない。ところが、予期せぬ成功はほとんど無視される。困ったことには、その存在を認めることさえ拒否される。予期せぬ成功を認めるのは容易ではない。人間誰しも、長く続いてきたものこそ正常であり、永久に続くべきものと考える。
 一九七〇年ごろ、アメリカのある大手鉄鋼メーカーが電炉の導入を嫌がった原因も同じだった。自社の高炉が陳腐化し、更新には数十億ドルを必要とした。進むべき道は電炉しかなかった。
 その鉄鋼メーカーは、たまたま電炉メーカーを手に入れていた。すぐに生産量を増やし、かなりの利益を得た。そこで若手の何人かが、資金を電炉の追加買収と増設にあてることを提案した。しかし、トップマネジメントは提案をしりぞけた。高炉中心の一貫製鉄所こそが唯一の道であって、その他のいかなるものもごまかしにすぎず、一時しのぎであり不健全であるとした。いうまでもなく、三〇年後の今日、アメリカの鉄鋼産業において、健全であって成長を続けているのは電炉のほうである。

(『イノベーションと起業家精神』)


ACTION POINT
予期せぬ成功を軽視しないよう気をつけてください。
予期せぬ成功を見つけ、学んでください。

2009.07.13 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Systematic Innovation 体系的イノベーション

Successful entrepreneurs do not wait until the “the Muse kisses them”
and gives them a bright idea; they go to work.


  Systematic innovation means monitoring seven sources for innovative opportunity. The first four sources lie within the enterprise, whether business or public-service institution, or within an industry or service sector. The unexpected – the unexpected success, the unexpected failure, the unexpected outside event; the incongruity – between reality as it actually is and reality as it is assumed to be or as it “ought to be”; innovation based on process need; changes in industry structure or market structure that catch everyone unawares. The second set of sources for innovative opportunity involves changes outside the enterprise or industry: demographics (population changes); changes in perception, mood, and meaning; new knowledge, both scientific and nonscientific.
  The lines between these seven source areas of innovative opportunities are blurred, and there is considerable overlap between them. They can be likened to seven windows, each on a different side of the same building. Each window shows some features that can also be seen from the window on either side of it. But the view from the center of each is distinct and different.

ACTION POINT: Monitor the seven windows of innovative opportunity: the unexpected; the incongruity; process need; changes in industry structure or market structure; changes in demographics; changes in perception, mood, and meaning; and new knowledge.

Innovation and Entrepreneurship



成功する起業家は
女神の口づけを待たない。働く。


 イノベーションのためには、七種類の機会を調べなければならない。
 最初の四つは、組織の内部あるいは産業の内部の機会である。第一が予期せぬこと、すなわち予期せぬ成功、予期せぬ失敗、予期せぬ出来事である。第二が現実にあるものと、かくあるべきものとのギャップである。第三がニーズである。第四が産業と市場の構造変化である。残りの三つは、組織や産業の外部の機会である。第五が人口の変化である。第六が認識の変化、すなわちものの見方、感じ方、意味の変化である。第七が発明発見による新知識である。
 これら七つのイノベーションの機会は互いに重複する。角度の違う壁に取りつけられた七つの窓に似ている。窓から見える景色は隣の窓とかなり重なる。だが、部屋の中央から見える七つの景色は異なる。

(『イノベーションと起業家精神』)


ACTION POINT
イノベーションのための7つの機会、
すなわち予期せぬこと、ギャップ、ニーズ、産業の構造変化、人口の変化、
認識の変化、新知識について調べてください。

2009.07.12 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Organized Improvement カイゼンの効果

Continuous improvements in any area eventually transform the operation.


