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Psychological Insecurity 雇用不安の害

Insecurity permeates the entire industrial situation.


  Insecurity – not economic but psychological insecurity – permeates the entire industrial situation. It creates fear; and since it is fear of the unknown and the unpredictable, it leads to a search for scapegoats and culprits. Only if we restore the worker’s belief in the rationality and predictability of the forces that control his job, can we expect any policies in the industrial enterprise to be effective. In no other area can we hope to achieve so much so fast. All the basic forces – the objective requirements of society, the objective requirements of the enterprise, and the objective needs and requirements of the individual – work in the direction of making the industrial enterprise a functioning institution.

ACTION POINT: Set up a plan to stay on top of your knowledge area. If your employer cannot provide you with the training and experiences to maintain your employability, consider changing jobs.

The New Society



雇用不安が
社会を不安定化する。


 経済的な不安ではなく、心理的な不安が社会を不安定化する。恐怖をもたらす。しかも、その恐怖は未知にして予測不能なものであるがゆえに、生贄と罪人を求める。
 雇用に合理性と予測可能性を回復して、はじめて経営政策も有効たりうる。雇用対策こそ早道である。雇用不安さえ取り除くならば、社会、企業、働く者のニーズからして、企業は社会的機関として立派にその機能を果たしうる。

(『新しい社会と新しい経営』)


ACTION POINT
常に最先端の知識を手に入れてください。
あなたの市場価値を高める経験や教育機会を提供してくれない組織ならば、
転職を考えてください。

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2009.04.30 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Business Ethics プロとしての倫理

“Primum non nocere – ‘First do no harm.’ ”


  The first responsibility of a professional was spelled out clearly, 2,500 years ago, in the Hipprocratic oath of the Greek physician: primum non nocere, “above all, not knowingly to do harm.” No professional, be she doctor, lawyer, or manager, can promise that she will indeed do good for her client. All she can do is try. But she can promise that she will not knowingly do harm. And the client, in turn, must be able to trust the professional not knowingly to do the client harm. Otherwise he cannot trust her at all. And primum non nocere, “not knowingly to do harm,” is the basic rule of professional ethics, the basic rule of an ethics of public responsibility.

ACTION POINT: First do no harm.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices



知りながら害をなすな。


 プロにとっての最大の責任は、二五〇〇年前のギリシャの名医、ヒポクラテスの誓いのなかにはっきり示されている。「知りながら害をなすな」である。
 医者、弁護士、ビジネスマンのいずれであろうと、顧客に対して必ずよい結果をもたらすとの保証を与えることはできない。最善を尽くすことしかできない。しかしながら、知りながら害をなすことはしないとの保証は与えなければならない。顧客となる者が、プロたる者は知りながら害をなすことはないと信じられなければならない。これを信じられなければ、何も信じられない。
 したがって、「知りながら害をなすな」との言葉こそ、プロとしての倫理の基本であり、社会的責任の基本である。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
知りながら害をなしてはいけません。

2009.04.29 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Ethics of Social Responsibility 社会的責任と倫理

What is business ethics? “It’s casuistry.”


  What is business ethics? “It’s casuistry,” the historian of Western philosophy would answer. Casuistry asserted that rulers, because of their responsibility, have to strike a balance between the ordinary demands of ethics that apply to them as individuals and their social responsibility to their kingdom. But this implies that the rules that decide what is ethical for ordinary people do not apply equally, if at all, to those with social responsibility. Ethics for them is instead a cost-benefit calculation involving the demands of individual conscience and the demands of position – and that means that the rulers are exempt from the demands of ethics, if only their behavior can be argued to confer benefits on other people.
  A great horror story of business ethics would, to the casuist, appear as an example of business virtue if not of unselfish business martyrdom. In the “electrical apparatus conspiracy” of the late 1950s, several high-ranking General Electric executives were sent to jail. They were found guilty of a criminal conspiracy in violation of antitrust because orders for heavy generating equipment, such as turbines, were parceled out among the three electrical apparatus manufacturers in the United States – General Electric, Westinghouse, and Allis Chalmers. The purpose of the cartel was the protection of the weakest and most dependent of the companies, Allis Chalmers. As soon as government action destroyed the cartel, Allis Chalmers had to go out of the turbine business and had to lay off several thousand people.

ACTION POINT: Document two decisions in your career where casuistry has been the basis of the ethics behind these decisions. What decisions should have been made in these cases?

The Ecological Vision



企業倫理とは
カズイストリー(決疑論)である。


 企業倫理とは何か。西洋哲学の歴史家ならばカズイストリー(決疑論)*だと答える。カズイストリーは、支配者たる者は、個人として求められる倫理と国家に対する責任とのバランスをはからなければならないとする。つまり、普通の人に適用されるルールは、社会的な責任をもつ者には適用されないということである。彼らにとって、倫理とは、個としての良心と、地位による責務との孝量によって定まるべきものである。すなわち、支配者は支配される者の利益を優先すべきであるがゆえに、一般の倫理を免除されるとする。
 かくして独占禁止法違反も、カズイストリーからは殉教とまではいかなくとも美談と変わりうる。
 一九五〇年代末に起こった重電談合事件では、GEの幹部数人が発電用機器の受注について、ウェスチングハウスおよびアリス・チャーマーとの間で談合を行なったとして懲役刑を受けた。しかしこのカルテルは、三社のうち最も弱体だったアリス・チャーマーを守るためのものだった。事実、カルテルが解散させられるや、同社はタービン事業からの撤退と一〇〇〇人を越える従業員のレイオフを余儀なくされたのだった。

(『すでに起こった未来』)


*訳注 倫理と義務の選択において義務を上位におく理論

ACTION POINT
これまで行なったカズイストリー的な決定を2つあげてください。
振り返って、どうすべきだったと考えますか。

2009.04.28 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

What Is Business Ethics? 企業倫理論の間違い

Business ethics assumes that for some reason the ordinary rules of ethics do not apply to business.


