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Post-Economic Theory 新しい経済学

We have an approach that relates economics to human values.


  Tomorrow’s economics must answer the questions: “How do we relate the way we run a business to results? What are results?” The traditional answer – “the bottom line” - is treacherous. Under a bottom-line philosophy, we cannot relate the short run to the long term, and yet the balance between the two is a crucial test of management.
  The beacons of productivity and innovation must be our guideposts. If we achieve profits at the cost of downgrading productivity or not innovating, they aren’t profits. We’re destroying capital. On the other hand, if we continue to improve productivity of all key resources and improve our innovative standing, we are going to be profitable. Not only today, but tomorrow. In looking at knowledge applied to human work as the source of wealth, we also see the function of the economic organization. For the first time we have an approach that makes economics a human discipline and relates it to human values, a theory that gives a businessperson a yardstick to measure whether she’s still moving in the right direction and whether her results are real or delusions. We are on the threshold of posteconomic theory, grounded in what we know and understand about the generation of wealth.

ACTION POINT: Measure or assess your organization’s performance on the two economic guideposts – productivity and innovation.

The Ecological Vision



経済学は
価値論を必要とする。


 明日の経済学は、成果とは何か、いかに成果をあげるかという二つの問いに答えなければならない。収支では答えにならない。収支では短期と長期を結びつけることはできない。短期と長期の両立こそ、マネジメントにとって決定的な試金石である。
 イノベーションと生産性が道しるべである。イノベーションと生産性を犠牲にした利益は、利益ではない。資本を喰いつぶしているにすぎない。逆にイノベーションに成功し生産性を向上させるならば、必ず利益をあげることができる。今日だけでなく、明日も利益をあげることができる。
 知識は仕事に適用されて富の源泉となる。そこに企業の機能がある。そのときわれわれは、はじめて経済学を人にかかわる理論とし、価値に結びつける方法を見出したことになる。事業が正しい方向に向かっているか、成果が現実のものかを知る理論を手にしたことになる。かくしてわれわれは、富の創造について、われわれが知り理解しているものを基盤とする新しい経済学の理論の入り口に立っている。

(『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
あなたの組織をイノベーションと生産性の観点から評価してください。

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2009.05.31 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Rank of Knowledge Workers 知識の優劣

“Philosophy is the queen of the sciences,” says an old tag.
But to remove a kidney stone, you want a urologist rather than a logician.


  Knowledge workers can work only because there is an organization for them to work in. In that respect, they are dependent. But at the same time, they own the “means of production,” that is, their knowledge. The knowledge worker sees herself as just another “professional,” no different from the lawyer, the teacher, the preacher, the doctor, the government servant of yesterday. She has the same education. She may realize that she depends on the organization for access to income and opportunity, and without the investment the organization has made, there would be no job for her. But she also realizes, and rightly so, that the organization equally depends on her.
  No knowledge “ranks” higher than another. The position of each in an organization is determined by its contribution to the common task rather than by any inherent superiority or inferiority.

ACTION POINT: Determine how your knowledge can be used to make the maximum contribution to your organization. Get agreement from your boss and colleagues on how you can maximize your contribution.

Post-Capitalist Society
The Age of Discontinuity



いかなる知識も
他の知識より上位にあることはない。


 知識労働者は、働く組織があるからこそ働くことができる。彼らは従属的な地位にある。しかし同時に、生産手段としての知識を有する。彼らは自らを、かつての弁護士、教師、聖職者、医師、高級官僚と同類の専門職業人として見る。受けた教育は同じである。しかし、組織があってはじめて所得と機会を得られることや、組織が巨額の投資を行なってはじめて自分の仕事もありうることを認識している。同時に、組織が自分に依存していることも認識している。
 いかなる知識も、他の知識より上位にあることはない。知識の位置づけは、それぞれの知識の優位性や劣位性ではなく、共有する目的に対する貢献によって規定される。

(『断絶の時代』『ポスト資本主義社会』)


ACTION POINT
あなたの知識に最大の貢献を行なわせる方法を考えてください。
そのことについて上司や同僚と話しをしてください。

2009.05.30 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Raise the Yield of Existing Knowledge 知識の実り

“Only Connect.”


  In learning and teaching, we do have to focus on the tool. In usage, we have to focus on the end result, on the task, on the work. “Only connect” was the constant admonition of a great English novelist, E. M. Forster. It has always been the hallmark of the artist, but equally of the great scientist. At their level, the capacity to connect may be inborn and part of that mystery we call “genius.” But to a large extent, the ability to connect and thus to raise the yield of existing knowledge is learnable. Eventually, it should become teachable. It requires a methodology for problem definition – even more urgently perhaps than it requires the methodology for “problem solving.” It requires systematic analysis of the kind of knowledge and information a given problem requires, and a methodology for organization the states in which a given problem can be tackled – the methodology that underlies what we now call “systems research.” It requires what might be called “Organizing Ignorance” – and there is always so much more ignorance around than there is knowledge.
  Specialization into knowledges has given us enormous performance potential in each area. But because knowledges are so specialized, we need also a methodology, a discipline, a process to turn this potential into performance. Otherwise, most of the available knowledge will not become productive; it will remain mere information. To make knowledge productive, we will have to learn to connect.

ACTION POINT: Spend sufficient time on the definition of a problem prior to making a decision.

Post-Capitalist Society



知識の生産性をあげるには
結合することを学ばなければならない。


 学んだり教えたりするうえでは、道具に焦点を合わせなければならない。しかし仕事をするうえでは、成果、課題、仕事に焦点を合わせなければならない。
 イギリスの偉大な文学者エドワード・モーガン・フォスターは、結合せよとだけ説いた。結合することこそ、偉大な芸術家と偉大な科学者の特性である。彼らの結合能力の水準は天賦のものであって、天才というあの神秘の一部ともいえる。しかし、結合することによって既存の知識の生産性をあげることは、かなりの程度学ぶことができる。やがては教えることもできる。
 結合するには、問題解決の方法論よりも問題定義の方法論が必要である。知識や情報の分析とともに、問題への取り組みに関わる方法論が必要である。すなわち、知らざるものの体系化と呼ぶべきものである。知っていることよりも知らないことのほうがはるかに多いからである。
 専門知識への特化が膨大な可能性を与えてくれた。しかし、まさに知識が特化したからこそ、その潜在的な可能性を具体的な成果へと転化するための方法論、体系、手順が必要とされている。それらのものがなければ、利用しうる知識のほとんどが生産的とはならない。単なる情報にとどまる。知識の生産性をあげるには、結合することを学ばなければならない。

(『ポスト資本主義社会』)


ACTION POINT
意思決定にあたっては、問題の定義に時間を割いてください。

2009.05.29 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Continuous Learning in Knowledge Work 知識労働者にとっての継続学習

A knowledge organization has to be both a learning organization
and a teaching organization.


  Know workers must have continuous learning built into their tasks. And a knowledge organization has to be both a learning organization and a teaching organization. Knowledge today, in all areas, changes so fast that knowledge workers become obsolete pretty soon unless they build continuous learning into their work. And that is not just true of high knowledge such as that of the engineer, the chemist, the biologist, or the accountant. It’s increasingly just as true of the cardiac nurse, the person who handles payroll records, and the computer repair person. But also, a knowledge organization depends on knowledge specialists understanding what their colleagues are doing or trying to do. And each of them has a different specialty. Knowledge workers need, therefore, to hold themselves responsible for educating their colleagues, especially when the knowledge base of their own specialty changes.
  This means that knowledge workers are well advised to sit down and answer two questions:
  1. What do I need to learn to keep abreast of the knowledge I am being paid to know?
  2. And what do my associates have to know and understand about my knowledge area and about what it can and should contribute to the organization and to their own work?

ACTION POINT: Answer the two questions at the end of this reading.