  The next policy for the change leader is organized improvement. Whatever an enterprise does internally and externally needs to be improved systematically and continuously: product and service production processes, marketing, service, technology, training and development of people, using information. Continuous improvements in any area eventually transform the operation.
  However, continuing improvement requires a major decision. What constitutes “performance” in a given area? If performance is to be improved, we need to define clearly what “performance” means. For example, a major commercial bank decided that the way to improve performance in it branches was to offer new and more advanced financial “products.” But when the bank introduced the new products in its branches, it rapidly lost customers. Only then did the bank find out that to customers, performance of a bank branch means not having to wait in line for routine transactions. The bank’s solution was to concentrate the tellers at the branches on the simple, repetitive, routine services, which require neither skill nor time. The new financial products were assigned to different groups of people who were moved to separate tables, with big signs advertising the products in which each table specialized. As soon as this was done, business went up sharply, both for the traditional and the new services.

ACTION POINT: Make systematic improvement a priority.

Management Challenges for the 21st Century



カイゼンは積み重ねによって
すべてを変える。


 チェンジ・リーダーとなるための条件の一つがカイゼンである。あらゆる組織が、自らの製品、サービス、プロセス、マーケティング、アフターサービス、技術、教育訓練、情報のすべてについて、体系的かつ継続的なカイゼンをはかっていかなければならない。カイゼンは積み重ねによって、すべてを変える。
 ただし、カイゼンを継続してはかっていくには、ある一つの基本的な意思決定を行なっておく必要がある。成果とするものの中身についてである。成果をカイゼンしようというのであるならば、その目的である成果が、具体的に何を意味するかを前もって明らかにしておかなければならない。
 ある大手銀行が一連の金融商品を開発した。ところがそれらの新商品を導入した後、客が離れていった。やがて、客にとって価値ある店舗業務とは、客を待たせないことであることに気づいた。そこでその銀行は、窓口業務を単純な日常の取引に絞った。新商品のほうは、別にいくつかのテーブルで扱うことにした。日常の取引も新商品も、取扱高が急増した。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
カイゼンの優先度を高くしてください。

2009.07.11 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Exploiting Success 成功の新展開

Change leaders should starve problems and feed opportunities.


  The first – and usually the best – opportunity for successful change is to exploit one’s own success and to build on them. Problems cannot be ignored. And serious problems have to be taken care of. But to be change leaders, enterprises have to focus on opportunities. They have to starve problems and feed opportunities.
  This requires a small but fundamental procedural change: an additional “first page” to the monthly report, one that should precede the page that shows the problems. It requires a page that focuses on where results are better than expected, whether in terms of sales, revenues, profits, or volume. As much time then should be spent on this new first page as has traditionally been spent on the problem page. Enterprises that succeed in being change leaders make sure that they staff the opportunities. The way to do this is to list the opportunities on one page and then to list the organization’s performing and capable people on another page. Then one allocates the ablest and most performing people to the top opportunities. The best example, perhaps, is the Japanese company Sony. It has built itself into one of the world’s leaders in a number of major businesses by systematically exploiting one success after the other – big or small.

ACTION POINT: Every month, prepare a page that lists opportunities, including areas where results were better than expected, whether in terms of sales, revenues, profits, or volume. Follow this with another page that lists the organization’s most capable people. Then allocate the best performers to the top opportunities.

Management Challenges for the 21st Century



チェンジ・リーダーとなるには
問題を餓死させ、機会を太らせなければならない。


 変化を成功に結びつけるための最善の方法が、成功の追求である。もちろん問題を無視しえてはならない。深刻な問題には真剣に対処する必要がある。しかし、チェンジ・リーダーとなるためには、機会に焦点を合わせなければならない。問題を餓死させ、機会を太らせなければならない。
 そのためには、小さな、しかし根本的な変更が必要である。問題を列挙したこれまえの月例報告の最初のページの前に、新しい第一ページを加える。売り上げにせよ、利益にせよ、予想以上に成果をあげた分野に焦点を合わせたページである。そして、問題の検討に投じていたのと同じだけの時間を、それら新しい機会の検討に割く。
 チェンジ・リーダーとなるためには、機会に人材を割り当てることが必要である。そのための確実な方法の一つが、一方で機会を列挙し、一方で有能な人材を列挙することである。機会の重要な順にそれらの有能な人材を割り当てていく。そのよい例がソニーだった。同社はこれまで、大小とりまぜ、成功のうえに成功を重ねることによって、多様な事業で世界のリーダーとなってきた。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
月例報告には、売上げにせよ、利益にせよ、
予想以上に成果をあげた分野に焦点を合わせたページを毎月用意してください。
最も有能な人材のリストを用意しておき、彼らを機会に割り当ててください。