  The fundamental axiom on which the Western tradition of ethics has always been based is: There is only one code of ethics, that of individual behavior, for prince and pauper, for rich and poor, for the mighty and the meek alike. Ethics, in the Judeo-Christian tradition, is the affirmation that all men and women are alike creatures – whether the Creator be called God, Nature, or Society. There is only one ethics, one set of rules of morality, one code, that of individual behavior in which the same rules apply to everyone alike. And this fundamental axiom business ethics denies. Business ethics, in other words, is not ethics at all, as the term has commonly been used by Western philosophers and Western theologians. Business ethics assumes that for some reason the ordinary rules of ethics do not apply to business. What is business ethics then?

ACTION POINT: Do not separate personal values of what is right and wrong from the values you put into practice at work.

The Ecological Vision



いわゆる企業倫理論は、いかなる理由からか
倫理にかかわる一般のルールは企業に適用されないとする。


 西洋の基本公理では、倫理すなわち個々人の道徳は、王子にも乞食にも、富者にも貧者にも、強者にも弱者にも同じように適用されるとする。キリスト教の伝統においては、倫理とは平等性の確認である。神、自然、社会のいずれを創造主としようが関係はない。適用すべき倫理は一つ、道徳は一つ、行動基準は一つである。
 しかるに企業倫理はこの基本公理を否定する。したがって企業倫理なるものは、西洋の哲学と神学にいう倫理ではない。今日のいわゆる企業倫理論は、いかなる理由からか、倫理にかかわる一般のルールは企業に適用されないとする。それでは企業倫理とは何か。

(『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
人間としての善悪の基準と仕事上の善悪の基準を別扱いにしてはなりません。

2009.04.27 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Corporate Greed and Corruption 貪欲と腐敗

Every boom puts crooks in at the top.


  It’s easy to look good in a boom. But also, every boom – and I have lived and worked through four or five – puts crooks in at the top. In January 1930, my first assignment as a young journalist was to cover the trial of the top management of what had been Europe’s biggest and proudest insurance company, who had systematically plundered their company – and so it goes after every boom. The only thing new is that the last boom considerably increased the temptation to fake the books – the exclusive emphasis on quarterly figures, the overemphasis on the stock price, the well-meant but idiotic belief that executives should have major financial stakes in the company, the stock options (which I have always considered an open invitation to mismanagement), and so on, Otherwise there’s no difference.

ACTION POINT: Beware: economic booms bring financial predators, as well as prosperity.

“An Interview with Peter Drucker,” The Academy of Management Executive



バブル期は
怪しげな者までトップにのぼる。


 バブル時に、物ごとをよく見せるのは簡単である。そのため、怪しげな者までトップにのぼる。
 私が経験したバブルは四、五回におよぶ。一九三〇年一月、新聞記者になってはじめて書いた記事が、ヨーロッパ最大手の保険会社の経営陣が横領容疑で逮捕された事件についてのものだった。
 その後もバブル時には似たことが起こった。違うところは、四半期業績、株価見通し、役員報酬、ストックオプションの数字が大きくなったことだけである。他のことでは何も変わっていない。

(「ピーター・ドラッカー特別インタビュー」『ザ・アカデミー・オブ・マネジメント・エグゼクティブ』誌収載)


ACTION POINT
怪しげなものに気をつけてください。
バブル時は、マネーゲームにしてやられやすいですよ。

2009.04.26 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Sloan on Social Responsibility スローン流社会的責任論

Authority without responsibility is illegitimate;
but so is responsibility without authority.


  “Public” responsibility was to Alfred Sloan worse than unprofessional; it was irresponsible, a usurpation of power. “We have a responsibility toward higher education,” a chief executive of a major American corporation once said at a meeting both Sloan and I attended. “Do we in business have any authority over higher education?” Sloan asked. “Should we have any?” “Of course not,” was the answer. “Then let’s not talk about ‘responsibility,’ “ said Sloan with asperity. “You are a senior executive in a big company and you know the first rule: authority and responsibility must be congruent and commensurate to each other. If you don’t want authority and shouldn’t have it, don’t talk about responsibility. And if you don’t want responsibility and shouldn’t have it, don’t talk about authority.”
  Sloan based this on management principles. But of course it is the first lesson of political theory and political history. Authority without responsibility is illegitimate; but so is responsibility without authority. Both lead to tyranny. Sloan wanted a great deal of authority for his professional manager, and was ready to take higher responsibility. But for that reason he insisted on limiting authority to the areas of professional competence, and refused to assert or admit responsibility in areas outside them.

ACTION POINT: Do your areas of responsibility match your authority? Make recommendations for achieving a closer match.

