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Effective Management of Nonprofits NPOの成功例

Nonprofits need management even more than business does.


  In the early 1990s, people sentenced to their first prison term in Florida, mostly very poor black or Hispanic youths, were paroled into the Salvation Army’s custody – about 25,000 per year, Statistics showed that if these young men and women had gone to jail, the majority would have become habitual criminals. But the Salvation Army was able to rehabilitate 80 percent of them through a strict work program that was run largely by volunteers. And the program cost a fraction of what if would have to keep the offenders behind bars.
  Underlying this program and many other effective nonprofit endeavors is a commitment to management. Forty years ago, management was a dirty word for those involved in nonprofit organizations. It meant business, and nonprofits prided themselves on being free of the taint of commercialism and above such sordid considerations as the bottom line. Now most of them have learned that nonprofits need management even more than business does, precisely because they lack the discipline of the bottom line. The nonprofits are, of course, still dedicated to “doing good.” But they also realize that good intentions are no substitute for organization and leadership, for accountability, performance, and results. Those require management and that, in turn, begins with the organization’s mission.

ACTION POINT: Commit your nonprofit organization to effective management. Adopt high standards of organization, leadership, accountability, performance, and results.

Managing for the Future



NPOの成功の根底にあるものが
マネジメントである。


 一九九〇年代のはじめ以降、フロリダ州では初犯者を仮釈放し、救世軍の保護観察下においている。その数は年間二万五〇〇〇人におよぶ。刑務所に入ると、五〇%以上が犯罪常習者になる。ところが救世軍は、ボランティアが運営する労働プログラムによって八〇%を更正させる。費用は刑務所よりはるかに少ない。
 NPOの成功の根底にあるものがマネジメントである。四〇年前、NPOにとってマネジメントは汚い言葉だった。営利活動を意味した。NPOは営利と無縁であることを誇りにしていた。
 しかし今日、NPOの大半が、収支という基準を欠いているからこそ企業以上にマネジメントが必要なことを知っている。NPOは善をなすためにある。だが、今日彼らは、善き意図といえども、組織、リーダーシップ、責任、仕事、成果に代わることはできないことを知っている。

(『未来企業』)


ACTION POINT
あなたのNPOにマネジメントを導入してください。
組織、リーダーシップ、責任、仕事、成果の基準を引き上げてください。

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2009.06.30 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Social Sector NPOへの反感

The bureaucracy cannot admit that the nonprofits
succeed where governments fail.


  The real answer to the question “Who takes care of the social challenges of the knowledge society?” is neither “the government” nor “the employing organization.” It is a separate and new social sector. Government has proved incompetent at solving social problems. The nonprofits spend far less for results than governments spend for failures.
  Instead of using the federal tax system to encourage donations to nonprofits, we have the IRS making one move after the other to curtail donations to nonprofits. Each of these moves is presented as “closing a tax loophole.” The real motivation for such action is the bureaucracy’s hostility to the nonprofits – not too different from the bureaucracy’s hostility to markets and private enterprise in the former Communist countries. The success of the nonprofits undermines the bureaucracy’s power and denies its ideology. Worse, the bureaucracy cannot admit that the nonprofits succeed where governments fail. What is needed therefore is a public policy that establishes the nonprofits as the country’s first line of attack on its social problems.

ACTION POINT: Support nonprofits in their efforts to tackle social problems.

Managing in a Time of Great Change



官僚機構は、政府が失敗した分野における
NPOの成功を認めようとしない。


 いかなる組織が社会の問題に取り組むべきかとの問いに対する答えは、政府でもなければ企業でもない。社会セクターのNPOである。政府は、社会の問題については無能なことが明らかになった。巨額の予算で失敗を重ねている。対するNPOは、はるかに小額の資金で成果をあげている。
 ところが政府は、税制の力によってNPOへの寄付を後押しするどころか、寄付を不利にし、減少させる措置を打ち出す。そして、税の抜け道を塞ぐためと説明する。だが本当の動機は、NPOに対する官僚機構の反感にある。それは、かつて社会主義国で見られた市場と企業に対する反感に似ている。NPOの成功は権力を蝕み、官僚のイデオロギーを否定する。
 さらに悪いことに、官僚機構は、政府が失敗した分野におけるNPOの成功を認めようとしない。だからこそわれわれは、NPOを社会の課題に挑むための最前線として位置づける政策を必要としている。

(『未来への決断』)


ACTION POINT
NPOの活動を支援してください。

2009.06.29 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Economic Progress and Social Ends 経済発展の目的

Economic expansion and increase are not aims in themselves. They make
sense only as means to a social end.


  As far as the potential economic future of the capitalist is concerned, Henry Ford – that grand old man of modern capitalism – was undoubtedly right, and the professional gravediggers of capitalism wrong. But Ford, no less than his critics, forgot that economic expansion and increase are not aims in themselves. They make sense only as means to a social end. They are highly desirable as long as they promise to attain this end. But if this promise is proved illusory, the means become of very doubtful value.
  Capitalism as a social order and as a creed is the expression of the belief in economic progress as leading toward the freedom and equality of the individual in the free and equal society. All previous creeds had regarded the private profit motive as socially destructive, or at least neutral. Their social orders had intentionally subjected the economic activity of the individual to narrow limitations so as to minimize its harmful effects upon spheres and activities considered socially constructive.

ACTION POINT: Make sure that in the pursuit of economic performance you develop people.