2009.07.10 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Each Organization Must Innovate イノベーションの実績評価

Every organization needs one core competence: innovation.


  Core competencies are different for every organization; they are, so to speak, part of an organization’s personality. But every organization – not just businesses – needs one core competence: innovation. And every organization needs a way to record and appraise its innovative performance. In organizations already doing that – among them, several topflight pharmaceutical manufactures – the starting point is not the company’s own performance. It is careful record of the innovations in the entire field during a given period. Which of them were truly successful? How many of them were ours? Is our performance commensurate with our objectives? With the direction of the market? With our market standing? With our research spending? Are our successful innovations in the areas of greatest growth and opportunity? How many of the truly important innovation opportunities did we miss? Why? Because we did not see them? Or because we saw them but dismissed them? Or because we botched them? And ho well do we do in converting an innovation into a commercial product? A good deal of that, admittedly, is assessment rather than measurement. It raises rather than answers questions, but it raises the right questions.

ACTION POINT: Keep a careful record of innovations in your area and periodically assess your organization’s innovation performance.

Management Challenges for the 21st Century



あらゆる種類の組織になければならない中核的能力が
イノベーションの能力である。


 中核的能力は組織によって異なる。それは、いわば組織の個性である。しかし、あらゆる種類の組織になければならない共通の強みがある。イノベーションの能力である。したがってあらゆる組織が、イノベーションにかかわる自らの業績を記録し、評価するシステムを必要とする。
 医薬品メーカーの何社かが、すでにそのようなシステムをもっている。それらの企業では、自社の仕事ぶりからスタートすることはない。業界全体のイノベーションを徹底的に調べる。それらのうち、本当の成功といえるものはどれか、自社のものはいくつあるかを調べる。次に、自社の実績は当初の目標に見合っていたか、市場の方向性に合っていたか、市場地位に見合っていたか、研究開発費に見合っていたかを分析する。
 さらには、自社のイノベーションが成長と機会の分野におけるものだったか、逃した重要なイノベーションはどのくらいであったか、なぜ逃したか、気づかなかったからか、気づいていながら手を打たなかったからか、本気で取り組まなかったからかを調べる。
 これらの問いの多くは、客観的な測定ではなく、主観的な評価を求めるものである。しかも、解答を出すというよりも問題を提起するものである。だが、まさにそれらの問題こそ、自らに問いかけるべき正しい問いである。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
業界全体のイノベーションの状況と自社のイノベーションの実績を
定期的に評価していってください。

2009.07.09 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Identifying Core Competencies 中核的能力の判定

Core Competencies meld customer value with a special ability of the producer.


  Leadership rests on being able to do something others cannot do at all or find difficult to do even poorly. It rests on core competencies that meld market or customer value with a special ability of the producer or supplier. Some examples: the ability of the Japanese to miniaturize electronic components, which is based on their three-hundred-year-old artistic tradition of putting landscape paintings on a tiny lacquered box; or the almost unique ability GM has had for eighty years to make successful acquisitions.
  But how does one identify both the core competencies one has already and those the business needs to take and maintain a leadership position? How does one find out whether one’s core competence is improving or weakening? Or whether it is still the right core competence and what changes it might need? The first step is to keep careful track of one’s own and one’s competitor’s performance, looking especially for unexpected successes and four unexpected poor performance in areas where one should have done well. The successes demonstrate what the market values and will pay for. They indicate where the business enjoys a leadership advantage. The nonsuccesses should be viewed as the first indication that the market is changing or that the company’s competencies are weakening.