Management Challenges for the 21st Century
Knowledge Worker Productivity (Corpedia Online Program)



知識組織は学ぶ組織であるとともに
教える組織でなければならない


 知識労働者たる者は、仕事の中に継続学習のプロセスを組み込んでおかなければならない。知識組織は学ぶ組織であるとともに、教える組織でなければならない。
 今日、知識はいかなる分野においても急速に変化している。そのため、知識労働者は自らの仕事に継続学習を組み込んでおかないかぎり、急速に時代遅れとなっていく。これは、技術者、化学者、生物学者、会計士の知識についていえるだけでなく、心臓病棟の看護師、給与事務所の担当者、コンピュータの修理人についてもいえることである。
 しかも知識の専門家たる者は、同僚が何をしているかを知らなければならない。それぞれが別の専門領域にある。したがって、知識労働者は自らの専門領域について同僚に知らせる責任をもつ。とくに専門領域において知識上の変化があったときに、このことがいえる。
 ということは、知識労働者たる者は、第一に、自らの専門領域において知識の最先端にあるためには何を学ばなければならないか、第二に、自らの専門領域とその貢献について同僚は何を知らなければならないかについて本腰を入れて考え、答えを出さなければならないことを意味する。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『知識労働者の生産性』)


ACTION POINT
あなたは何を学ばなければならないか、
同僚は何を知らなければならないかを考え、答えを出してください。

2009.05.28 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Management: A Practice 実学としてのマネジメント

The test of any policy in management…is not whether the answer is
right or wrong, but whether it works.


  The GM executives believed that they had discovered principles and that those principles were absolutes, like laws of nature. I, by contrast, have always held that principles of this kind, being man-made, are at best heuristic. This has been the one point on which my approach to management has always differed from that of the writers or theoreticians on the subject – and the reason, perhaps, that I have never been quite respectable in the eyes of academia. I do believe that there are basic values, especially human ones. But I do not believe that there is “one correct answer.” There are answers that have a high probability of being the wrong ones – at least to the point where one does not even try them unless all else has failed. But the test of any policy in management or in any other social discipline is not whether the answer is right or wrong, but whether it works. Management, I have always believed, is not a branch of theology but, at bottom, a clinical discipline. The test, as in the practice of medicine, is not whether the treatment is “scientific” but whether the patient recovers.

ACTION POINT: List three “rules of thumb” you have found helpful for improving performance. Cite a “textbook principle” that has not worked for you.

Concept of the Corporation



経営政策について重要なことは
うまくいくか、いかないかである。


 GMは、物理の法則に似た絶対的な原理を発見したと考えていた。ところが私の考えは、経営政策というものは、人が考えたものである以上唯一絶対たりえず、せいぜいのところ、正しい問いを見つけるための問題提起にすぎないというものだった。私のマネジメント論が経営学者の多くと異なる点がここにある。そして、おそらく私が学会向きでない理由もここにある。
 もちろん私は、基本的な価値とくに人間の価値を信じる。しかし、唯一無二の答えというものは信じない。いかなる答えにも誤りの恐れがある。少なくともあらゆる答えを試してみるまでは、その恐れがある。
 しかも、経営政策を含め、人間社会にかかわる事柄について重要なことは、正しいか間違いかではない。うまくいくか、いかないかである。常々いっていることだが、マネジメントは神学ではない。実学である。マネジメントの値打ちは、医療と同じように、うまくいくか、いかないかによって判断しなければならない。

(『企業とは何か』)


ACTION POINT
成果をあげるうえでのあなたの実務上のコツを3つあげてください。

2009.05.27 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Defining Quality in knowledge Work 知識労働の仕事の定義

Measuring quality in knowledge work sounds formidable.
In practice, it defines it self.


  In some knowledge work – and especially in some work requiring a high degree of knowledge – we already measure quality. Surgeons, for instance, are routinely measured, by their success rates in difficult and dangerous procedures, for example, by the survival rates of their open-heart surgical patients. But by and large we have, so far, mainly judgments rather than measures regarding the quality of a great deal of knowledge work. The main trouble is, however, not the difficulty of measuring quality. It is the difficulty in defining what the task is and what it should be.
  The best example is the American school. Public schools in the American inner city have become disaster areas. But next to them – in the same location and serving the same kinds of children – are private schools in which the kids behave well and learn well. There is endless speculation to explain these enormous quality differences. But a major reason is surely that the two kinds of schools define their tasks differently. The typical public school defines its task as “helping the underprivileged”; the typical private school (and especially the parochial schools of the Catholic church) define their task as “enabling those who want to learn, to learn.” One therefore is governed by its scholastic failures, the other one by its scholastic successes.

ACTION POINT: Define quality for your job.

Management Challenges for the 21st Century



知識労働の質の評価は至難に思われる。
だが、現実は案ずるよりも産むが易しである。


 高度の知識を必要とする知識労働において、すでにわれわれは仕事の質を測定している。心臓手術など難度の高い手術については、成功率によって外科医の腕を測定している。
 だが、問題は測定にあるのではない。そもそも仕事が何であり、何でなければならないかを明確に定義できないことにある。
 そのよい例がアメリカの初等教育である。都市部の公立校がひどい状況にある。その公立校のすぐ隣に、同じような子供を相手にしながら立派にしつけをし、学ばせている私立校がある。違いの原因についてはさまざまなことがいわれている。だが、最大の原因は仕事の定義が異なることにある。
 公立校では、恵まれない子を助けることを仕事としているのに対し、私立校とくにカトリックのミッション・スクールでは、学びたい子が学べるようにすることを仕事としている。前者が失敗を基準としているのに対し、後者は成功を基準としている。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
あなた自身の仕事を定義してください。

2009.05.26 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Defining Results in Knowledge Work 知識労働の成果

Results for a scientist – the advancement of scientific knowledge –
may be quite irrelevant to the organization.


  Defining the task makes it possible to define what the results of a given task should be. There is often more than one right answer to the question of what the right results are. Salespeople are right when they define results as the largest sale per customer, and they are also right when they define results as customer retention.
  Hence the next and crucial step in making the knowledge worker productive is to define what results are or should be in a particular knowledge worker’s task. This is – and should be – a controversial decision. It is also a risk-taking decision. Above all, it is the point where the individual worker’s task and the mission of the organization converge and have to be harmonized. It is up to management to decide whether the department store aims at maximum sales per transaction or at maximum sales per customer. It is up to management to decide whether the patient or the physician is the primary customer of the hospital. And this decision is going to be one of the permanent challenges for managers and executives in the knowledge organization.

ACTION POINT: Define results for your position. Harmonize any conflict between the way you define results and the way the organization defines results your position.

Management Challenges for the 21st Century
Knowledge Worker Productivity (Corpedia Online Program)



科学の知識の向上は、科学者にとっては成果であっても
企業にとっては意味がないことがありうる。


 仕事の定義が、もたらすべき成果を明らかにする。しかし、何を成果とすべきかの答えは複数ありうる。デパートの場合、買い物一回当たりの売り上げも正しいし、リピート率も正しい。
 知識労働の生産性向上には、あげるべき成果を明らかにすることが必要である。見方は分かれて当然である。リスクもともなう。しかも、知識労働者自身の目的と組織の目的が一致しなければならない。
 買い物一回当たりの売り上げとリピート率のいずれを成果とするかは、それぞれのデパートのマネジメントが決定することである。知識組織においては、この種の決定が変わることのない重要な問題となる。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『知識労働者の生産性』)


ACTION POINT
あなたのポストにとっての成果を明らかにしてください。
あなたの組織があなたのポストの成果としているものと調整してください。

2009.05.25 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Defining the Task in Knowledge Work 知識労働の仕事

In knowledge work, the how only comes after the what has been answered.


  In manual work the task is always given. Wherever there still are domestic servants, the owner of the house tells them what to do. The machine or the assembly line programs the factory worker. But, in knowledge work, what to do becomes the first and decisive question. For knowledge workers are not programmed by the machine. They largely are in control of their own tasks and must be in control of their own tasks. For they, and only they, own and control the most expensive of the means of production – their education – and their most important tool – their knowledge. They do use other tools, of course, whether the nurse’s IV or the engineer’s computer. But their knowledge decides how these tools are being used and for what. They know what steps are most important and what methods need to be used complete the tasks; and it is their knowledge that tells them what chores are unnecessary and should be eliminated.
  Work on knowledge-worker productivity therefore begins with asking the knowledge workers themselves: What is your task? What should it be? What should you be expected to contribute? and What hampers you in doing your task and should be eliminated? The how only comes after the what has been answered.

ACTION POINT: Define your task as a knowledge worker by asking yourself: “What do I get paid for?” and “What should I get paid for?”