Adventures of a Bystander



責任なき権限に正統性はなく
権限なき責任にも正当性はない。


 GMのスローンにとっては、社会的責任なるものはプロ的でないだけでなく、無責任であって権力の濫用ともいうべきものだった。
 私が出席していたある社外の会議にいて、ある会社のCEOが「われわれには高等教育に責任がある」と発言したのに対し、「それではわれわれはどのような権限をもっているのか」と問いかけ、「権限はない」との答えを得るや、「それなら責任について話すのはやめようではないか。権限と責任は対である。権限をもちたくない、またもつべきでないというのであれば、責任についてもいってはならないと思う。逆に責任をもちたくない、またもつべきでないというのであれば、権限いついていってはならないと思う」といった。
 スローンはこの考えをマネジメントの原則としていた。もちろんこれは政治理論と政治史が最初に教えることである。責任なき権限に正統性はなく、権限なき責任にも正統性はない。いずれも専制の原因となる。
 スローンはプロのマネジメントとして権限を求めたが、プロとしての責任も負っていた。彼は、その権限をプロとしてのマネジメントの領域に限定し、他の領域では責任をもつことを拒否していた。

(『傍観者の時代』)


ACTION POINT
あなたの責任は権限に一致していますか。
一致していないのであれば、一致させるための提案をしてください。

2009.04.25 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Social Responsibility 企業の社会的責任

Good intentions are not always socially responsible.


  A business that does not show a profit at least equal to its cost of capital is irresponsible; it wastes society’s resources. Economic profit performance is the base without which business cannot discharge any other responsibilities, cannot be a good employer, a good citizen, a good neighbor. But economic performance is not the only responsibility of a business any more than educational performance is the only responsibility of a school or health care the only responsibility of a hospital.
  Every organization must assume responsibility for its impact on employees, the environment, customers, and whomever and whatever it touches. That is social responsibility. But we also know that society will increasingly look to major organizations, for-profit and nonprofit alike, to tackle major social ills. And there we had better be watchful, because good intentions are not always socially responsible. It is irresponsible for an organization to accept – let alone to pursue – responsibilities that would impede its capacity to perform its main task and mission or to act where it has no competence.

ACTION POINT: When it comes to corporate philanthropy, make sure your company doesn’t take its eye off the ball.

Managing in a Time of Great Change



意図がよくとも
責任を果たしたことにはならない。


 資本コスト以上の利益をあげられない企業は、社会的に無責任である。社会の諸資源を浪費している。利益とは、それがなければ他のいかなる責任も果たせず、よき雇用者にも、よき市民にも、よき隣人にもなれないというものである。
 だが、経済的な成果だけが企業の唯一の責任ではない。同じように、教育上の成果だけが学校の唯一の責任ではない。医療上の成果だけが病院の唯一の責任ではない。
 組織なるものは、従業員、環境、顧客、その他何者に対してであれ、自らがかかわりをもつあらゆるものに対して与えるインパクトについて責任がある。それが組織の社会的責任である。
 加えて社会は、社会の病そのものに取り組むことも求める。ただし、この点に関しては慎重でなければならない。意図がよくとも社会的責任を果たしたことにはならない。本来の目的を遂行する能力を傷つけるような責任を受け入れたり、買って出たりすることは無責任である。能力のない分野で行動することも無責任である。

(『未来への決断』)


ACTION POINT
社会貢献活動においても、本業を見失わないようにしてください。

2009.04.24 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Crucial Promotions 最も重要な昇進

The crucial promotion is into the group from which
tomorrow’s top people will have to be selected.


  If a company is to obtain the needed contributions, it must reward those who make them. Decisions on people and especially its promotions affirm what an organization really believes in, really wants, really stands for. They speak louder than words and tell a clearer story than any figures.
  The crucial promotion is not a person’s first – though it may be the most important one to her and to her career. Nor is it the final one into the top position; there a management must choose from a small, already preselected group. The crucial promotion is into the group from which tomorrow’s top people will have to be selected. It is the decision at the point where the pyramid in an organization narrows abruptly. Up to this point, there are in a large organization usually forty to fifty people to choose from for every vacant spot. Above it, the choice narrows to one out of three or four. Up to this point also, a person usually works in one area or function. Above it, she works in the business.

ACTION POINT: Use your influence to ensure that promotions to positions of senior leadership affirm what your organization really stands for.

Managing for Results



最も重要な昇進とは
トップマネジメントが選ばれる母集団への昇進である。


 本当の貢献を必要とするのであれば、それらの貢献を行なった人たちに報いなければならない。人事とくに昇進の人事が、組織が信じているもの、望んでいるもの、大事にしているものを明らかにする。言葉よりも雄弁に語り、数字よりも明確に真意を明らかにする。
 最も重要な昇進とは、本人とその職歴にとってそれがいかに重要であろうと、本人にとっての最初の昇進ではない。逆にトップマネジメントへの最終的な昇進でもない。トップマネジメントの地位には、すでに選ばれた人たちのなかから昇進していく。
 最も重要な昇進とは、明日のトップマネジメントが選び出される母集団への昇進である。それは、組織のピラミッドが急激に狭くなる階段への昇進である。大組織の場合、その地位には四〇人から五〇人のうち一人が上がる。その地位から上には三、四人のうち一人が選ばれる。その地位に達するまでは一つの領域や一つの機能のために働く。その地位からは事業全体のために働く。

(『創造する経営者』)


ACTION POINT
重要な昇進については、
組織の価値観を重視するようあなたの影響力を行使してください。

2009.04.23 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

A Good Judge of People? 人の見分け方

“There are only people who make people decisions right…and people
who make people decisions wrong and then repent at leisure.”