ACTION POINT: Identify your organization’s core competencies. Determine whether they are improving or getting weaker.

Management Challenges for the 21st Century



組織がもつ特別な能力が顧客価値と一致するとき
中核的能力が生まれる。


 リーダーの地位は、他の組織にできないこと、あるいは他の組織にとってはお粗末な仕事さえ容易でないことを行うことによって得られる。すなわち、組織がもつ特別な能力が顧客価値と一致するとき、中核的能力が生まれる。
 そのよい例が、日本メーカーの小型化の能力である。この能力は印籠という小さな漆器に風景画を描く三〇〇年来の技能に遡る。あるいは、GMの八〇年にわたる企業買収の能力である。
 しかし、自らの中核的能力をいかに識別するか。強みの向上や低下をいかに知るか。強みは適切か、変える必用があるかをいかにして知るか。
 そのためには、自社および競争相手の仕事ぶりをフォローし、予期せぬ成功を見つけ、さらには予期せぬ失敗を見つけなければならない。予期せぬ成功は、市場が高く評価し、喜んで支払いを行なってくれるものを明らかにする。それは、リーダーの地位を得るために必用な優位性の存在を教える。他方、予期せぬ失敗は、市場の変化、あるいは自らの能力の低下を教える。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
あなたの組織の中核的能力を明らかにしてください。
それが向上しているか、低下しているかを判定してください。

2009.07.08 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Creating Customer Value 顧客価値の創造

There is no loss to the customer by eliminating activities
that do not add value.


  Activity-based costing provides the foundation for integrating into one analysis the several procedures required to create customer value. With activity costs as a starting point, the enterprise can separate activities that add value to customers from those that do not, and eliminate the latter. The chain of value-creating activities uncovered during value analysis is the starting point for analyzing the underlying process of value creation. Process analysis seeks to: improve the features of the product or service, restructure the process while reducing costs, and maintain or improve quality.
  Process analysis in an automobile company involves designing and redesigning components and subfunctions in order to carryout each function at predetermined cost targets. For instance, the basic function of an automobile is to provide transportation, but secondary functions include comport, fuel efficiency, and safety. Each of the functions and subfunctions require components or services that create value for the customer. Each also contributes to the quality of the automobile as well as to the cost. A process team is formed from personnel who perform the value-chain activities. This team often includes suppliers and customers. The task of the team is to identify the functions the product or service is to perform and to analyze the components or services that go into each function with the objective of achieving value and quality objectives while meeting cost targets.

ACTION POINT: Eliminate activities that do not create value. Analyze the underlying processes of value-creating activities and redesign the processes if necessary to enhance customer value.

Management Challenges for the 21st Century
From Data to Information Literacy (Corpedia Online Program)



価値を増大させない活動を廃止しても
顧客が失うものはない。


 自動車生産では、設定したコストの範囲内で、所定の機能を果たすべく部品の再設計を繰り返す。自動車の基本機能は輸送である。副次機能として乗り心地、燃費、安全性がある。それぞれの機能が、異なる部品を必要とする。自動車としての価値を増大させるとともに、コストを発生させる。
 そこで、それぞれの機能についての専門家からなるチームが編成される。部品メーカーやユーザー側まで入る。部品の果たすべき機能の詳細を明らかにし、設定したコストの範囲内で、顧客にとっての価値と品質を満たそうとする。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『データ通から情報通へ』)


ACTION POINT
顧客価値を生まない活動は廃棄してください。
価値を生む活動を分析し、その価値を増大させてください。

2009.07.07 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Focus on Excellence 卓越性の追求

What is our specific knowledge?