The End of Economic Man



経済発展はそれ自体が目的ではない。
人間の目的達成のための手段にすぎない。


 資本主義体制の経済的側面の可能性に関するかぎり、近代資本主義の化身たる巨人ヘンリー・フォードが正しく、資本主義の墓堀り人たる学者が間違っていた。しかし、そのフォードにしても、彼を批判する者たちと同様、経済発展はそれ自体が目的でないことを忘れていた。それは、人間が目的を達成するための手段としてのみ意味をもつ。
 経済発展は、社会目的の達成を約束するかぎりにおいてのみ望ましい。約束が幻想であることが明らかになれば、手段としての価値は一転してなくなる。
 社会秩序および信条としての資本主義社会は、経済発展が自由で平等な社会における個人の自由と平等を促進するとの信条にもとづいている。資本主義以前の信条では、私的な利潤動機は、社会的には有害なもの、あるいは少なくとも中立的なものと見ていた。そのため、個人の経済活動を意図的に狭い領域に閉じ込め、社会的に意味ある領域に与える影響を最小限にしようとしていた。

(『「経済人」の終わり』)


ACTION POINT
経済的な発展を求める過程において、一人ひとりの人間の成長をはかってください。

2009.06.28 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Legitimacy of Management マネジメントの正統性

It is the purpose of the organization, and the grounds of management
authority, to make human strength productive.


  It is the task of management to make the institutions of the society of organizations, beginning with the business enterprise, perform for the society and economy, for the community, and for the individual, alike. This requires, first, that managers know their discipline. It requires that they know management. The first task of the manager is indeed to manage the institution for the mission for which it has been designed. The first task of the business manager is, therefore, economic performance. But at the same time she faces the tasks of making the work productive and the worker achieving, and of providing for the quality of life for society and individual. But a leadership group also has to have legitimacy. It has to be accepted by the community as “right.” They need to ground their authority in a moral commitment, which at the same time, expresses the purpose and character of organizations. There is only one such principle of morality. It is the purpose of organization, and, therefore, the grounds of management authority, to make human strength productive. Organization is the means through which man, as an individual and as a member of the community, finds both contribution and achievement.

ACTION POINT: Use your position of authority to bring out whatever strength there is in the people you are responsible for.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices



人の強みを生かすことが組織の目的であり
マネジメントの権限の基盤である。


 組織をして、社会、経済、コミュニティ、一人ひとりの人間のために成果をあげさせることが、マネジメントの役割である。そのためには、まず体系としてのマネジメントを知らなければならない。
 マネジメントに携わる者は、第一に、組織が使命とするものを果たさなければならない。第二に、仕事を生産的なものにし、働く者に自己実現させなければならない。第三に、社会と個人に生活の質を提供しなければならない。
 加えて、マネジメントに携わる者は、リーダーとしての正統性をもたなければならない。正統なものとして認められなければならない。自らの権限の根拠を、組織なるものの目的と特性におかなければならない。
 かかる正統性の原理は一つしかない。人の強みを生かすことである。それが組織の目的であり、マネジメントの権限の基盤である。まさに組織は、個およびコミュニティの一員としての人間が、社会に貢献し、かつ自己実現するための道具である。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
ともに働く人たちの強みをすべて引き出してください。

2009.06.27 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Enjoying Work 仕事を楽しむ

Those who perform love what they’re doing.


  Those who perform love what they’re doing. I’m not saying they like everything they do. That’s something quite different. Everybody has to do a lot of the routine; there’s an enormous amount of the routine. Every great pianist has to do three hours of playing scales each day. And nobody will tell you they love it. You have to do it. It’s not fun, but you enjoy it because even after forty years you still feel the fingers improving. Pianists have a wonderful expression I heard many years ago: “I practice until I have my life in my fingers.” And, sure, it’s a dull routine, but you enjoy it.
  The same is true of people I’ve seen in business who enjoy the work. Their routine is: It’s got to be done, and I enjoy it because I enjoy the work. And that is the difference, I believe, not between mediocrity and performing, but between what you call a “learning organization” – one where the whole organization grows and then the process changes – and an organization that maybe does very well but nobody misses it after five o’clock.

ACTION POINT: Practice until you have your life in your fingers.

“Meeting of the Minds,” Across the Board: The Conference Board Magazine



仕事ができる人は
仕事を楽しむ。


 仕事ができる人は、仕事を楽しむ。すべてが面白いわけではない。決まりきったこともしなければならない。決まりきったことは山ほどある。ピアノの巨匠は毎日三時間以上弾く。面白くはなくとも弾かなくてはならない。面白くはなくとも、四〇年経ってもさらに進歩していることを実感する。あるピアニストは「指に命が宿るまで」といった。決まりきったことでも楽しむことはできる。
 仕事を楽しむ人についても同じことがいえる。彼らにも同じように決まりきったことがある。しなければならないことがある。しかし、仕事は楽しい。
 組織にも違いがある。凡庸と一流の違いというよりは、学んでいる組織と学んでいない組織の違いである。前者は組織そのものが成長している。後者は仕事はできるかもしれないが、五時を過ぎれば忘れられる組織である。

(「ミーティング・ザ・マインズ」コンファレンス・ボード『アクロス・ザ・ボード』誌収載)


ACTION POINT
あなたも指に命が宿るまで弾いてください。

2009.06.26 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Business Audit 事業監査の必要

The rise of pension funds as dominant owners represents
one of the most startling shifts in economic history.