  “I know,” Mr. Sloan continued, “you think I should be a good judge of people. Believe me, there’s no such person. There are only people who make people decisions right, and that means slowly, and people who make people decisions wrong and then repent at leisure. We do make fewer mistakes, not because we’re good judges of people but because we’re conscientious.”
  Decisions on people usually provoked heated debate in the General Motors executive committee. But on one occasion the whole committee seemed to be agreed on one candidate – he had handled this crisis superbly, solved that problem that problem beautifully, quenched yonder fire with great aplomb – when suddenly Mr. Sloan broke in. “A very impressive record your Mr. Smith has,” he said, “but do explain to me how he gets into all those crises he then so brilliantly surmounts?” Nothing more was heard of Mr. Smith. However, on occasion Mr. Sloan could also say, “You know all the things Mr. George cannot do – how come he got as far as he did? What can he do?” And when Mr. Sloan was told, he would say, “Alright, he’s not brilliant, and not fast, and looks drab. But hasn’t he always performed?” And Mr. George turned into a most successful general manager in a big division at a difficult time.

ACTION POINT: Make decisions on people your top priority. Spend more time on these decisions so that you will not have to “repent at leisure.”

Adventures of a Bystander



人事には、優れた人事と
間違った人事があるだけである。


 GMのスローンは、「私には人を見分ける力があると思われるかもしれないが、そのような者がいるわけはない。しかし、人を見分ける力はなくとも、人事の誤りを少なくすることはできる」といっていた。
 GMの役員会でも、人事でもめるのは常だった。ところがあるとき、全員が、これまであらゆる危機と問題を切り抜けてきたある候補を支持した。するとスローンは、「スミス君の実績は大したものに見える。しかし、そもそも彼は、どうしていつも問題に引きずりこまれるのか」と聞いた。スミス氏を支持する声は消えた。
 逆にあるとき、スローンが「ジョージ君のできないことばかり取りあげているようだ。彼がしたことの結果はどうなったのか。彼が得意なのは何か」と聞いた。そこで説明を受けたスローンは、「切れるわけでも冴えているわけでもない。しかし実績はあげているようだ」といった。その後このジョージ氏が、ある大事業部の事業部長として難局を乗り切ったのだった。

(『傍観者の時代』)


ACTION POINT
人事で後悔しないようにしてください。

2009.04.22 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Sloan on People Decisions スローンの人事

“If we didn’t spend four hours on placing a man and placing him right,
we’d spend four hundred hours on cleaning up after our mistake.”


  During the years in which I attended the meetings of GM’s top committees, the company made basic decisions on postwar policies such as capital investments; overseas expansion; the balance between automotive businesses, accessory businesses, and nonautomotive businesses; union relations; and financial structure….I soon realized that a disproportionate amount of time was taken up with decisions on people compared to the time spent on decisions on policy. On one occasion the committee spent hours discussing the work and assignment of a position way down the line....As we went out, I turned and said, “Mr. Sloan, how can you afford to spend four hours on a minor job like this?” “This corporation pays me a pretty good salary,” he said, “for making the important decisions, and for making them right….If that master mechanic in Dayton is the wrong man, our decisions might as well be written on water. He converts them into performance. And as for taking a lot of time, that’s horse apples” (his strongest and favorite epithet)….”If we didn’t spend four hours on placing a man and placing him right, we’d spend four hundred hours on cleaning up after our mistake – and that time I wouldn’t have. The decision,” he concluded, “about people is the only truly crucial one. You think and everybody thinks that a company can have ‘better’ people. All it can do is place people right – and then it’ll have performance.”

ACTION POINT: Make decisions on people – selection, placement, and evaluation – your top priority.

Adventures of a Bystander



正しい人事のために4時間をかけなければ
あとで400時間とられる。


 私が傍聴していたころのGMの役員会では、戦後の経営政策について基本的な決定を行なっていた。設備投資、海外進出、車種別事業部間のバランス、労使関係、財務構造などだった。
 ところが私は、これら経営政策に比べるならば不つりあいなほど小さな人事に、かなりの時間を費やしていることに気がついた。ある日には、ラインのはるか下のポストの人事に何時間もかけていた。私はCEOのスローンに「あのような下の人事に、よく四時間もかけられるものですね」といった。
 彼の答えは、「GMは重要な決定を行なうためにかなりの報酬を私に払っている。デイトンのあの職長の人事が間違ったら、たくさんの決定が画に描いた餅になる。決定を具体化するのはあのポストだ。時間がかかることなど何でもない。正しい人事のために四時間をかけなければ、あとで四〇〇時間とられる。そんな時間はない。本当に重要な決定は人事だ。何でもこなせる優秀な人間を手に入れればよいという人がいる。そうではない。われわれにできることは人事だけである。成果をもたらすのは人事である」というものだった。

(『傍観者の時代』)


ACTION POINT
採用、異動、評価などの人事を最も重視してください。

2009.04.21 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Succession Decision トップの承継

The most critical people decision, and the one that is hardest to undo,
is the succession to the top.


  The succession to the top decision is the most difficult because every such decision is a gamble. The only test performance in the top position is performance in the top position – and there is very little preparation for it. What not to do is fairly simple. You don’t want a carbon copy of the outgoing CEO. If the outgoing CEO says, “Joe [or Mary] is just like me thirty years ago,” that’s a carbon copy – and carbon copies are always weak. Be a little leery, too, of the faithful assistant who for eighteen years has been at the boss’s side anticipating his or her every wish, but has never made a decision alone. By and large, people who are willing and able to make decisions don’t stay in the assistant role very long. Stay away, too, from the appointed prince. Nine times out of ten that’s a person who has managed to avoid ever being put in a position where performance is essential, measured, and where he or she might make a mistake. They are media events rather than performers.
  What are the positive ways to handle the succession decision? Look at the assignment. In this institution, what is going to be the biggest challenge over the next few years? Then look at the people and their performance. Match the need against proven performance.