  A valid definition of the specific knowledge of a business sounds simple – deceptively so. It takes practice and regularity to do a knowledge analysis well. The first analysis may come up with embarrassing generalities such as: our business is communications, or transportation, or energy. These general terms may make good slogans for a salesmen’s convention; but to convert them to operational meaning – that is, to do anything with them – is impossible. But with repetition, the attempt to define the knowledge of one’s own business soon becomes easy and rewarding. Few questions force a management into as objective, as searching, as productive a look at itself as the question: “What is our specific knowledge?” No company can excel in many knowledge areas. A business may be able to excel in more than one area. A successful business has to be at least competent in a good many knowledge areas in addition to being excellent in one. But to have real knowledge of the kind for which the market offers economic reward requires concentration on doing a few things superbly well.

ACTION POINT: What are the few things that your organization does superbly well? Stay focused on them.

Managing for Results



わが社に特有の知識は何か


 事業に必要な知識の定義はきわめて簡単である。しかし、分析には訓練が必要である。最初の分析では、答えとして、わが社の事業は通信である、輸送である、エネルギーであるというような、いかんともしがたい一般論が出てくるかもしれない。これでは、営業の全国大会のスローガン止まりである。意味ある行動へ転化のしようがない。しかし、自社に特有の知識を明らかにする試みは、それを繰り返すことによって、やがて容易になり報われるものとなる。
 わが社に特有の知識は何かとの問いほど、マネジメントをして自らを客観的、徹底的かつ前向きに見つめさせるものはない。
 いかなる組織といえども、多くの分野において卓越することはできない。しかし、一つの分野において卓越することはできる。成功するには、この一つの分野における卓越性に加えて、多くの分野において並以上でなければならない。

(『創造する経営者』)


ACTION POINT
あなたの組織が卓越して行なうことのできることは何でしょうか。
そのことに焦点を合わせてください。

2009.07.06 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Obsolete Theory 事業の定義の陳腐化

A degenerative disease will not be cured by procrastination.
It requires decisive action.


  There are, indeed, quite a few CEOs who have successfully changed their theory of the business. The CEO who built Merck into the world’s most successful pharmaceutical business did so by focusing solely on the research and development of patented, high-margin breakthrough drugs, then radically changed the company’s theory by acquiring a large distributor of generic and nonprescription drugs. He did so without a “crisis” while Merck was ostensibly doing very well.
  We can’t rely on miracle workers to rejuvenate an obsolete theory of the business. And when one talks to these supposed miracle workers, they deny vehemently that they act by charisma or vision. They start out with diagnosis and analysis. They accept that attaining objectives and rapid growth demand a serious rethinking of the theory of the business. They do not dismiss unexpected failure as the result of a subordinate’s incompetence or as an accident but treat it as a symptom of “systems failure.” They do not take credit for unexpected success but treat it as a challenge to their assumptions. They accept that a theory’s obsolescence is a degenerative and, indeed, life-threatening disease. And they know and accept the surgeon’s time-tested principle, the oldest principle of effective decision-making. A degenerative disease will not be cured by procrastination. It requires decisive action.

ACTION POINT: Is your theory of your business obsolete? If so, don’t procrastinate. Act decisively to analyze and rethink your assumptions and develop an updated theory.

Managing in a Time of Great Change



進行性の病は先延ばしにしても治らない。
思いきった措置が必要である。


 事業の定義の変革に成功したCEOは多い。それまで高収益の高価な医薬品に集中して成功していたメルク社のCEOは、大衆薬の流通会社を買収することによって、事業の定義の変革に成功した。そのCEOは、前の定義でうまくいっているときに、その変革を行なった。
 われわれは、奇跡を起こす人に頼って陳腐化した事業の見直しを行うことはできない。実際に奇跡を起こした人たち自身が、カリスマ性や未来予測の類を強く否定している。彼らは診断と分析から始める。
 彼らは、目標の達成と急速な成長には、事業の定義の見直しが不可欠なことを知っている。予期せぬ失敗を部下の能力や事故のせいにせず、システムの欠陥の兆候と見る。予期せぬ成功を自らの手柄とせず、自らの前提に変化が生じていると見る。彼らは、事業の定義の陳腐化は、進行性の病しかも生命にかかわる病と見る。
 彼らは、外科医の昔からの原理すなわち決断の原理を知っている。それは、進行性の病は先延ばしにしても治らない、思いきった措置が必要であるという原理である。

(『未来への決断』)


ACTION POINT
事業の定義が陳腐化していませんか。
その恐れがあるならば分析し、刷新してください。

2009.07.05 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Communicate and Test Assumptions 事業の定義の周知と検証

The theory of the business is a discipline.