Management Challenges for the 21st Century
Knowledge Worker Productivity (Corpedia Online Program)



いかに行なうかは
何を行なうかの後に来る問題である。


 肉体労働では、なすべき仕事は決まっている。家事従事者が行なうべきことは、家の主がいう。工場の肉体労働者が行なうべきことは、組立ラインや機械が規定する。
 これに対し知識労働では、何を行なうかが第一の、しかも決定的な問題になる。知識労組動はプログラム化されていないからである。なすべきことを決めるのは知識労働者本人である。なぜならば、最も高価な生産手段すなわち教育を手にし、最も重要な道具すなわち知識をもっているのは、知識労働者本人だからである。
 もちろんコンピュータなどの道具も使われる。しかし、それらの道具をなぜ、いかに使うかを決めるのは知識労働者の知識である。仕事を完成させるにはいかなる方法と手段が必要かを知っているのも彼らである。いかなる仕事が必要でなく、行なうべきでないかを知っているのも彼らである。
 したがって、知識労働の生産性を向上させるためには、知識労働者自身に対し、行なうべき仕事は何か、何でなければならないか、何を期待してよいか、何が邪魔であってなくすべきかを問わなければならない。知識労働では、いかに行なうかは、何を行なうかの後に来る問題である。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『知識労働者の生産性』)


ACTION POINT
あなたは何によって報酬を得ているか、
何によって報酬を得ているべきかを考え、
知識労働者としてのあなたの仕事の内容を明らかにしてください。

2009.05.24 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Knowledge-Worker Productivity 知識労働の生産性向上

Knowledge-worker productivity requires that the knowledge worker
be both seen and treated as an asset rather than a cost.


  Work on the productivity of the knowledge worker has barely begun. But we already know a good many of the answers. We also know the challenges to which we do not yet know the answers.
  Six major factors determine knowledge-worker productivity.
  1. Knowledge-worker productivity demands that we ask the question: “What is the task?”
  2. It demands that we impose the responsibility for their productivity on the individual knowledge workers themselves. Knowledge workers have to manage themselves. They have to have autonomy.
  3. Continuing innovation has to be part of the work, the task, and the responsibility of knowledge workers.
  4. Knowledge work requires continuous learning on the part of the knowledge worker, but equally continuous teaching on the part of the knowledge worker.
  5. Productivity of the knowledge worker is not – at least not primarily – a matter of the quantity of output. Quality is at least as important.
  6. Finally, knowledge-worker productivity requires that the knowledge worker be both seen and treated as an “asset” rather than a “cost.” It requires that knowledge workers want to work for the organization in preference to all other opportunities.

ACTION POINT: Apply steps one through five to your knowledge work.

Management Challenges for the 21st Century



知識労働の生産性向上のためには
知識労働者を資本財として扱わなければならない。


 知識労働の生産性についての研究は始まったばかりである。だが、すでにかなりのことがわかっている。答えのわからない問題が何かもわかっている。
 知識労働の生産性向上の条件は、大きなものだけで六つある。
 第一に、なされるべきことを考えることである。
 第二に、働く者自身に生産性向上の責任をもたせることである。すなわち、自らをマネジメントさせることである。自律性をもたせることである。
 第三に、継続してイノベーションを行なわせることである。
 第四に、継続して学ばせ、かつ継続して人に教えさせることである。
 第五に、知識労働の生産性は、量よりも質の問題であることを認識させることである。
 第六に、知識労働者をコストではなく資本財として扱うことである。何にもまして知識労働者自身が、組織のために働くことを欲しなければならない。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
あなた自身の知識労働に1から6までの条件を適用してください。

2009.05.23 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Raising Service-Worker Productivity サービス労働のアウトソーシング

Sell the mailroom.


  Improving the productivity of service workers will demand fundamental changes in the structure of the organizations. Service work in many cases will be contracted out of the organization to whom the service is being rendered. This applies particularly to support work, such as maintenance, and to a good deal of clerical work. “Outsourcing,” moreover, will be applied increasingly to such work as drafting for architects and to the technical or professional library. In fact, American law firms already contract out to an outside computerized “database” most of what their own law library used to do.
  The greatest need for increased productivity is in activities that do not lead to promotion into senior management within the organization. But nobody in senior management is likely to be much interested in this kind of work, know enough about it, care greatly for it, or even consider it important. Such work does not fit the organization’s value system. In the hospital, for instance, the value system is that of the doctors and nurses. They are concerned with patient care. No one therefore pays much attention to maintenance work, support work, clerical work. We should therefore expect within a fairly short period of years to find such work contracted out to independent organizations, which compete and get paid for their own effectiveness in making this kind of work more productive.

ACTION POINT: Make your backroom service activities someone else’s front room.

Post-Capitalist Society
Managing for the Future



文書課の仕事を
アウトソーシングせよ。


 サービス労働の生産性向上をはかるには、組織構造を変える必要がある。多くの場合、サービス労働そのものをアウトソーシングしなければならない。このことは、建物の保守管理をはじめとする支援的業務や、かなりの種類の事務的業務についていえる。
 アウトソーシングは、建築の製図や資料室の業務についても必要となる。すでにアメリカでは、法律事務所が自前の資料室で行なっていたことを外部のデータベース会社にアウトソーシングしている。
 生産性向上へのニーズのもっとも大きな活動が、マネジメントの上層部への昇進が事実上不可能になっている分野である。上層部の誰一人として関心をもたず、知識をもたず、面倒を見ようとせず、重要と思っていない仕事である。組織の価値体系に位置づけられていない仕事である。
 病院の価値体系は医師と看護師の価値体系である。中核には患者の治療が捉えられている。管理的業務、支援的業務、事務的業務に大きな関心は払われない。したがって、それらの仕事の多くが、生産性の高さを追及して互いに競争する専門会社にアウトソーシングされていくことになる。

(『未来企業』『ポスト資本主義社会』)


ACTION POINT
支援的な仕事は、その仕事を本業とする会社に
アウトソーシングすることを検討してください。

2009.05.22 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Productivity of Service Work サービス労働の生産性

Raising the productivity of service work is the first
social responsibility of management.


  The need to raise the productivity of service work is a social priority in developed countries. Unless it is met, the developed world faces increasing social tensions, increasing polarization, increasing radicalization. It may increasingly face a new class war. Unless the productivity of service work is rapidly improved, both the social and economic position of a large class – as large a group as people making and moving things ever were at their peak – must steadily go down. Real incomes cannot for any length of time be higher than productivity. The service workers may use their numerical strength to get higher wages than their economic contribution justifies. But this only impoverishes all of society with everybody’s real income going down and unemployment going up. Or the incomes of the unskilled workers are allowed to go down in relation to the steadily rising wages of the affluent knowledge workers, with an increasing gulf between the two groups, an increasing polarization into classes. In either case the service workers must become alienated, increasingly bitter, increasingly see themselves as a class apart.
  We know how to raise service work productivity. This is production work and what we have learned during the past hundred years about increasing productivity applies to such work with minimum adaptation. The task is known and doable, but the urgency is great. It is, in fact, the first social responsibility of management in the knowledge society.

ACTION POINT: Set annual targets for raising the productivity of your service staff. Reward those who are successful in meeting these new targets.

The Ecological Vision



サービス労働の生産性向上は
マネジメントにとって最優先の社会的責任である。


 あらゆる先進国において、サービス労働の生産性向上が社会的な課題である。これを実現しないかぎり、先進国は社会的な緊張に直面する。新たな階級闘争に直面するかもしれない。生産性の向上がないかぎり、増加するサービス労働者の経済的社会的地位は確実に下がる。
 実質賃金が長期にわたって生産性の伸びを上回ることはない。もちろんサービス労働者は、その経済貢献度から正当化できる以上の高い賃金を数の力で得ようとするかもしれない。しかし、それはあらゆる者の実質賃金を引き下げ、失業を増大させることによって、社会全体を貧困化させる。
 あるいは、知識労働者の所得が上がる中で、サービス労働者のそれが下がる一方となり、格差が増大して分極化が加速することになるかもしれない。いずれにせよサービス労働者は疎外され、虐げられ、追いやられた階層として自らを見るようになる。
 われわれはサービス労働の生産性向上の方法を知っている。それらは生産的労働である。したがって、われわれが一〇〇年間生産性向上について学んできたことをほとんどそのまま適用できる。なすべきことは明らかであり、実行は可能である。緊急度は高い。これこそ、マネジメントにとって最優先の社会的責任である。

(『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
サービス労働の生産性向上について目標を設定してください。
目標の達成に対してはインセンティブを用意してください。

2009.05.21 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Making Manual Work Productive 体を使う高度の知識労働

Knowledge work includes manual operations
that require industrial engineering.