ACTION POINT: Determine what the single biggest challenge facing your organization is going to be over the next five years and choose someone who has a proven track record of surmounting those challenges.

Managing the Non-Profit Organization



やり直しのきかない最も難しい人事が
トップの承継である。


 やり直しのきかない最も難しい人事がトップの承継である。それはギャンブルである。トップとしての仕事ぶりは、トップをやらせてみなければわからない。トップへの準備は、ほとんど行いようがない。
 しかし、行ってはならないことは簡単である。やめていく人のコピーを後継にすえてはならない。やめていく人が「かつての自分のようだ」というのならば、コピーでしかない。コピーは弱い。
 また、十八年間トップに仕え、自身で決定したことが何もないという側近も注意したほうがよい。自分で決定する意欲と能力のある人が、補佐役としてそれほど長く留まることはない。さらにまた、早くから後継と目されてきた人物も避けるべきである。そういう人は、多くの場合、成果が必要とされ、評価され、失敗もおかしうる立場に身をおくことのなかった人である。見た目はよいかもしれないが、成果をあげる人ではない。
 では、トップの承継にあたっての前向きな方法は何か。それは仕事に焦点を合わせることである。これから数年、何が最も大きな仕事になるか。次に、候補者がどのような成果をあげてきたかを見る。こうして組織としてのニーズと候補者の実績を合わせればよい。

(『非営利組織の経営』)


ACTION POINT
あなたの組織にとって、5年後における最大の仕事は何でしょうか。
その種の仕事について最高の実績をもっているのは誰でしょうか。

2009.04.20 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Placements That Fail 人事の5つのルール

The soldier has a right to competent command.


  There is no such thing as a perfect record in making people decisions. Successful executives follow five ground rules. First, the executive must accept responsibility for any placement that fails. To blame the nonperformance is a cope-out. The executive made a mistake in selecting that particular person. But second, the executive does have the responsibility to remove people who do not perform. The incompetent or poor performer, when left in his or her job, penalizes all others and demoralizes the entire organization. Third, just because a person doesn’t perform in the job he or she was put in doesn’t mean that that person is a bad worker whom the company should let go. It only means that he or she is in the wrong job. Fourth, the executive must try to make the right people decisions for every position. An organization can only perform to the capacity of its individual workers; thus people decisions must be right. And fifth, newcomers best be put in an established position where the expectations are known and help is available. New major assignments should mainly go to people whose behaviors and habits are well known and who have already earned trust and credibility.

ACTION POINT: Accept responsibility for placements that fail. Remove people who do not perform.

Managing the Non-Profit Organization
People Decisions (Corpedia Online Program)



兵士には
優れた指揮官をもつ権利がある。


 人事に完璧はない。しかし、人事に成功している者はいる。彼らは五つのルールに従っている。
 第一に、人事の失敗に責任を負う。自らが任命して、成果をあげられなかった者を責めることは責任逃れである。人事を行った者が間違ったのである。
 第二に、成果をあげられなかった者を再度動かす責任を果たす。そのままにしておいたのでは、他の者の迷惑であって全体の士気にかかわる。
 第三に、新しく任命された仕事で成果があげられなくとも辞めさせたりしない。適所でなかったにすぎない。
 第四に、常に正しい人事を行うようつとめる。組織としての仕事ぶりは一人ひとりの働きによって規定されるがゆえに、人事は常に適切に行わなければならない。
 第五に、外部からスカウトしてきた者には、何を期待されているかが明らかであって、しかも手助けしやすい仕事を与える。新しい大きな仕事は、仕事のやり方が明らかであって、かつ組織内で信頼されている者に担当させる。

(『非営利組織の経営』、e-ラーニング教材『人事の意思決定』)


ACTION POINT
失敗した人事には責任をもってください。再度動かしてやってください。

2009.04.19 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Decision Steps for Picking People 人事の5つの手順

The most important thing is that the person and the assignment fit each other.


  General George C. Marshall followed Five Simple Decision Steps in making people decisions. First, Marshall carefully thought through the assignment. Job description may last a long time, but job assignments change all the time. Second, Marshall always looked at several qualified people. Formal qualifications, such as those listed in a résumé, are no more than a starting point. Their absence disqualifies a candidate. However, the most important thing is the person and the assignment fit each other. To find the best fit, you must consider at least three to five candidates. Third, Marshall studied the performance records of all three to five candidates to find what each did well. He looked for the candidate’s strengths. The things a person cannot do are of little importance; instead, you must concentrate on the things they can do and determine whether they are the right strengths for this particular assignment. Performance can only be built on strengths. Fourth, Marshall discussed the candidates with others who had worked with them. The best information often comes through informal discussions with a candidate’s former bosses and colleagues. And fifth, once the decision was made, Marshall made sure the appointee understood the assignment. Perhaps the best way to do this is to ask the new person to carefully think over what they have to do to be a success, and then, ninety days into job, have the person commit it to writing.

ACTION POINT: Follow these five decision steps when hiring someone: Understand the job, consider three to five people, study candidates performance records to find their strengths, talk to the candidates’ colleagues about them, and once hired, explain the assignment to the new employee.