  The theory of the business must be known and understood throughout the organization. This is easy in an organization’s early days. But as it becomes successful, an organization tends increasingly to take its theory for granted, becoming less and less conscious of it. Then the organization becomes sloppy. It begins to cut corners. It begins to pursue what is expedient rather than what is right. It stops thinking. It stops questioning. It remembers the answers but has forgotten the questions. The theory of the business becomes “culture.” But culture is no substitute for discipline, and the theory of the business is a discipline.
  The theory of the business has to be tested constantly. It is not graven on tablets of stone. It is a hypothesis. And it is a hypothesis about things that are in constant flux – society, markets, customers, technology. And so, built into the theory of the business must be the ability to change itself. Some theories are so powerful that they last for a long time. Eventually every theory becomes obsolete and then invalid. It happened to the GMs and the AT&Ts. It happened to IBM. It is also happening to the rapidly unraveling Japanese keiretsu.

ACTION POINT: Establish a forum in your organization for communicating, systematically monitoring, and testing your theory of you business.

Managing in a Time of Great Change



事業の定義とは
規律である。


 事業の定義は、組織全体に周知徹底しなければならない。組織が若いうちは容易である。しかし成功するにつれ、組織は事業の定義を当たり前のこととし、特別の意識をもたなくなっていく。やがて杜撰になる。手を抜くようになり、正しいことよりも都合のよいことを追いかける。考えることをやめ、疑問を発しなくなる。答えのほうは覚えていても、何が問題だったのかを忘れる。事業の定義が体質となる。体質が規律の代わりをつとめることはない。事業の定義は規律である。
 事業の定義は検証していかなければならない。石板の碑文ではない。仮説である。常に変化するもの、すなわち社会、市場、顧客、技術についての仮説である。したがって、自己変革する能力もまた、事業の定義のなかに組み込んでおかなければならない。事業の定義のなかには、長く生きつづける強力なものがある。しかし、あらゆる事業の定義が、やげて陳腐化し実効性を失う。これがGMとAT&Tに起こったことだった。IBMにも起こった。日本の系列にも起こりつつある。

(『未来への決断』)


ACTION POINT
事業の定義を周知し、有効性を検証していく仕組みをつくってください。

2009.07.04 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Synergy of Business Assumptions 経営環境と使命と卓越性

Assumptions in all three areas have to fit one another.


  The assumptions about environment, mission, and core competencies must fit one another. Marks and Spencer recognized that World War I had led to a new environment – masses of new buyers for good-quality, stylish, and inexpensive merchandise such as lingerie, blouses, and stockings. By the mid-twenties the four brothers-in-law who had built the penny bazaars into a major chain of variety stores might have been satisfied to enjoy their considerable wealth. Instead they decided to rethink the mission of their business. The business of Marks and Spencer, they decided, was not retailing. It was social revolution. From having been a successful variety chain, Marks and Spencer purposefully changed its mission into being a highly distinct “specialty” marketer. Finally, it went out and looked for the right manufacturers, whom it often had to help get started – for the existing old-line manufacturers were, for obvious reasons, none too eager to throw in their lot with the brash upstart who tried to tell them how to run their business – thus developing the core competency required by the new environment and mission.

ACTION POINT: Does the mission of your enterprise fit the environment? Do your core competencies fit the mission?