  Frederick Winslow Taylor’s principles sound deceptively simple. The first step in making the manual worker productive is to look at the task and to analyze its constituent motions. The next step is to record each motion, the physical effort it takes and the time it takes. Then motions that are not needed can be eliminated. Then each of the motions that remain as essential to obtaining the finished product is set up so as to be done the simplest way, the easiest way, the way that puts the least physical and mental strain on the operator, the way that requires the least time. Then these motions are put together again into a “job” that is in logical sequence. Finally, the tools needed to do the motions are redesigned.
  Taylor’s approach is still going to be the organizing principle in countries in which manual work is the growth sector of society and economy. In developed countries the challenge is no longer to make manual work productive. The central challenge will be to make knowledge workers productive. But, there is a tremendous amount of knowledge work – including work requiring highly advanced and theoretical knowledge – that includes manual operations. And the productivity of these operations also requires Industrial Engineering, the name by which Taylor’s methodology now goes.

ACTION POINT: Figure out the mix of knowledge work and manual work in your job. Apply the basic principles of industrial engineering to the latter.

Management Challenges for the 21st Century



知識労働にも
肉体労働の部分がある。


 テイラーによる生産性向上の方法は、きわめて簡単だった。仕事を動作に分解する。それらの動作に要する時間を測定する。無駄な動作を捨てる。残った動作を、肉体的心理的に負担をかけずに短い時間で行なえるようにする。それらの一新された動作を組み立て直す。仕上げとして、それらの動作に必要な道具をつくる。
 このテイラーの方法は、今後とも肉体労働が成長部門であり続ける国において、大きな役割を果たし続ける。だが先進国にとって、中心の課題はもはや肉体労働の生産性向上ではない。知識労働の生産性向上である。
 しかし知識労働にも肉体労働の部分がある。それらの生産性向上にはテイラーの発展型としてのIE(インダストリアル・エンジニアリング)が必要とされる。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
あなた自身の仕事を知識集約的な部分とそうでない部分に分けてください。
後者の部分にIEの手法を適用してください。

2009.05.20 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

People as Resources 資源としての人材

People are a resource and not just a cost.


  The Japanese heeded first and best my point of view that people must be viewed as your colleagues and as one of your prime resources. It is only through such respect of the workers that true productivity is achieved.
  People are a resource and not just a cost. The most enlightened managers have started to understand what could be realized by managing people toward a desired end or goal. Management is so much more than exercising rank and privilege; it’s so much more than “making deals”. Management affects people and their lives, both in business and in many other aspects as well.

ACTION POINT: Look at people as resources to be developed. Take steps to expose your people and yourself to the best ideas and see to it that they are trained in how to apply them.

Managing in a Time of Great Change



人はコストではなく
資源である。


 働く人たちこそ同僚であり、主たる資源であるとの私の考えに、最初に敏感に反応してくれたのが日本企業だった。真の生産性は、働く人たちにそのような敬意をもつときもたらせる。
 人はコストでなく資源である。共有する目的に向けてともに働くとき、大きな成果が得られる。マネジメントとは地位や身分ではない。かけひきでもない。仕事、生活、人生にかかわることである。

『未来への決断』)


ACTION POINT
成長するものとして人を見てください。ともに学んでください。
学んだことを使えるようにしてください。

2009.05.19 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Corporation as a Syndicate 異業種シンジケートの出現

The model for the syndicate is the nineteenth-century farmers’ cooperative.


  The approaches at GM and Toyota, however different, still take the traditional corporation as their point of departure. But there are also some new ideas that do away with the corporate model altogether.
  One example is a “syndicate” being tested by several noncompeting manufactures in the European Union. Each of the constituent companies is medium-sized, family-owned, and owner-managed. Each is a leader in a narrow, highly engineered product line. Each is heavily export-dependent. The individual companies intend to remain independent, and to continue to design their products separately. They will also continue to make them in their own plants for their main markets, and to sell them in these markets. But for other markets, and especially for emerging or less-developed countries, the syndicate will arrange for the making of the products, either in syndicate-owned plants producing for several of the members or by local contract manufacturers. The syndicate will handle the delivery of all members’ products, and service them in all markets. Each member will own a share of the syndicate, in turn, will own a small share of each member’s capital. If this sounds familiar, it is because the model is the nineteenth-century farmers’ cooperative.

ACTION POINT: Decide whether your organization would benefit from being part of an existing or a new syndicate.

Managing in the Next Society



異業種シンジケートの原型となったのは
19世紀の農業協同組合である。


 GMとトヨタはそれぞれの道を通って、ネットワーク型企業へと進化しつつあるが、いずれも基本とする構造は在来型のビジネスモデルである。ところが今日、在来型のビジネスモデルに従わないものが現れている。
 その一つが、EUに出現した中堅同族会社からなる異業種シンジケートである。メンバーは、それぞれの専門分野でリーダー的地位にある輸出依存度の高い企業である。それぞれが独自の製品を独自に開発し、独自の市場に向けて独自の工場で生産している。
ところが新興国や途上国の市場については、シンジケートが所有する工場やシンジケートが契約した現地下請け工場で生産している。流通とアフターサービスもシンジケートが引き受けている。
 シンジケートはメンバー企業によって分担所有され、シンジケートのほうもメンバー企業の株式を保有する。この事業形態については思い当たることがあるはずである。原型となったのは、一九世紀の農業協同組合である。

(『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
異業種企業とのシンジケートの可能性を検討してください。

2009.05.18 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Corporation as Confederation 2つのネットワーク型企業

From corporation to confederation.


  Here are two prominent examples of the corporation as a confederation. Eighty years ago General Motors first developed both the organizational concepts and the organizational structure upon which today’s large corporations everywhere are based. And it was based for seventy-five of these eighty years on two basic principles. We own as much as possible of whatever we manufacture and we own everything we do. Now it is experimenting with becoming the minority partner in competing companies: Saab in Sweden, Suzuki and Isuzu in Japan, and it’s about to become the controlling minority partner of Fiat. At the same time, it has divested itself of 70 or 80 percent of what it manufactures.
  The second example goes exactly the other way. It’s Toyota, which for the last twenty year or so has been the most successful automotive company. It is restructuring itself around its core competency – manufacturing. It is moving away from having multiple suppliers of parts and accessories to having only one or two everyplace. At the same time, it uses its manufacturing competence to manage these suppliers. They remain independent companies but they are basically part of Toyota in terms of management.

ACTION POINT: Understand the structure of your industry by analyzing whether your organization and its competitors are more like GM or Toyota.

Managing in the Next Society
The Next Society (Corpedia Online Program)



企業構造は
ネットワーク型へと進化する。


今日の起業のコンセプトと構造は、八〇年前にGMが生み出した。この八〇年間のうちの七五年間、企業は自ら所有し、自ら生産してきた。
ところが今日、そのGMが、スウェーデンのサーブ、日本のスズキ、いすゞ、イタリアのフィアットなどの競争相手との間で、少数株式の保有を通じパートナーシップを組む試みを行なっている。加えてGMは、自らの生産部門の七〇~八〇%相当分を分離した。
これと反対の道をとっている企業がある。この二〇年間最も成功してきた自動車メーカー、トヨタである。トヨタは、自らの中核的能力(コア・コンピタンス)である製造システムを中心に事業を構築している。
世界各地において、部品メーカーを絞り込んでいる。同時に、製造における独自の強みによって、それらの部品メーカーの面倒を見ている。それらの部品メーカーは、独立はしてはいるが、マメジメント的にはグループの一員である。

(『ネクスト・ソサエティ』、eラーニング教材『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
あなたの組織やあなたの競争相手はGM型を目指していますか、
トヨタ型を目指していますか。

2009.05.17 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Managing Nontraditional Employees 雇用形態の多様化

The challenge to executives is to coordinate efforts
of all categories of workers.