The Essential Drucker
People Decisions (Corpedia Online Program)



人事で重要なことは
適材適所である。


 米陸軍参謀長のジョージ・C・マーシャル将軍は、人事で五つの手順を踏んでいた。
 第一に、仕事の中身をつめた。職務規定は変わらなくとも、仕事の中身は変わっていく。
 第二に、数人の候補を検討した。満たさなければならないという必須の資格はある。だが、重要なことは適材適所である。したがって、常に三人から五人の候補を検討した。
 第三に、候補者全員の実績からそれぞれの強みとするものを探した。何ができないかは重要ではない。強みを見て、その強みが仕事の中身に合致しているかどうかを見た。成果は強みによってもたらされる。
 第四に、候補者それぞれと働いたことのある者数人と話をした。重要な情報は上司や同僚から得られることが多い。
 第五に、任命した者に仕事の中身を理解させた。そのためのよい方法が、何をしなければならないかを徹底して考えさせ、三ヶ月後に書面で申告させることだった。

(『プロフェッショナルの条件』、e-ラーニング教材『人事の意思決定』)


ACTION POINT
次回の人事に際しては、仕事の中身をつめ、数人の候補者を用意し、
実績から強みを探し、候補者と働いたことのある者と話をし、
任命した者に仕事の中身を理解させるという人事の手順を踏んでください。

2009.04.18 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Picking People: An Example 強みによる人事

Don’t hire a person for what they can’t do; hire them for what they can do.


  A very great leader of men, General George C. Marshall, chief of staff of the U.S. Army during World War II, had the most remarkable record of putting people into the right place at the right time. He appointed something like six hundred people to positions as general officer, division commander, and so on, almost without a dud. And not one of these people had ever commanded troops before. A discussion would come up, and Marshall’s aides would say, “Colonel So-and-So is the best trainer of people we have, but he has never gotten along with his boss. If he has to testify before Congress, he’ll be a disaster. He is so rude.” Marshall would then ask, “What is the assignment? To train a division? If he is first-rate as a trainer, put him in. The rest is my job.” As a result, he created the largest army the world had ever seen, thirteen million people, in the shortest possible time, with very few mistakes. The lesson is to focus on strengths.

ACTION POINT: Know the strengths of each person you hire.

Managing the Non-Profit Organization



働いてもらっているのは
できないことのためではなく、できることのためである。


 第二次世界大戦中、陸軍の参謀長をつとめたジョージ・C・マーシャル将軍は、最高の人事を行いつづけたことで有名である。彼は六〇〇人の将校を司令官や参謀に任命していった。しかも、実戦を指揮した経験をもつ者はほとんどいなかった。
 「何某大佐は兵士の訓練は最高ですが、上官とうまくいったことがありません。将官に昇進させ、議会で証言させる必要が出てきますと大変です。きわめて無礼な男ですから」との副官の指摘に対して、マーシャルは、「任務は何か。訓練か。訓練が一流なら昇進させよう。その後のことは私が引き受ける」といったという。
 こうして彼は、ほとんど間違いをおかすことなく、わずかの期間で一三〇〇万人という史上最大の軍事力を組織したのだった。ここから学ぶべき教訓は、強みに焦点を合わせよである。

(『非営利組織の経営』)


ACTION POINT
ともに働く人たち全員の強みを把握してください。

2009.04.17 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Attracting and Holding People 人材の確保

The first sign of decline of an industry is loss of appeal to able people.


  In the area of people genuine marketing objectives are required. “What do our jobs have to be to attract and hold the kind of people we need and want? What is the supply available on the job market? And, what do we have to do to attract it?” It is highly desirable to have specific objectives for manager supply, development, and performance, but also specific objectives for major groups within the nonmanagerial workforce. There is need for objectives for employee attitudes as well as for employee skills.
  The first sign of decline of an industry is loss of appeal to qualified, able, and ambitious people. The American railroads, for instance, did not begin their decline after World War II – it only became obvious and irreversible then. The decline actually set in around the time of World War I. Before World War I, able graduates of American engineering schools looked for a railroad career. From the end of World War I on – for whatever reason – the railroads no longer appealed to young engineering graduates, or to any educated young people. As a result, there was nobody in management capable and competent to cope with new problems when the railroads ran into heavy weather twenty years later.

ACTION POINT: Set objectives for attracting and retaining the best people, including goals for performance standards and employee attitudes and skills.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices



産業の衰退の兆候は、能力と意欲のある者に
訴える力をもたなくなることである。


 人材を確保するには、マーケティング的な目標をもつことが必要である。「必要な人材を惹きつけ留まってもらうには、彼らの仕事をどのようなものにする必要があるか。求職市場にどのような人たちがいるか。彼らの関心を惹くにはどうしたらよいか」を考えなければならない。そして、採用、育成、成果について具体的な目標をもたなければならない。しかも、能力と意欲の双方について基準をもたなければならない。
 産業が衰退する最初の兆候は、能力と意欲のある者に訴える力をもたなくなることである。アメリカの鉄道が衰退を始めたのは、第二次世界大戦後のことではない。そのころ衰退がはっきりし、逆転できなくなったにすぎない。衰退を始めたのは第一次世界大戦時である。それまでは工科系の優秀な学生が鉄道を志望した。ところが第一次世界大戦後、原因は何であれ、学生にとって鉄道が魅力を失った。そのため二〇年後に難局に入ったとき、問題に取り組むべき有能な者がいなくなっていた。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
優秀な人材を惹きつけ留まらせることについて、
能力、意欲、実績の面から具体的な目標を設定してください。

2009.04.16 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

People Decisions 百発百中の人事

No organization can do better than the people it has.