  Even the largest U.S. pension fund holds much too small a fraction of any one company’s capital to control it. Not being businesses, the funds have no access to in-depth commercial or business information. They are not business-focused, nor could they be. They are asset managers. Yet they need in-depth business analysis of the companies they collectively own. And they need an institutional structure in which management accountability is embedded.
  I suspect that in the end we shall develop a formal business-audit practice, analogous perhaps to the financial-audit practice of independent professional accounting firms. For while the business audit need not be conducted every year – every three years may be enough in most cases – it needs to be based upon predetermined standards and go through a systematic evaluation of business performance: starting with mission and strategy, through marketing, innovation, productivity, people development, community relations, all the way to profitability.

ACTION POINT: Do you know what pension funds are big shareholders in your organization? What system do they have for getting information about your organization?

Managing for the Future



年金基金が支配的な株主になったことは
経済史上最大級の転換を意味する。


 最大規模の年金基金さえ、特定の企業を支配するだけの株式を保有していない。しかも、業務上の情報を入手できる立場にはない。事業に関心もない。関心のもちようもない。資産の管理者にすぎない。
 しかし年金基金といえども、彼らが集合的に所有している企業について、徹底した事業の分析を必要とする。それらの企業におけるマネジメントの責任を制度化する仕組みを必要とする。
 そのため、やがて、現在会計事務所が行なっている会計監査に似た事業監査が発展する。三年に一度で十分であろうが、事前に定めた基準にもとづき事業内容を体系的に評価しなければならなくなる。使命、戦略、マーケティング、イノベーション、生産性、人材開発、社会性、収益性にいたる監査を行うことが求められるようになる。

(『未来企業』)


ACTION POINT
あなたの会社の株主になっている年金基金を知っていますか。
それらの年金基金は、あなたの会社についての情報を
どのようにして手に入れているかを調べてください。

2009.06.18 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Test of Pension-Fund Socialism 年金基金社会主義の成否

Penalties on capital formation are a luxury that a society under
pension-fund socialism can ill afford.


  We have to so far given almost no thought in this country to the ways in which capital formation could be increased to offset the actual “dissaving” resulting from the rise of pension costs, which springs in turn from the growth in the number of older retired people whose consumption has to be financed out of the “pseudo-savings” of employed workers. Only one thing can be said with certainty: obstacles to, and penalties on, capital formation are a luxury that a society under pension-fund socialism – and a society in which a large number of older people have to be supported in retirement – can ill afford. But one can say definitely that capital formation rather than consumption will of necessity become the central problem of domestic economic policy in the years ahead, and the acid test of the economic viability of America’s pension-fund socialism.

ACTION POINT: How can capital formation be increased?

The Pension Fund Revolution



資本形成を害することは
もはや許されないぜいたくと化した。


 就業者の擬似貯蓄によって消費が賄われる退職者は、増加の一途をたどる。その結果、年金給付の総額が増加し、逆貯蓄というべき現象が進行する。だが今日、この逆貯蓄を埋めるための資本形成について、真剣に検討されたことはほとんどない。
 はっきりいえることは一つである。すなわち、資本形成を害することは、膨大な退職者を扶養しなければならない社会、すなわち年金社会では、もはや許されないぜいたくと化したということである。
 これからは、消費ではなく、資本形成が経済政策の中心課題となり、年金基金社会主義の成否を握る鍵となる。

(『見えざる革命』)


ACTION POINT
社会としてどのように資本形成を増大させるかを考えてください。

2009.06.17 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Pension-Fund Capitalism 年金基金社会主義の陥穽

Capital market decisions are shifting from the people who are
supposed to invest in the future to the people who have to
follow the “prudent man rule.”


  The capital market decisions are effectively shifting from the “entrepreneurs” to the “trustees,” from the people who are supposed to invest in the future to the people who have to follow the “prudent man rule,” which means, in effect, investing in past performance. Herein lies a danger of starving the new, the young, the small, the growing business. But this is happening at a time when the need for new business is particularly urgent, whether they are based on new technology or engaged in converting social and economic needs into business opportunities.
  It requires quite different skills and different rules to invest in the old and existing as opposed to the new ventures. The person who is investing in what already exists is, in effect, trying to minimize risk. He invests in established trends and markets, in proven technology and management performance. The entrepreneurial investor must operate on the assumption that out of ten investments, seven will go sour and have to be liquidated with more or less a total loss. There is no way to judge in advance which of the ten investments in the young and the new will turn out failures and which will succeed. The entrepreneurial skill does not lie in “picking investments.” It lies in knowing what to abandon because it fails to pan out, and what to push and support with full force because it “looks right” despite some initial setbacks.

ACTION POINT: Consider directing a portion of your pension-fund assets to trustees who have authority to invest in new ventures and who have had success doing so in the past.

The Pension Fund Revolution



資本市場における意思決定権が
起業家から受託者の手に移った。


 資本市場における意思決定権が、起業家すなわち未来に投資する者の手から、受託者すなわち慎重の原則に従い過去の実績に投資する者の手に移った。そのため、これから成長すべき新しい事業が餓死する危険を生じている。しかもその危険は、新技術や新事業が最も必要とされている今日生じている。
 すでに存在している古いものに投資することと、新しいベンチャーに投資することでは、必要とされる原則と方法がまったく異なる。既存のものに対する投資は、リスクの最小化を試みる。すでに確立されたトレンドと市場、実証ずみの技術とマネジメント能力に向けられる。これに対し、起業家的な未来への投資は、一〇のうち七つは失敗し、なにがしかの損失のもとに精算されることを前提に行なわれる。
 一〇の事業のうち、いずれが失敗し、いずれが成功するかを知る方法はない。起業家的な能力とは、投資案件を選別する能力のことではない。それは、実りのないことが明らかになったものを捨て、はじめは悪く見えても、やがて成果をあげるものを推進していく能力のことである。

(『見えざる革命』)


ACTION POINT
ベンチャーへの投資実績をもつ資産管理者に、
年金基金の運用を委託することを検討してください。

2009.06.16 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Pension-Fund Regulation 見えざる革命

The regulation of pension funds, and their protection against looting, will remain a challenge.