  Along with full-time employees, PEOs, and temp workers, there may also be a closely linked but separately managed organization made up of nontraditional employees in the new corporation. Increasingly, employees take early retirement but they do not stop working. Instead, their “second career” often takes an unconventional form. They may work freelance, or part-time, or as temporaries, or for an outsourcing contractor, or as contractors themselves. Such “early retirement to keep on working” is particularly common among knowledge workers.
  Attracting and holding these diverse groups will become the central tasks of people management in the new corporation. These people do not have permanent relationships with the business. They may not have to be managed, but they have to be made productive. They will therefore have to be deployed where their specialized knowledge can make the greatest contribution. Managers need to work closely with their counterparts in the outsource contractor organization on the professional development, motivation, satisfaction, and productivity of these nontraditional workers.

ACTION POINT: Attract and integrate nontraditional employees effectively into your organization.

Managing in the Next Society
The Next Society (Corpedia Online Program)



これからは多様な雇用形態の人たちを
チームにまとめなければならない。


 今日では、フルタイムの正社員、雇用業務代行会社の社員、派遣社員のほかにも働く人たちがいる。たとえば、早期退職後の人たちである。彼らは働きつづける。雇用形態は多様である。フリーランス、パート、派遣社員、アウトソーシング先の社員として働く。知識労働者の間では、このように働きつづける早期退職者が当たり前の存在となりつつある。
 今やこれら多様な人たちを惹きつけ留まってもらうことが、最大の課題である。終身雇用ではない。旧来の意味でのマネジメントをする必要はない。しかし、生産的に働いてもらう必要はある。彼らの専門知識が最大の貢献を行なってくれる場所に配置する必要がある。そのような人たちの能力開発、動機づけ、自己実現、生産性向上をはかっていく必要がある。

(『ネクスト・ソサエティ』、eラーニング教材『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
従来型の社員ではない人たちを惹きつけ、一体的に働いてもらってください。

2009.05.16 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Use of PEOs and BPOs 雇用業務のアウトソーシング

Outsourcing human resources management can save up to 30 percent
of the cost and increase employee satisfaction as well.


  Companies are experiencing important changes in human resources management and the Professional Employer Organizations, or PEOs, have been one response to these changes. Primary factors driving the growth of the industry include an increase in the complexity of laws and regulations governing the human resource function and the subsequent need for professional expertise to manage and maintain a workforce to deal with these new realities. PEOs concentrate mainly on small - and medium-size companies. The use of PEOs frees up managers to focus on their core competencies rather than on employment-related rules, regulations, and paperwork. This industry, which twenty years ago barely existed, is now growing at a rate of 30 percent a year.
  In contrast to PEOs, Business Process Outsourcing firms, or BPOs, assume full responsibility for performing the work of the human resource function in large enterprises, companies typically with twenty thousand or more employees. The innovator and leader in the BPO industry, Exult founded in 1998, now manages the full spectrum of employee process such as payroll, recruiting and staffing, training administration, employee-data management, relocation, and severance administration for a number of Global Fortune 500 companies. According to a study by McKinsey, the management consultancy, outsourcing human resources management in these ways can save up to 30 percent of the cost and increase employee satisfaction as well.

ACTION POINT: Are you outsourcing part of your human resource function? Why or why not?

Managing in the Next Society
The Next Society (Corpedia Online Program)



雇用業務のアウトソーシングは
30%のコスト削減と大幅な従業員満足をもたらす。


 今日、人材マネジメントが大きく変わりつつある。雇用業務代行会社(PEO)* が急成長しつつある。主たる原因は雇用関係規制と記帳報告義務の増大であり、それを処理するための専門能力へのニーズの増大である。雇用業務代行会社は主として中堅企業と中小企業を顧客にしている。この代行業を利用することによって、規制への対応と記帳義務から解放され、その分本業に力を入れることができるようになっている。二〇年前には、そのようなものがありうることさえ想像されなかったこの産業が、今日では年率三〇%で成長しつつある。
 従業員二万人以上の大企業を顧客とする人事業務代行会社(BPO)** まで急成長している。この業界のパイオニアである一九九八年創立のエグザルド社では、フォーチュン五〇〇社クラスの大企業を対象に、給与、採用、人事、教育、異動、データ管理、解雇、退職金計算など多様な業務をこなしている。
 コンサルタント会社マッキンゼーの調査によれば、これら雇用業務や人事業務のアウトソーシングは、三〇%のコスト節減と大幅な従業員満足をもたらしているという。

(『ネクスト・ソサエティ』、eラーニング教材『ネクスト・ソサエティ』)


*訳注 プロフェッショナル・エンプロイヤー・オーガニゼーション
**訳注 ビジネス・プロセス・アウトソーシング・ファーム

ACTION POINT
雇用業務や人事業務をアウトソーシングしていますか。
なぜしていますか、あるいはなぜしていませんか。

2009.05.15 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Splintered Nature of Knowledge Work 知識労働の細分化

Knowledge work is deeply splintered in most organizations.


  Knowledge work is specialized, and because it is so specialized, it is deeply splintered in most organizations. Managing all of these specialties effectively is a big challenge for knowledge-based organizations. For example, hospitals may use outsourcing, PEOs (Professional Employer Organizations), and temp agencies to manage, place, and satisfy the highly specialized knowledge worker. This results in outsourcing part of the management task. The modern hospital provides a great example of the management complexities created by the splintering of knowledge work and the resultant use of outsourcing, PEOs as well as temp agencies.
  Even a fair-size community hospital with 275 to 300 beds will have approximately 3,000 people working for it. Close to half will be knowledge workers of one kind or another. Two of these groups, nurses and specialists in the business departments, are fairly large, numbering several hundred people each. But there are around thirty “paramedic specialties”: the physical therapists and the people in the clinical lab; the psychiatric case workers; the oncological technicians; the two dozen people who prepare people for surgery; the people in sleep clinics; the ultrasound technicians; the cardiac-clinic technicians; and many, many more. Managing all these specialties makes the modern hospital the most complex of modern organizations.

ACTION POINT: Identify functions in your organization that could be outsourced. Make plans to outsource these functions and to monitor performance and quality.

Managing in the Next Society
The Next Society (Corpedia Online Program)



知識労働は
細分化されざるをえない。


知識労働は専門的である。あまりに専門的であるがゆえに、ほとんどの組織において細分化されざるをえない。したがって、知識労働者を基盤とする組織にとっては、それら細分化された専門知識をいかにマネジメントするかが大きな課題となる。
そこで病院は、高度に専門化した知識労働者をマネジメントし、配置し、満足させるために、仕事をアウトソーシングし、雇用業務代行会社を使い、人材派遣会社を使う。今日の病院こそ、知識労働の細分化によってもたらされた一大マネジメント複合体である。
ベッド数三〇〇の中堅病院さえ、直接間接に三〇〇〇人もの人が働いている。その半数は何らかの分野での知識労働者である。大きな部門は看護と管理の二つだけである。医療技術の専門分野は三〇種を越える。理学療法、各種検査、ケースワーカー、腫瘍治療、外科手術、睡眠治療、超音波検査、その他諸々の知識労働である。これらすべてをマネジメントする病院は、今日の組織の中でも際立って複雑な存在である。

(『ネクスト・ソサエティ』、eラーニング教材『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
アウトソーシングできる仕事をあげてください。
実際にアウトソーシングし、
その仕事ぶりをモニターしていくためのプランをつくってください。

2009.05.14 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Protectionism 保護主義の行末

Some of the greatest impediments to effectiveness are the issues
of yesterday, which still confine our vision.


  The decline in manufacturing as a creator of wealth and jobs will inevitably bring about a new protectionism. For the first reaction to a period of turbulence is to try to build a wall that shields one’s own garden from the cold winds outside. But such walls no longer protect institutions – and especially businesses – that do not perform up to world standards. It will only make them more vulnerable.
  The best example is Mexico, which for fifty years from 1929 on had a deliberate policy of building its domestic economy independent of the outside world. It did this not only by building high walls of protectionism to keep foreign competition out. It did it – and this was uniquely Mexican in the twentieth-century world – by practically forbidding its own companies to export. This attempt to create a modern but purely Mexican economy failed dismally. Mexico actually became increasingly dependent on imports, both of food and of manufactured products, from the outside world. It was finally forced to open itself to the outside world, since it simply could no longer pay for the needed imports. And then Mexico found that a good deal of its industry could not survive.

ACTION POINT: When manufacturing jobs decline, is the country’s manufacturing base threatened? Why is it so difficult to accept that society and the economy are no longer dominated by manual work in developed economies?