  People decisions are the ultimate – perhaps the only – control of an organization. People determine the performance capacity of an organization. No organization can do better than the people it has. The yield from the human resource really determines the organization’s performance. And that’s decided by the basic people decisions: whom we hire and whom we fire, where we place people, and whom we promote. The quality of these human decisions largely determines whether the organization is being run seriously, whether its mission, its values, and its objectives are real and meaningful to people, rather than just public relations and rhetoric.
  Any executive who starts out believing that he or she is a good judge of people is going to end up making the worst decisions. To be a judge of people is not a power given to mere morals. Those who have a batting average of almost a thousand in such decisions start out with a very simple premise: that they are not judges of people. They start out with a commitment to a diagnostic process. Medical educators say their greatest problem is the brilliant young physician who has a good eye. He has to learn not to depend on that alone but to go through the patient process of making a diagnosis; otherwise he kills people. An executive, too, has to learn not to depend on insight and knowledge of people but on a mundane, boring, and conscientious step-by-step process.

ACTION POINT: Don’t hire people based on your instincts. Have a process in place to research and test applicants thoroughly.

Managing the Non-Profit Organization



人を見分けることは
限りある身の人間に与えられた力ではない。


人事は、究極にして、おそらくは唯一の管理手段である。組織の成果を左右するのは人である。組織は自らの人材を超えて仕事をすることはできない。人的資源から引き出せるものによって、組織の成果が決定する。それは、誰を採用し、誰を解雇し、誰を異動させ、誰を昇進させるかという人事によって決まる。それら人事の質が、組織が真剣にマネジメントさせるか、掲げる使命、価値、目的が、PRではなく本物で意味のあるものであるかを決める。
 人を見分ける力に自身のある人ほど間違った人事を行なう。人を見分けるなどは、限りある身の人間に与えられた力ではない。
 百発百中に近い人事を行う人は単純な前提に従っている。人を見分ける力などありえようはずがないとの前提である。彼らは人物診断のプロセスを忠実に踏んでいく。
 医療教育者は、優れた診断力をもつ者こそが問題だという。自分の目に頼ることなく、診断という忍耐を要するプロセスを踏むことを身につける必要がある。さもなければ患者を殺す。人事も同じである。自らの知識や眼力に頼ることなく、退屈なプロセスを実直に踏んでいくこと学ばなければならない。

(『非営利組織の経営』)


ACTION POINT
勘で採用を決めてはいけません。
人物を知るためのプロセスを定めてください。

2009.04.15 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Alfred Sloan’s Management Style マネジメント・スタイル

“A Chief Executive Officer who has ‘friendships’ within the company …
cannot remain impartial.”


  Rarely has a chief executive of an American corporation been as respected and revered as Alfred P. Sloan, Jr., was at General Motors during his long tenure at the top. Many GM managers felt a deep personal gratitude to him for his quiet but decisive acts of kindness, of help, of advice, or just warm sympathy when they were in trouble. At the same time, however, Sloan kept aloof from the entire management group in GM.
  “It is the duty of the Chief Executive Officer to be objective and impartial,” Sloan said, explaining his management style. “He must be absolutely tolerant and pay no attention to how a man does his work, let alone whether he likes a man or not. The only criteria must be performance and character. And that is incompatible with friendship and social relations. A Chief Executive Officer who has “friendships” within the company, has ‘social relations’ with colleagues, or discusses anything with them except the job, cannot remain impartial – or at least, which is equally damaging, he will not appear as such. Loneliness, distance, and formality may be contrary to his temperament – they have always been contrary to mine – but they are his duty.”

ACTION POINT: Focus on your employees’ performance and character, not on whether you like them.

Management Cases



社内に友人がいたのでは
公正たりえない。


 アメリカ企業のトップのなかで、GMのアルフレッド・P・スローン・ジュニアほど尊敬された人物はいなかった。GMの幹部の多くが、スローンから受けた物静かではあるが確とした親切、援助、助言、共感に深い感銘の念を抱きつづけていた。しかし彼は、幹部の誰からも離れたところにいた。
 彼はそのようなマネジメント・スタイルについて、CEOたる者は客観的かつ公正でなければならないといっていた。
「超越した存在でなければならず、好き嫌いどころか、仕事のやり方さえ気にしてはならない。唯一の規律は成果と人物である。交友とは両立しない。社内に友人をもち、仕事以外の話をするのでは公正たりえない。少なくとも公正には思われない。害のあることに変わりない。もちろん孤独、距離、形式が性に合わない者もいる。私もそうだった。しかし、それがつとめだった」

(『状況への挑戦』)


ACTION POINT
部下については、好き嫌いではなく、成果と人物をきにしてください。

2009.04.14 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Churchill the Leader チャーチルのリーダーシップ

What Churchill gave was moral authority, belief in values, and faith in the
rightness of rational action.