  For most people over forty-five in developed countries, their stake in a pension fund is one of their largest single assets. During the nineteenth century, the biggest financial need of common people was for life insurance to protect their families in the event of their early death. With life expectancies now almost double of the nineteenth century, the biggest need of common people today is protection against the threat of living too long. The nineteenth-century “life insurance” was really “death insurance.” The pension fund is “old-age” insurance. It is an essential institution in a society in which most people can expect to outlive their working lives by many years.
  The regulation of pension funds, and their protection against looting, will remain a challenge to policy makers and lawmakers for years to come. In all likelihood, the challenge will only be met after we have had a few nasty scandals.

ACTION POINT: What are the weaknesses of the current regulations of your pension fund?

Post-Capitalist Society



これからは年金基金の保護が
最大の課題となる。


 先進国では、四五歳以上のほとんどにとって、年金受給権こそ最大の財産である。一九世紀には、金銭にかかわる最大の関心事は、早死にしたときに家族を守る生命保険だった。平均寿命が倍近く延びた今日では、金銭にかかわる最大の関心事は、長生きしすぎたときに自分と家族を守ってくれる仕組みである。
 生命保険は、実際には死亡保険だった。これに対し、今日の年金は老齢保険である。年金制度は、労働年齢を超えて長生きすることが当たり前な社会では、不可欠のシステムである。
 したがって、これからは年金基金の保護が、政策や法律を策定する者にとって最大の課題とならなければならない。しかしこの問題は、いくつかの不祥事を経験した後において、ようやく解決にいたるという道筋をとる恐れが大きい。

(『ポスト資本主義社会』)


ACTION POINT
今日の年金制度の欠陥がどこにあるかを考えてください。

2009.06.15 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Pension-Fund Shareholders 機関投資家としての年金基金

Short-term results and long-term performance are not irreconcilable,
but are different, and will have to be balance.


  The new corporation will have to balance short-term performance with the long-term interests of pension-fund shareholders. Maximizing short-term performance will jeopardize the interests of pension-fund stockholders.
  Significantly, the claim of the absolute primacy of business gains that made shareholder sovereignty possible has also highlighted the importance of the corporation’s social function. The new shareholders whose emergence since 1960 or 1970 produced shareholder sovereignty are not “capitalists” in the traditional sense. They are employees who own a stake in the business through their retirement and pension funds. By 2000, pension funds and mutual funds in the U.S. had come to own the majority of the share capital of America’s large companies. This has given shareholders the power to demand short-term rewards. But the need for a secure retirement income will increasingly focus people’s minds on the future value of the investment. Corporations, therefore, will have to pay attention both to their short-term business results and to their long-term performance as providers of retirement benefits. The two are not irreconcilable, but they are different, and they will have to be balanced.

ACTION POINT: Manage your company so that it produces both short-term results and has strong results over the long term to satisfy the interests of pension-fund shareholders.

Managing in the Next Society
The Next Society (Corpedia Online Program)



短期の業績と長期の反映は両立する。
この2つを意識してバランスさせなければならない。


 短期の業績と長期の繁栄は両立する。この二つを意識してバランスさせなければならない。短期の業績の過度の重視は、機関投資家としての年金基金の利益を害する。
 株主主権の考えを成立させた企業の経済的側面の重視が、同時に社会的側面の重要性を際立たせつつある。一九六〇年から七〇年にかけて登場し、株主主権の考えを生み出した新種の株主は、旧来の意味での資本家ではなかった。年金基金を通じ、企業を所有するにいたった年金加入者だった。すでにアメリカでは、年金基金と投資信託が大企業の発行済み株式の過半を保有している。
 株主主権は短期の見返りを要求した。しかし、年金の給付を確実なものにするには投資の将来価値を増大させなければならない。したがって、短期の業績とともに、年金の支払い者としての長期の繁栄を考えなければならない。この二つは両立する。ただし、それぞれ別のものであって、意識してバランスさせなければならない。

(『ネクスト・ソサエティ』、eラーニング教材『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
短期の業績とともに、長期の繁栄のためにマネジメントしてください。

2009.06.14 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Attracting Knowledge Workers 知識労働者の確保

In attracting and holding knowledge workers,
we already know what does not work: bribery.


  Attracting and holding knowledge workers have become two of the central tasks of people management. We already know what does not work: bribery. In the past ten or fifteen years many business in America have used bonuses or stock options to attract and keep knowledge workers. It always fails when falling profits eliminate the bonus or falling stock prices make the option worthless. Then both the employee and the spouse feel bitter and betrayed. Of course knowledge workers need to be satisfied with their pay, because dissatisfaction with income and benefits is a powerful disincentive. The incentives, however, are different.
  Knowledge workers know they can leave. They have both mobility and self-confidence. This means they have to be treated and managed as volunteers, in the same way as volunteers who work for not-for-profit organizations. The first thing such people want to know is what the company is trying to do and where it is going. Next, they are interested in personal achievement and personal responsibility – which means they have to be put in the right job. Knowledge workers expect continuous learning and continuous training. Above all, they want respect, not so much for themselves, but for their area of knowledge. Knowledge workers expect to make the decisions in their own area.