Management Challenges for the 21st Century
The New Realities
Managing in the Next Society



成果をあげるうえでの最大の障害は
われわれの視野を狭める昨日の問題である。


雇用の担い手としての製造業の地位の低下は、間違いなく新たな保護主義をもたらす。最初の反応は、寒風から自らの庭を守るための障壁の構築である。しかしいかなる障壁といえども、国際水準に達しないものを守ることはできない。さらに脆弱にするだけである。
そのよい例が、一九二九年から五〇年間国内経済を世界経済から遮断したメキシコだった。それは外国製品に障壁をつくっただけではなかった。二〇世紀としてはきわめて珍しい政策として、自国製品の輸出を禁じた。
しかし、この特殊メキシコ的な近代化政策も無残に失敗した。工業製品だけでなく、食糧まで輸入に依存するようになった。輸入に必要な代金を払えなくなり、開国を余儀なくされた。しかも産業の多くが、生き残ることさえできない状態にあることを思い知らされた。

(『新しい現実』『明日を支配するもの』『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
製造業における雇用の減少は、製造業の基盤の弱体化を意味しますか。
先進国が肉体労働力によって動かされる経済でなくなったことは、
なぜ理解されないのでしょうか。

2009.05.13 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Manufacturing Paradox 製造業のパラドックス

How do you get far more output with far fewer workers?


  The most believable forecast for 2020 suggests that manufacturing output in the developed countries will at least double, while manufacturing employment will shrink to 10 to 12 percent of the total workforce. What has changed manufacturing, and sharply pushed up productivity, are new concepts, such as “lean manufacturing.” Information and automation are less important than new theories of manufacturing, which are an advance comparable to the arrival of mass production eighty years ago.
  The decline in manufacturing as a creator of wealth and jobs will inevitably bring about a new protectionism, once again echoing what happened earlier in agriculture. The fewer farm voters there are, the more important the “farm vote” has become. As numbers have shrunk, farmers have become a unified special-interest group that carries disproportionate clout in all rich countries.

ACTION POINT: Determine the rate of growth in output per person in your manufacturing or operations functions. Is your organization experiencing the manufacturing paradox? Recommend programs for retraining excess manufacturing workers.

Managing in the Next Society



はるかに少ない労働力で
はるかに大きな生産量を実現しなければならない。


信頼すべき予測によれば、先進国の製造業生産は二〇二〇年までに倍増する。ところが、製造業雇用は就業者人口の一二%に落ちる。
製造業を一新し、その生産性を飛躍的に向上させるものが、リーン生産をはじめとする新しいものづくりのコンセプトである。情報化やオートメ化よりも、それら新しいコンセプトの方が大きな役割を果たす。まさにそれらのものは、八〇年前の大量生産のコンセプト並の成果をもたらす。
しかし、雇用の創出者としての製造業の後退は、農業の後退にともなって見られたと同様の保護主義をもたらすことが避けられない。農民の減少にともない、農民票は重要性を高めた。農民は数を減らすほどに団結を強め、利害集団として不釣り合いともいうべき発言力をもった。

(『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
あなたの組織も生産と雇用のパラドックスを経験していますか。
早速、再教育プログラムをつくってください。

2009.05.12 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Managing Foreign Currency Exposure 為替リスクへの対策

Foreign exchange risks make speculators out of the
most conservative managements.


  Old and amply tested wisdom holds that unless a company’s business is primarily the trading of currencies or commodities, the firm inevitably will lose, and heavily, if it speculates in either. Yet foreign exchange risks make speculators out of the most conservative managements.
  Executives will have to learn to protect their enterprises against several kinds of foreign exchange risks: losses on sales or purchases in foreign currencies, and loss of sales and market standing in both foreign and domestic markets. These risks cannot be eliminated. But they can be minimized or at least contained. Above all, they can be converted into a known, predictable, and controlled cost of doing business not too different from any other insurance premium by the use of hedging and options. “Internationalizing” the company’s finances is also the best – perhaps the only – way in which a purely domestic firm can protect itself to some degree against foreign competition based on currency rates.

ACTION POINT: Protect your business against foreign-exchange risk by hedging your exposure.

The Frontiers of Management
The New Realities



もっとも堅実なはずの行為が
結果として最も投機的な行為となりうる。


風雪に耐えた教えによれば、為替取引や商品取引を主たる業務としていない者が、それらの取引に手を出すと必ず失敗するという。ところが、今日の為替リスクにおいては、最も堅実なはずの行為が、結果として最も投機的な行為となりうる。
あらゆる企業が、外貨建売買による損失、売り上げ減とシェア低下など、為替レートの変動にともなうリスクから身を守らなければならない。
それらのリスクをなくすことはできない。しかし、最小にすることはできる。少なくとも一定の範囲に抑えることはできる。ヘッジとオプションによって、予測と管理の可能な保険料のように事業上のコストにすることができる。さらには、純粋な国内企業であっても、資金調達の国際化によって、為替レートの変動を原因とする外国からの競争に対し、自らを守ることができる。

(『マネジメント・フロンティア』『新しい現実』)


ACTION POINT
手始めに、ヘッジによって為替リスクから身を守ってください。

2009.05.11 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Sickness of Government 政府とのロマンス

Our love affair with government is over,
although we keep the old mistress around.


  Rarely has there been a more torrid political love affair than that between government and the generations that reached adulthood between 1918 and 1960. Anything anyone felt needed doing during this period was to be turned over to government – and this, everyone seemed to believe, made sure that the job was already done.
  But now our attitudes are in transition. We are rapidly moving to doubt and distrust of government. We still, if only out of habit, turn social tasks over to government. We still revise unsuccessful programs over and over again, and assert that nothing is wrong with them that a change in procedures will not cure. But we no longer believe these promises when we reform a bungled program for the third time. We no longer expect results from government. Who, for instance, believes anymore that changes in the foreign aid program of the United States (or of the United Nations) will really produce rapid worldwide development? What was a torrid romance between the people and government for so very long has now become a tired, middle-aged liaison that we do not know how to break off but that only becomes exacerbated by being dragged out.

ACTION POINT: Propose a program to your congressional representative that applies logic from the work of your enterprise to solve a social problem and that doesn’t require new government funds.

The Age of Discontinuity



別れたわけではないが
政府とのロマンスは終わった。


一九一八年から六〇年までの期間ほど、大衆と政府との間に深い愛情関係が存在した時代はなかった。必要なことはすべて政府に任され、政府に任せればすでに仕事はなされたも同然とされた。
しかし、ようやく今日、われわれの態度も変わりつつある。政府に対し、懐疑と不信を募らせつつある。たとえ習慣からにせよ、われわれは依然として社会的な課題を政府に任せている。そして政府は、相も変わらず失敗したプログラムを手直ししている。その挙句、プログラム自体に悪いところはなく、手続きを変えれば事態を改善できるとしている。
しかし、いかにわれわれであっても、三度目の手直しともなれば約束を信じることはできない。もはや政府に成果を期待してはいない。アメリカや国連の開発援助プログラムが、世界中で経済発展をもたらすと本気で信じている者が一人でもいるだろうか。
あのように長く続いた政府とのロマンスも、いまや、長引かせるのはよくないと知りつつも、やめるにやめられない疲れた中年の愛のごときものになっている。

(『断絶の時代』)


ACTION POINT
新規予算を必要としない社会政策プログラムを考え、
地元選出の国会議員に示してください。

2009.05.10 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Center of the knowledge Society 知識社会の中心の問題

Education will become the center of the knowledge society,
and schooling its key institution.


  Throughout history, the craftsman who had learned a trade after five or seven years of apprenticeship had learned, by age eighteen or nineteen, everything he would ever need to use during his lifetime. Today the new jobs require a good deal of formal education and the ability to acquire and apply theoretical and analytical knowledge. They require a different approach to work and a different mind-set. Above all they require a habit of continuous learning.
  What mix of knowledges is required for everybody? What is “quality” in learning and teaching? All these will, of necessity, become central concerns of the knowledge society, and central political issues. In fact, it may not be too fanciful to anticipate that the acquisition and distribution of formal knowledge will come to occupy the place in the politics of the knowledge society that the acquisition of property and income have occupied in the two ore three centuries that we have come to call the Ages of Capitalism.

ACTION POINT: Make learning a lifelong habit.