Management: Tasks, Responsibilities, Practices
Managing in a Time of Great Change



経営環境と使命と中核的能力は
平仄が合っていなければならない。


 経営環境と使命と中核的能力は、平仄が合っていなければならない。
 マークス・アンド・スペンサーは、第一次大戦が新たな経営環境を生み出したことを認識した。ランジェリー、ブラウス、ストッキングなどおしゃれで品質のよい製品の購買層が生まれていた。
 一九二〇年代の半ば、安物の雑貨店をチェーン店にまで成長させた四人の義理の兄弟たちは、すでに財をなしていた。しかし彼らは、自分たちの事業の使命を考え直すことにした。自分たちは社会革命の担い手であるとした。
 そこで、雑貨店チェーンから中産階級向けのスーパーへと変身した。そのための製品を開発し、メーカーを育成した。こうして経営環境と使命の変化が、新たな中核的能力をもたらした。

(『マネジメント-課題・責任・実践』『未来への決断』)


ACTION POINT
あなたの会社が使命としているものは経営環境と合致していますか。
中核的能力としているものは使命と合致していますか。

2009.07.03 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Reality Test of Business Assumptions 事業の定義と時代の変化

Assumptions about environment, mission,
and core competencies must fit reality.


  The assumptions about environment, mission, and core competencies must fit reality. When four penniless young men from Manchester, England – Simon Marks and his three brothers-in-law – decided in the early 1920s that a humdrum penny bazaar should become an agent of social change, World War I had profoundly shaken their country’s class structure. It had also created masses of new buyers for good-quality, stylish, and inexpensive merchandise such as lingerie, blouses, and stockings – Marks and Spencer’s first successful product categories. Marks and Spencer then systematically set to work developing brand-new and unheard-of core competencies. Until then, the core competency of a merchant was the ability to buy well. Marks and Spencer decided that it was the merchant, rather than the manufacturer, who knew the customer. Therefore, the merchant, not the manufacturer, should design the products, develop them, and find producers to make the goods to his design, specifications, and costs. This new definition of a merchant took five to eight years to develop and make acceptable to traditional suppliers, who had always seen themselves as “manufacturers,” not “subcontractors.”

ACTION POINT: What new assumptions about its environment, mission, and core competencies were made by Marks and Spencer?

Managing in a Time of Great Change



経営環境、使命、中核的能力のそれぞれが
現実に適合しなければならない。


 事業の定義においては、経営環境、使命、中核的能力のそれぞれが、現実に適合しなければならない。
 一九二〇年代のはじめ、まさにイギリスしゃかいの階級構造が揺さぶれつつあったとき、マンチェスター出身のサイモン・マークスと三人の義理の兄弟たちが、彼らの安売り店マークス・アンド・スペンサーを社会変革の担い手にすべく一歩を踏み出した。高品質でありながら高価でないランジェリー、ブラウス、ストッキングなどの商品を購入する新たな消費者が、当時、大量に生まれていた。
 続いて同社は、前例のない中核的能力を手に入れるべく、次の一歩を踏み出した。それまで小売業にとって、中核的能力とは買いつけ能力だった。しかし同社は、顧客を知っているのはメーカーではなく自分たち小売であるとした。自ら商品の設計と開発を行ない、設計、仕様、コストに合う商品がつくれるメーカーを探した。
 小売の下請けになることなど夢にも思っていなかったメーカーに対し、この新しい自分たちの事業の定義を受け入れてもらうには五年から八年を要した。

(『未来への決断』)


ACTION POINT
マークス・アンド・スペンサーが事業の定義とした
経営環境、使命、中核的能力がいかなるものかをもう一度考えてください。

2009.07.02 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

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プロフィール

【スエルテ - SUERTE】

Author:【スエルテ - SUERTE】
ピーター・ドラッカー(P.F.ドラッカー、Peter Ferdinand Drucker)の鋭い洞察力および示唆に富んだ文章は我々を魅了します。
『The Daily Drucker(ドラッカー 365の金言)』を元に毎日解説していきます。

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