ACTION POINT: Manage professional as volunteers by defining for them what the company is trying to do and where it is going. Put them in the right job and offer them educational benefits. Respect them and their areas of expertise. Allow them to make decisions in their own areas.

Managing in the Next Society



知識労働者を惹きつけ留まってもらううえで
何が役に立たないかは明らかである。


 知識労働者を惹きつけ留まってもらうことが、人事の中心課題となった。ここにおいて何が役に立たないかは明らかである。金で釣ることである。アメリカではこの一〇年二〇年というもの、多くの企業が知識労働者を惹きつけ留めておくために、ボーナスとストックオプションを使ってきた。そして、失敗してきた。業績が悪化すればボーナスは減り、株価が下がればストックオプションに意味がなくなる。そのとき、本人もその配偶者も裏切られたことを知る。
 知識労働者にとっても報酬は大事である。報酬の不満は意欲をそぐ。しかし、意欲の源泉は別のところにある。
 知識労働者はいつでも辞められることを知っている。働く場を変わる能力をもち、自信をもつ。したがって、ボランティアのように扱い、マネジメントしなければならない。知識労働者にとって重要なことは、第一に、組織が何をしようとしており、どこへ行こうとしているかである。第二に、責任を与えられ、かつ自己実現することである。そのためには適した仕事に配置されることである。第三に、継続学習と継続訓練の機会をもつことである。第四に、敬意を払われることである。とくに、自らの専門分野が敬意を払われることである。第五に、その専門分野では自らが決定を行なうことである。

(『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
専門能力をもつ人たちをボランティアであるかのように処遇してください。
適所に配属し、自己啓発の機会を与えてください。
敬意を払い、専門分野では決定を任せてください。

2009.06.13 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Management Education マネジメント教育

Management courses for people without a few years of
management experience are a waste of time.


  What I would like to see – and what I have practiced now for many years in my own teaching – is:
  • Management education only for already successful people. I believe management courses for people without a few years of management experience are a waste of time.
  • Management education for people from the private, the public, and the not-for-profit sectors together.
  • Planned, systematic work by the students while at school in real work assignments in real organizations – the equivalent to the MD residency.
  • Far more emphasis on government, society, history, and the political process.
  • Teachers with real management experience and enough of a consulting practice to know real challenges.
  • Major emphasis on the nonquantifiable areas that are the real challenges – and especially on the nonquantifiable areas outside the business – at the same time much greater quantitative skills, that is, in understanding both the limitations of the available numbers and how to use numbers. 

ACTION POINT: Take executive development courses that pertain to your current position and the position to which you aspire. Apply the concepts directly to your work assignments.

“An Interview with Peter Drucker,” The Academy of Management Executive



経験のまったくない人への
マネジメント教育は、徒労に思われる


 私が理想としてきたマネジメント教育は次のとおりである。
 第一に、すでにある程度成功している人たちを対象とするものである。経験のまったくない人へのマネジメント教育は、徒労に思われる。
 第二に、企業、政府機関、NPOの人たちを一緒に教えるものである。
 第三に、現実の問題に取り組むものである。
 第四に、政治、行政、社会、歴史の問題にも取り組むものである。
 第五に、マネジメントやコンサルティングの経験豊かな人たちを講師陣に迎えるものである。
 第六に、定性的な問題、とくに組織外部の定性的な問題を扱うものである。

(「ドラッカー・インタビュー」『アカデミー・オブ・マネジメント・エグゼクティブ』誌収載)


ACTION POINT
マネジメント・セミナーで学んだことを実際の仕事で使ってください。

2009.06.12 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Place Yourself in the Right Organization ところを得る

Where do I belong as a person?


  To develop yourself, you have to be doing the right work in the right kind of organization. The basic question is: “Where do I belong as a person?” This requires understanding what kind of work environment you need to do your best: A big organization or a small one? Working with people or alone? In situations of uncertainty or not? Under pressures of deadlines?
  If the thoughtful answer to the question “Where do I belong?” is that you don’t belong where you currently work, the next question is why? Is it because you can’t accept the values of the organization? Is the organization corrupt? That will certainly damage you, because you become cynical and contemptuous of yourself if you find yourself in a situation where the values are incompatible with your own. Or you might find yourself working for a boss who corrupts because he’s a politician or because he’s concerned only with his career. Or – most tricky of all – a boss whom you admire fails in the crucial duty of a boss: to support, foster, and promote capable subordinates. The right decision is to quit if you are in the wrong place, if it is basically corrupt, or if your performance is not being recognized.

ACTION POINT: Are you in the right organization? Why or why not? If not, should you quit?

Managing the Non-Profit Organization



人として
得るべきところはどこか。


 成長するには、相応しい組織で相応しい仕事につかなければならない。基本は、得るべきところはどこかである。この問いに答えを出すには、自らがベストを尽くせるのはどのような環境かを知らなければならない。大きな組織か、小さな組織か。人と一緒か、一人か。締め切りは必要か、必要でないか。
 得るべきところはどこかとの問いへの答えが、今働いているところではないということであるならば、次の問いは、それはなぜかである。組織の価値観に馴染めないからか。組織に緊張感がないからか。そのようなとき、人は確実にだめになる。組織の価値観が自らの価値観に合っていないならば、人は自らを軽く見るようになる。
 あるいは、上司が利己的なことがある。上司としての役目、部下を育て、引き上げる役目を果たさないことがある。こうしたとき、あるいは成果が認められないときには、組織を辞めるのが正しい道である。

(『非営利組織の経営』)


ACTION POINT
あなたは得るべきところにいますか。
そうでないならば、ところを代えるべきではないでしょうか。

2009.06.11 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

What to Do in a Value Conflict? 価値観の悩み

I saw no point in being the richest man in the cemetery.