Managing in a Time of Great Change



知識社会では、教育が中心の問題となり
学校が中心の組織となる。


長い歴史を通じ、あらゆる職種において、十八、九歳までの五年から七年の従弟時代に学んだ技能によって、一生職人としてやっていくことができた。今日では、学校教育によって、理論的分析的な知識を身につけなければならない。仕事に対する姿勢とアプローチも昔とは大きく異なる。何をおいても、継続学習の習慣を身につけることが必要となっている。
それでは、あらゆる人間がもつべき知識とは何か。学ぶことと教えることの質とは何か。知識社会では教育が中心の問題となり、学校が中心の組織となる。実に、学校教育における知識の獲得と配分にかかわる問題は、資本主義と呼ばれたこの二、三世紀における所得の獲得と配分にかかわる問題と同じ政治的位置を占めるようになる。

(『未来への決断』)


ACTION POINT
学ぶことを今日から習慣にしてください。

2009.05.09 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Price of Success in the Knowledge Society 知識社会化の代償

The fear of failure has already permeated the knowledge society.


  The upward mobility of the knowledge society comes at a high price: the psychological pressures and emotional traumas of the rat race. There can be winners only if there are losers. This was not true of earlier societies.
  Japanese youngsters suffer sleep deprivation because they spend their evenings at a crammer to help them pass their exams. Otherwise they will not get into the prestige university of their choice, and thus into a good job. Other countries, such as America, Britain, and France, are also allowing their schools to become viciously competitive. That this has happened over such a short time – no more than thirty or forty years – indicates how much the fear of failure has already permeated the knowledge society. Given this competitive struggle, a growing number of highly successful knowledge workers – business managers, university teachers, museum directors, doctors – “plateau” in their forties. If their work is all they have, they are in trouble. Knowledge workers therefore need to develop some serious outside interest.

ACTION POINT: Develop a serious satisfying outside interest

Managing in the Next Society



失敗に対する恐怖が
社会の隅々に浸透した。


知識社会における上方への流動性には高い代償がともなう。競争にともなう心理的な圧力と精神的なストレスである。敗者がいるから勝者がいる。昔の社会はそうではなかった。日本の生徒は塾通いで睡眠不足だという。塾に行かなければ有名大学に入れず、よい就職もできない。アメリカ、イギリス、フランスでも、学校が恐るべき競争の場となっている。
このようなことが三〇年、四〇年という短い年月の間に起こったことは、失敗に対する恐怖が社会の隅々に浸透したことを示す。しかも、そのような競争の後では、ますます多くの成功した知識労働者、すなわち企業のマネージャー、大学の教員、美術館の幹部、医師たちが、四〇代にして燃え尽きることになる。
そのとき、自分にできることが仕事しかなければ問題が生ずる。したがって知識労働者たる者は、仕事以外の関心事を育てておかなければならない。

(『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
仕事以外の関心事を急いで育ててください。

2009.05.08 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

A Knowledge Society and Society of Organizations 組織社会となる知識社会

Specialized knowledge by itself produces nothing.


  Postcapitalist society is both a knowledge society and a society of organizations, each dependent on the other and yet each very different in its concepts, views, and values. Specialized knowledge by it self produces nothing. It can become productive only when it is integrated into a task. And this is why the knowledge society is also a society of organizations: the purpose and function of every organization, business and nonbusiness alike, is the integration of specialized knowledges into a common task. It is only the organization that can provide the basic continuity that knowledge workers need to be effective. It is only the organization that can convert the specialized knowledge of the knowledge worker into performance.
  Intellectuals see the organization as a tool; it enables them to practice their techne, their specialized knowledge. Managers see knowledge as a means to the end of organizational performance. Both are right. They are opposites; but they relate to each other as poles rather than as contradictions. If the two balance each other there can be creativity and order, fulfillment and mission.

ACTION POINT: Write a letter to your boss and colleagues describing the contributions you expect to make. Indicate your understanding of how your contributions integrate into the contributions of your colleagues to produce results for the organization.

Managing in a Time of Great Change
Post-Capitalist Society



専門化した知識は
単独では何も生み出さない。


ポスト資本主義社会は、知識社会であるとともに組織社会である。この二つの社会は、相互依存関係にありながら、コンセプト、世界観、価値観において異質である。
専門化した知識は、それ単独では何も生み出さない。仕事に使われて、はじめて生産的な存在となる。ここにこそ知識社会が組織社会になる原因がある。組織の機能は、共有する目的のもとに、専門化した知識を統合することにある。知識労働者が成果をあげるうえで必要とする継続性をもたらしてくれるものは組織だけである。知識労働者の専門化した知識をして成果をあげさせるものも組織だけである。
知識人は組織を道具として見る。組織のおかげで、彼らは彼らのテクネ、すなわちその専門化された知識を生かすことができる。他方、マネジメントは知識を道具として見る。いずれも正しい。両者は対照的である。しかし、対立ではなく対極の関係にある。両者が両立するとき、創造と秩序、自己実現と使命達成が可能となる。

(『ポスト資本主義社会』『未来への決断』)


ACTION POINT
自分が意図する組織への貢献について上司と同僚あての手紙を書いてください。
自分と同僚の貢献がどのように結びついて全体の成果を生むのか、
あなた自身の考えを書いてください。

2009.05.07 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Knowledge Does Not Eliminate Skill 知識と技能

Knowledge without skill is unproductive.


  At present, the term “knowledge worker” is widely used to describe people with considerable theoretical knowledge and learning: doctors, lawyers, teachers, accountants, chemical engineers. But, the most striking growth will be in “knowledge technologists”: computer technicians, software designers, analysts in clinical labs, manufacturing technologists, paralegals. These people are as much manual workers as they are knowledge workers; in fact, they usually spend far more time working with their hands than with their brains.
  So, knowledge does not eliminate skill. On the contrary, knowledge is fast becoming the foundation for skill. We are using knowledge more and more to enable people to acquire skills of a very advanced kind fast and successfully. Only when knowledge is used as a foundation for skill does it become productive. For example, surgeons preparing for an operation to correct a brain aneurysm before it produces a lethal brain hemorrhage spend hours in diagnosis before they cut – and that requires specialized knowledge of the highest order. The surgery itself, however, is manual work - and manual work consisting of repetitive manual operations in which the emphasis is on speed, accuracy, uniformity. And these operations are studied, organized, learned, and practiced exactly like any other manual work.

ACTION POINT: Outline the skills required in your work. Analyze and refine these skills for optimum quality and productivity.

The Age of Discontinuity
Management Challenges for the 21st Century
Managing in the Next Society



技能なくして
知識は生産的たりえない。


知識労働者とは、医師、弁護士、教師、会計士、化学エンジニアなど、高度の教育と知識をもつ一部の人たちを指すにとどまっていた。だがこれからは、コンピュータ技術者、ソフトウェア設計者、臨床検査技師、製造テクノロジスト、弁護士補助員など、膨大な数のテクノロジストが必要となる。彼らは、知識労働者でありながら体を使う。頭よりも、むしろ手を使う時間のほうが長い。
知識が技能をなくすことはない。逆に知識は技能の基盤となりつつある。高度の技能を身につけるには、ますます多くの知識が必要となっている。しかも、知識は技能の基盤として使うとき、はじめて生産的となる。
脳内動脈瘤の切除手術の前には、高度の知識を使って診断を行なう。手術自体は手を使って行なう。それは迅速性、正確性、等質性が要求される反復的な動作である。しかも、体を使う他の仕事と同じように分析し、体系化し、質を高めることができる。

(『断絶の時代』『明日を支配するもの』『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
あなたの仕事に技能的な要素はありますか。
それらのものを分析し、質と生産性を高めてください。

2009.05.06 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The New Pluralism 新多元社会の到来

Each of the new institutions perceives its own purpose as central,
as ultimate value, and as the one thing that really matters.


  The new pluralist organization of society has no interest in government or governance. Unlike the earlier pluralist institutions, it is not a “whole.” As such, its results are entirely on the outside. The product of a business is a satisfied customer. The product of a hospital is a cured patient. The “product” of the school is a student who ten years later puts to work what he or she has learned.
  In some ways the new pluralism is thus far more flexible, far less divisive than the old pluralism. The new institutions do not encroach on political power as did the old pluralist institutions, whether the medieval church, feudal baron, or free city. The new institutions, however, unlike the old ones, do not share identical concerns or see the same world. Each of the new institutions perceives its own purpose as central, as ultimate value, and as the one thing that really matters. Every institution speaks its own language, has its own knowledge, its own career ladder, and above all, its own values. No one of them sees itself as responsible for the community as a whole. That is somebody else’s business. But whose?