  There rarely is a conflict between a person’s strengths and the way that person performs. The two are complementary. But there is sometimes a conflict between a person’s values and that same person’s strengths. What one does well – even very well – and successfully may not fit with one’s value system. It may not appear to that person as making a contribution and as something to which to devote one’s life (or even a substantial portion thereof).
  I, too, many years ago, had to decide between what I was doing well and successfully, and my values. I was doing extremely well as a young investment banker in London in the mid-1930s; it clearly fitted my strengths. Yet I did not see myself making a contribution as an asset manager of any kind. People, I realized, were my values. And I saw no point in being the richest man in the cemetery. I had no money, no other job in a deep Depression, and no prospects. But I quit – and it was the right thing. Values, in other words, are and should be the ultimate test.

ACTION POINT: Does what you do well fit with your value system?

Management Challenges for the 21st Century



金持ちになることに
私は価値を見出せなかった。


 自らの強みと仕事の仕方が合わないことはあまりない。両者は相乗的である。ところが、強みと価値観が合わないことは珍しくない。よくできることと価値観が合わない。世の中に貢献しているとの実感が湧かず、人生、あるいはその一部を割くに値しないと思える。
 私自身、成功していたことと価値観の違いに悩んだことがある。一九三〇年代の半ば、私はロンドンの投資銀行で順風満帆に仕事をしていた。強みを発揮していた。しかし、私にとって価値あるものは、金ではなく人だった。金持ちになることに私は価値を見出せなかった。
 大恐慌のさなかにあって、貯えがあるわけでも他に職の見通しがあるわけでもなかった。だが、私は辞めた。それは正しい行動だった。つまるところ、優先すべきは価値のほうである。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
あなたの得意なことは、あなたにとって価値のあることですか。

2009.06.10 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Hierarchy Versus Responsibility 命令から責任へ

Traditional organizations rest on command authority.
Information-based organizations rest on responsibility.


  When a company builds its organization around modern information technology, it must ask the questions: “Who requires what information, when and where?” And then those management positions and management layers whose duty it has been to report rather than to do can be scrapped.
  But, the information-based organization demands self-discipline and upward responsibility from the first-level supervisor all the way to top management. Traditional organizations rest on command authority. Information-based organizations rest on responsibility. The flow is circular from the bottom up and then down again. The information-based system can, therefore, function only if each individual and each unit accepts responsibility: for their goals and their priorities, for their relationships, and for their communications. This in turn makes possible fast decisions and quick responses. These advantages will be obtained only if there are understanding, shared values, and, above all, mutual respect. If every player needs to know the score, there has to be a common language, a common core of unity. If the organization is information-based, diversification in which financial control is the only language is bound to collapse into the confusion of the Tower of Babel.

ACTION POINT: Is your organization held together by financial controls or by understanding, shared values, and mutual respect? Accept responsibility for yourself and your unit, including your goals, your relationships, and your communications.

The Frontiers of Management



かつての組織は権限に基礎をおいていた。
これからの情報型組織は責任に基礎をおく。


 情報を中心に組織を構築するには、誰が、どのような情報を、いつ、どこで必要としているかを考えなければならない。
 情報型組織が必要とするのは、現場管理者からトップにいたる自己規律と責任である。かつての組織は権限に基礎をおいていた。これからの情報型組織は責任に基礎をおく。情報の流れは、下から上へ向かった後、再び下に向かって循環する。
 情報型組織は、組織内の個人および部門が、自らの目標、優先順位、他との関係、コミュニケーションに責任をもつときにのみ有効に機能する。そうしてはじめ迅速な意思決定と対応が可能となる。情報型組織の利点は、組織内に相互理解と共通の価値観、なかんずく相互信頼があって現実のものとなる。
 演奏者の一人ひとりが楽譜を持つためには、共通の言葉、共通の核がなければならない。情報型組織の場合、資本が唯一の核であるような多角化は、バベルの塔のように崩壊する。

(『マネジメント・フロンティア』)


ACTION POINT
あなたの組織は資本が核となって一体性を保っていますか。
相互理解と共通の価値観、とりわけ相互信頼によって一体化を保っていますか。
目的、協力関係、コミュニケーションにあなた自身が責任をもってください。

2009.06.06 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Rewards for Information Specialists スペシャリストの昇進

Advancement into “management” will be the exception,
for the simple reason that there will be far fewer
middle-management positions to move into.


  Opportunities for specialists in an information-based business organization should be more plentiful than they are in an orchestra or hospital, let alone in the Indian civil service. But as in these organizations, they will primarily be opportunities for advancement into within the specialty, and for limited advancement at that. Advancement into “management” will be the exception, for the simple reason that there will be far fewer middle-management positions to move into.
  But to professional specialists – and to their management colleagues – the only meaningful opportunities are promotions into management. And the prevailing compensation structure in practically all business reinforces this attitude because it is heavily biased toward managerial positions and titles. There are no easy answers to this problem. Some help may come from looking at large law and consulting firms, where even the most senior partners tend to be specialists and associates who will not make partner are outplaced fairly early on. But whatever scheme is eventually developed will work only if the values and compensation structure of business are drastically changed.

ACTION POINT: How can you alter the compensation-and-reward structure of your organization to reflect the reality that promotions are either horizontal or outside of the organization?