ACTION POINT: Reflect on the political disease of single-interest pluralism of our society.

The New Realities



今日の組織は、自らの目的を中心におき
絶対視し、意味あるものとする。


今日の多元社会における組織は、統治や支配には関心がない。かつてのものと異なり、完結した存在ではない。成果はすべて外部にある。企業が生み出すものは、満足した顧客である。病院が生み出すものは、治癒した患者である。学校が生み出すものは、学習したことを一〇年後に使う卒業生であう。
今日の多元社会は、かつての多元社会よりもはるかに柔軟である。社会を分裂の方向へ向けさせることはない。中世の教会や領主や自由都市など、かつての多元的組織のように政治権力を奪い合うことはしない。しかし、世界観と関心を分かち合うこともない。
今日の組織は、自らの目的を中心におき、絶対視し、意味あるものとする。それぞれが独自の言葉で話し、独自の知識、独自の秩序、独自の価値観をもつ。
しかもそれらの組織のうち、社会全体に対して責任を負うものは一つとしてない。社会の問題は誰かの仕事と見る。しかし、それは誰の仕事なのか。

(『新しい現実』)


ACTION POINT
現代社会に特有の単一目的追求の弊害をあげてください。

2009.05.05 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Characteristics of the Next Society ネクスト・ソサエティの特徴

Every institution in the knowledge society has to be globally competitive.


  The next society will be a knowledge society. Its three main characteristics will be:
  • Borderlessness, because knowledge travels even more effortlessly than money.
  • Upward mobility, available to everyone through easily acquired formal education.
  • The potential for failure as well as success. Anyone can acquire the “means of production,” that is, the knowledge required for the job, but not everyone can win.
Together, those three characteristics will make the knowledge society a highly competitive one, for organizations and individuals alike.
  Information technology, although only one of many new features of the next society, is already having one hugely important effect: it is allowing knowledge to spread near-instantly, and making it accessible to everyone. Given the ease and speed at which information travels, every institution in the knowledge society – not only businesses, but also schools, universities, hospitals, and increasingly, government agencies, too – has to be globally competitive, even though most organizations will continue to be local in their activities and in their markets. This is because the Internet will keep customers everywhere informed on what is available anywhere in the world, and at what price.

ACTION POINT: Find out how many customers you are losing because the Internet is making them more savvy about price. Decide whether to cut your prices to compete.

Managing in the Next Society



知識社会では、あらゆる組織が
グローバルな競争力をもたなければならない。


 ネクスト・ソサエティは知識社会である。
 知識社会とは、第一に、知識は資金よりも容易に移動するがゆえに、いかなる境界も存在しない社会である。第二に、万人に教育の機会が与えられているがゆえに、上方への移動が自由な社会である。第三に、万人が生産手段としての知識を手に入れ、しかも万人が勝てるわけではないがゆえに、成功と失敗が並存する社会である。
 これら三つの特徴のゆえに、知識社会は、組織にとっても一人ひとりの人間にとっても、高度に競争的な社会となる。
 ネクスト・ソサエティの一側面に過ぎないIT(情報技術)が、すでに重大な影響をもたらしつつある。ITのおかげで知識は瞬時に伝えられ、万人の手に渡る。その伝達の容易さと迅速さが、企業、学校、病院、政府機関に対し、たとえ市場と活動はローカルであっても、競争力はグローバルであるべきことを要求する。
 インターネットが、世界中のユーザーに対し、何を、どこで、いくらで手に入れられるかを教える。

(『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
インターネットによる価格情報のために、あなたが失った顧客はいますか。
対策を検討してください。

2009.05.04 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Global Competitiveness eコマース下の競争力

“Think globally, act locally.”


  Strategy has to accept a new fundamental. Any institution – and not just business – has to measure itself against the standards set by each industry’s leaders anyplace in the world. Given the ease and speed at which information travels, every institution in the knowledge society has to be globally competitive, even though most organizations will continue to be local in their activities and markets. This is because the Internet will keep customers everywhere informed on what is available anywhere in the world, and at price. E-commerce will create new global channels for commerce and wealth distribution.
  Here is an example. An entrepreneur developed a highly successful engineering design firm in Mexico. He complains that one of his toughest job is to convince associates and colleagues that the competition is no longer merely Mexican. Even without the physical presence of competitors, the Internet allows customers to stay abreast of global offerings and demand the same quality of designs in Mexico. This executive must convince his associates that the competition faced by the firm is global and the performance of the firm must be compared against global competitors, not just those in Mexico.

ACTION POINT: Look at your domestic and foreign competitors’ Web sites and compare them to your organization’s Web site. If you don’t like what you see, invest more in e-commerce.

Management Challenges for the 21st Century
The Next Society (Corpedia Script for Online Program)



グローバルに考え
ローカルに行動しなければならない。


 経営戦略の基本が変わった。いかなる組織といえども、リーダー的な組織が設定する事実上の基準に達しないかぎり、成功はもちろん、生き残ることさえおぼつかなくなった。いかに事業と市場がローカルであろうとも、情報伝達の容易さと迅速さゆえに、あらゆる組織がグローバルな競争力を必要とするようになった。
 今日ではインターネットが、何を、どこで、いくらで手に入れられるかを教える。今やeコマースが、流通の新しいチャネルを生み出しつつある。
 ここに一つの例がある。メキシコで設計会社を立ちあげた起業家は、競争がグローバルであることを組織の全員に理解させなければならなくなっている。身近に競争相手がいなくとも、顧客はグローバルな競争状態を熟知し、グローバルな水準の設計を要求する。したがって、社員の全員が、競争はグローバルであって、グローバルな競争相手に勝つべきことを理解しなければならない。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
同業他社のホームページを見てください。eコマースに力を入れてください。

2009.05.03 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Network Society ネットワーク社会の到来

The developed countries are moving fast toward a Network Society.


  For well over a hundred years, all developed countries were moving steadily toward an employee society of organizations. Now the developed countries, with the United States in the lead, are moving fast toward a Network Society in respect to the relationship between organizations and individuals who work for them, and in respect to the relationship between different organizations.
  Most adults in the U.S. labor force do work for an organization. But increasingly they are not employees of that organization. They are contractors, part-timers, temporaries. And relations between organizations are changing just as fast as the relations between organizations and the people who work for them. The most visible example is “outsourcing,” in which a company, a hospital, or a government agency turns over an entire activity to an independent firm that specializes in that kind of work. Even more important may be the trend toward alliances. Individual professionals and executives will have to learn that they must take responsibility for placing themselves. This means above all they must know their strength and look upon themselves as “products” that have to be marketed.

ACTION POINT: Make a list of the top ten reasons you are attractive as a partner in an alliance.

Managing in a Time of Great Change



先進国は
急速にネットワーク社会に向かいつつある。


 一〇〇年前から、あらゆる先進国が従業員社会へと向かってきた。ところが今日、アメリカを先頭として先進国は、働く者と組織との関係において、また組織と組織の関係において、急速にネットワーク社会に向かいつつある。
 今日、成人のほとんどが組織のために働いている。しかし彼らは、ますますそれらの組織の従業員ではなくなっている。契約社員であり、パートであり、臨時社員である。
 組織と組織の関係も、働く者と組織の関係と同じように急速に変わりつつある。そのよい例が、仕事の一部を専門の企業に委託するアウトソーシング(外部委託)である。さらに重要な意味をもつものが、事業拡大の手段としての提携である。
 かくして働く者の一人ひとりが、自らの配置に責任をもたなければならなくなる。このことは、自らの強みを把握し、自らをマーケティングしなければならなくなったことを意味する。

(『未来への決断』)


ACTION POINT
仕事上のパートナーとしてのあなた自身の魅力を10あげてください。

2009.05.02 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

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プロフィール

【スエルテ - SUERTE】

Author:【スエルテ - SUERTE】
ピーター・ドラッカー(P.F.ドラッカー、Peter Ferdinand Drucker)の鋭い洞察力および示唆に富んだ文章は我々を魅了します。
『The Daily Drucker(ドラッカー 365の金言)』を元に毎日解説していきます。

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