The Ecological Vision



スペシャリストにとって
マネジメントへの転進による昇進は難しくなる。


 情報型組織に働くスペシャリストは、イギリスのインド統治体制はもちろん、オーケストラや病院よりも大きなキャリア上の機会を与えられなければならない。だが昇進の道は、それぞれの専門分野に限定されている。しかも、これからはマネジメントへの転進による昇進は難しくなる。ミドルのポストが激減する。
 ところが今日にいたるも、彼らはマネジメントの道だけを意味ある昇進としている。マネジメント側の人たちも、そのように考えている。事実、ほとんどの企業の昇進システムが、マネジメント上のポストを重視することによって、相も変わらずスペシャリストの考えを裏書きするものになっている。問題の解決は容易ではない。
 おそらく参考となるのは、アメリカの法律事務所やコンサルタント会社の人事システムであろう。それらの組織では、最上席のパートナーさえスペシャリストである。しかも、パートナーになれないスペシャリストは、かなり早い段階で外へ出る。
 どのような方法をとるにせよ、今日の報奨システムは根本的に変えることが必要である。

(『新しい現実』)


ACTION POINT
異動の機会が横か外にしかなくなったとき、
スペシャリストの報奨システムはどのようなものに変えたらよいでしょうか。

2009.06.05 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Taking Information Responsibility 情報責任

Information specialists are tool makers. They can tell us what tool to use
to hammer upholstery nails into a chair. We need to decide whether
we should be upholstering a chair at all.


  A requirement of an information-based organization is that everyone take information responsibility. The bassoonist in the orchestra takes information responsibility every time he plays a note. Doctors and paramedics work with an elaborate system of reports and an information center, the nurses’ station on the patient’s floor. The district officer in India acted on this responsibility every time he filed a report. The key to such a system is that everyone asks: “Who in this organization depends on me for what information? And on whom, in turn, do I depend?” Each person’s list will always include superiors and subordinates. But the most important names on it will be those of colleagues, people with whom one’s primary relationship is coordination. The relationship of the internist, the surgeon, and the anesthesiologist is one example. But the relationship of a biochemist, a pharmacologist, the medical director in charge of clinical testing, and a marketing specialist in a pharmaceutical company is no different. It, too, requires each party to take the fullest information responsibility.

ACTION POINT: Take information responsibility by getting the right information to the right people at the right time. Make a list of whom you depend on for what information and, in turn, who depends on you.

The Ecological Vision



自分の情報を必要としているのは誰か。
自分は誰の情報を必要としているか。


 情報型組織が成立する条件は、全員が情報に責任をもつことである。ファゴットの奏者は、楽譜と識者に従って演奏を行なうことによって責任を果たす。病院の医師も、ナースステーションに集められた情報に従って仕事をする。インドの監督官は、文書の往復によってこの責任を果たす。
 成功の鍵は、自分の情報を必要としているのは誰か、それはどのような情報か、逆に自分は誰の情報を必要としているかを全員が自問することである。
 リストには、もちろん上司と部下が入る。しかし最も重要な人たちは、仕事を組んで行なう相手、つまり調整が必要とされる人たちである。そのよい例が内科医、外科医、麻酔医の関係である。製薬会社における生化学者、薬理学者、臨床試験担当部長、マーケティング担当者の関係である。彼らのそれぞれが完全な情報責任を果たさなければならない。

(『新しい現実』)


ACTION POINT
必要とする人に必要なときに情報を提供してください。
あなたからの情報を必要としている人たちをリストアップしてください。
同時に、あなたが情報を必要としている人たちをリストアップしてください。

2009.06.04 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The “Score” in Information-Based Organizations 情報型組織の楽譜

All the specialists in the hospital share a common “score”:
the care and cure of the sick.


  What can we say about the requirements of the information-based organization? Several hundred musicians and their CEO, the conductor, can play together because they all have the same score. Similarly, all the specialists in the hospital share a common mission: the care and cure of the sick. The diagnosis is their “score”; it dictates specific action for the X-ray lab, the dietitian, the physical therapist, and the rest of the medical team. Information-based organizations, in other words, require clear, simple, common objectives that translate into particular actions.
  Because the “players” in an information-based organization are specialists, they cannot be told how to do their work. There are probably few orchestra conductors who could coax even one note out of a French horn, let alone show the horn player how to do it. But the conductor can focus the horn player’s skill and knowledge on the musicians’ joint performance. And this focus is what the leaders of an information-based business must be able to achieve. An information-based business must be structured around goals that clearly state management’s performance expectations for the enterprise and for each part and specialist and around organized feedback that compares results with these performance expectations so that every member can exercise self-control.

ACTION POINT: Have a common “score” for your organization that clearly states management’s performance expectations for the enterprise and for each specialist, and that compares expectations to results.

The Ecological Vision



病院ではあらゆる専門家が
カルテという共通の楽譜を手にする。


 情報型組織に必要な条件は何か。オーケストラにおいて、一人の指揮者のもとで一〇〇人の音楽家が演奏できるのは、全員が楽譜を持っているからである。病院では、あらゆる専門家が患者の治療という共通の任務についている。カルテが楽譜の役を果たし、レントゲン技師、栄養士、理学療法士、その他全員にとるべき行動を教える。換言するならば、情報型組織には、具体的な行動に翻訳できる明確で単純な共通の目標が必用である。
 情報型組織の主役は専門家であって、仕事の仕方に口出しをすることはできない。指揮者の中には、フレンチ・ホルンの奏者に手本を示すどころか、音さえ出せる者がいない。しかし指揮者は、オーケストラ全体の演奏において、フレンチ・ホルンの技術と知識をいかに生かすかを知っている。これこそ情報型組織のリーダーが見習うべきモデルである。
 したがって、情報型組織は、期待する成果を明確に表現した目標を中心に組織しなければならない。さらには、期待と成果についてのフィードバックを中心に組織しなければならない。

(『新しい現実』)


ACTION POINT
あなたの組織の活動について、成果を期待にフィードバックしてください。

2009.06.03 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

A Successful Information-Based Organization 情報型組織の成功例

The system worked because it was designed to ensure that each of its
members had the information he needed to do his job.


  The best example of a large and successful information-based organization, and one without any middle management at all, was the British civil administration in India. The British ran the Indian subcontinent for two hundred years, from the middle of the eighteenth century through World War II. The Indian civil service never had more than one thousand members to administer the vast and densely populated subcontinent. Most of the Britishers lived alone in isolated outposts with their nearest countryman a day or two of travel away, and for the first hundred years there was no telegraph or railroad.
  The organization structure was totally flat. Each district officer reported directly to the “COO,” the provincial political secretary. And since there were nine provinces, each political secretary had at least one hundred people reporting directly to him. Each month the district officer spent a whole day writing a full report to the political secretary in the provincial capital. He discussed each of his principal tasks. He put down in detail what he had expected would happen with respect to each of them, what actually did happen, and why, if there was a discrepancy, the two differed. Then he wrote down what he expected would happen in the ensuring month with respect to each key task and what he was going to do about it, asked questions about policy, and commented on long-term opportunities, threats, and needs. In turn, the political secretary wrote back a full comment.

ACTION POINT: Reflect on any similarities between your organization and the British civil administration in India.

The Ecological Vision



必要な情報を全員が手に入れるとき
組織は成果をあげる。


 ミドル抜きに成功した情報型組織の典型が、イギリスのインド統治体制だった。一八世紀半ばから第二次大戦にいたる二〇〇年の間、インドの膨大な人口を統治するために要する人員が一〇〇〇人を越えたことはなかった。各地の監督官は孤立し、最も近い同僚さえ一日か二日かかるところにいた。しかも、前半の一〇〇年は電報や鉄道もなかった。
 組織構造は極度にフラットだった。九つの州それぞれに、監督官がほぼ一〇〇人いた。彼らは月一回丸一日を費やして州の政務官に報告か書いた。与えられた任務すべてについて報告した。予測と実際に起こったことが相違した場合には、その原因を報告した。次の一か月の予測とその対応策を書いた。基本的な政策について質問し、機会、脅威、対策について考えを書いた。政務官の方も詳細な返事を送った。

(『新しい現実』)


ACTION POINT
あなたの組織とイギリスのインド統治に共通することは何でしょうか。

2009.06.02 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Managing Oneself 自らをマネジメントする

Knowledge workers must take responsibility for managing themselves.


  Knowledge workers are likely to outlive their employing organization. Their average working life is likely to be fifty years. But the average life expectancy of a successful business is only thirty years. Increasingly, therefore, knowledge workers will outlive any one employer, and will have to be prepared for more than one job. And this means most knowledge workers will have to MANAGE THEMSELVES. They have to place themselves where they can make the greatest contribution; they will have to learn to develop themselves. They will have to learn how and when to change what they do, how they do it, and when they do it.
  The key to managing oneself is to know: Who am I? What are my strengths? How do I work to achieve results? What are my values? Where do I belong? Where do I not belong? Finally, a crucial step in successfully managing oneself is FEEDBACK ANALYSIS. Record what you expect the results to be of every key action or key decision you take, and then compare ACTURAL RESULTS nine months or a year later to your expectations.

ACTION POINT: Manage yourself by knowing your strengths, values, and where you do best. Then use feedback analysis by, first, recording what you expect the results of key actions or decisions to be, and then nine months or a year later, comparing the actual results to those expectations.

Management Challenges for the 21st Century
Managing Oneself (Corpedia Online Program)



知識労働者は、自らのマネジメントに
責任をもたなければならない。


 知識労働者は、雇い主である組織より長生きする。労働寿命は五〇年におよぶ。しかし、組織の平均寿命は三〇年そこそこである。組織より長生きするがゆえに、知識労働者は仕事を変えることができなければならない。
 すなわち、知識労働者は自らをマネジメントしなければならない。自らを最大の貢献を行なえる場所に位置づけ、自らを成長させなければならない。行なうこと、行なう方法、行なうときを、いつ、いかに変えるかを知らなければならない。
 自らをマネジメントするには、自らが何者であるか、自らの強みは何か、成果をあげるにはどう働くか、自らにとって価値あることは何か、自らが得るべきところはどこかを知らなければならない。
 自らをマネジメントするうえで最も重要な手法が、フィードバック分析である。何かをすることに決めたならば、何を期待するかを書きとめておく。九か月後、一年後に、その期待と実際の結果を照合する。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『自らをマネジメントする』)


ACTION POINT
あなた自身の強み、仕事のやり方、価値ありとするものを知って、
自らをマネジメントしてください。何かをすることを決めたならば、
期待と結果を照合するフィードバック分析を行なってください。

2009.06.01 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

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プロフィール

【スエルテ - SUERTE】

Author:【スエルテ - SUERTE】
ピーター・ドラッカー(P.F.ドラッカー、Peter Ferdinand Drucker)の鋭い洞察力および示唆に富んだ文章は我々を魅了します。
『The Daily Drucker(ドラッカー 365の金言)』を元に毎日解説していきます。

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