  The last reality of the thirties, which The End of Economic Man clearly conveys, is the total absence of leadership. The political stage was full of characters. Never before, it seems, had there been so many politicians, working so frenziedly. Quite a few of these politicians were decent men, some even very able ones. But excepting the twin Princes of Darkness, Adolf Hitler and Joseph Stalin, they were all pathetically small men; even mediocrities were conspicuous by their absence. “But,” today’s reader will protest, “there was Winston Churchill.” To be sure, Churchill’s emergence as the leader in Europe’s fight against the evil forces of totalitarianism was the crucial event. It was, to use a Churchillian phrase, “the hinge of fate.”
  Today’s reader is indeed likely to underrate Churchill’s importance. Until Churchill took over as leader of free peoples everywhere, after the retreat at Dunkirk and the fall of France, Hitler had moved with apparent infallibility. After Churchill, Hitler was “off” for good, never retaining his sense of timing or his uncanny ability to anticipate every opponent’s slightest move. The shrewd calculator of the thirties became the wild, uncontrolled plunger of the forties. It is hard to realize today, sixty-five years after the event, that without Churchill the United States might have resigned itself to Nazi domination of Europe. What Churchill gave was precisely what Europe needed: moral authority, belief in values, and faith in the rightness of rational action.

ACTION POINT: Record the key values that are operative in your organization. Compare these to values espoused by your leaders. Recommend steps to bring espoused values in line with operating values to produce the right action.

A Functioning Society



チャーチルが与えてくれたものこそ
道義の権威、価値への献身、行動への信奉だった。


 一九三〇年代の現実は、完全ともいうべきリーダーシップの欠如だった。政治の舞台に役者は大勢いた。あれほど政治家が熱心に動き回った時代はなかった。その多くが真面目だった。大いに能力のある者もいた。だが、ヒトラーとスターリンという二人の闇の帝王以外は、悲しいほどに小粒だった。並でさえなかった。
 しかし、と今日の読者は反論するにちがいない。チャーチルがいたではないか。たしかに、全体主義の邪悪な力との戦いにおけるリーダーとしてのチャーチルの登場は決定的だった。彼の信奉者の言葉を使うならば、まさに運命の境目だった。
 チャーチルの重要性についてはまだまだ認識不足である。ダンケルク撤退とフランス陥落の後、チャーチルが自由世界のリーダーの地位につくまでは、ヒトラーが無謬の存在として闊歩していた。しかしチャーチルが現れるや、ヒトラーの命運も断たれた。万事にタイミングを失い、敵の動きを予期するという神秘的な力を失った。一九三〇年代随一の緻密家も、四〇年代に入ってからは無謀な賭博師にすぎなくなった。
 今日では、もしチャーチルがいなければ、アメリカもナチスの支配に対し手を出さずに終わったかもしれないことを実感するのは難しい。まさにチャーチルが与えてくれたものこそ、ヨーロッパが必要とするものだった。道義の権威であり、価値への献身であり、行動への信奉だった。

(『「経済人」の終わり』一九六九年版序文)


ACTION POINT
あなたの組織の価値観とリーダーの価値観とを照合してください。
両者をすり合わせ、行動に具体化する方法を考えてください。

2009.04.13 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Fake Versus True Leaders 本物のリーダー

All one could do in 1939 was pray and hope.


  But this is hindsight. Winston Churchill appears in The End of Economic Man and is treated with great respect. Indeed, reading now what I then wrote, I suspect that I secretly hoped that Churchill would indeed emerge into leadership. I also never fell for the ersatz leaders to whom a good many well-informed contemporaries – a good many members of Franklin Roosevelt’s entourage in Washington, for instance – looked for deliverance. Yet in 1939 Churchill was a might-have-been: a powerless old man rapidly approaching seventy; a Cassandra who bored his listeners in spite (or perhaps because) of his impassioned rhetoric; a two-time loser who, however magnificent in opposition, had proven himself inadequate to the demands of office. I know that it is hard to believe today that even in 1940 Churchill was by no means the inevitable successor when the “Men of Munich” were swept out of office by the fall of France and the retreat at Dunkirk.
  Churchill’s emergence in 1940, more than a year after the book was first published, was the reassertion of the basic moral and political values for which The End of Economic Man had prayed and hoped. But all one could do in 1939 was pray and hope. The reality was the absence of leadership, the absence of affirmation, the absence of men and values and principle.

ACTION POINT: Face your own reality. What threats have you been avoiding? Put a plan in place today to solve these problems.

A Functioning Society



1939年当時、人々にできたのは
望み祈ることだけだった。


 拙著『「経済人」の終わり』もチャーチルに言及していた。敬意をもって扱っていた。今読み返してみるならば、私自身、チャーチルがリーダーシップをとることを願っていたことが明らかである。少なくとも私は、ルーズヴェルトの側近たちのように似非リーダーに期待したことは一度もなかった。
 だが一九三九年には、チャーチルは可能性の一つにすぎなかった。七〇歳に近づきつつある無力な老人だった。熱っぽい口調にかかわらず、あるいはそれゆえに聞き手を退屈させる現代の預言者カッサンドラ、野にあっては偉大かもしれないが、二度破れた敗者にすぎなかった。今日振り返ってみるならば、一九四〇年にいたってなお、ミュンヘンの男(チェンバリン)がダンケルク撤退とフランス陥落により首相の座を降りたあと、チャーチルが後継者と目されていなかったことには信じられない思いがする。
 実に、一年後の一九四〇年におけるチャーチルの登場こそ、『「経済人」の終わり』が望み、祈った道義的政治的価値の意味を確認するものだった。だが一九三九年当時、人々にできたのは望み祈ることだけだった。リーダーシップの欠落、信念の欠如、そして価値観と原則をもつ人物の不在、それが当時の現実だった。

(『「経済人」の終わり』一九六九年版序文)


ACTION POINT
現実を直視してください。
直面することを避けてきた脅威にはどのようなものがありますか。
それらの問題を解決するための計画を今日、立ててください。

2009.04.12 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Four Competences of a Leader リーダーとしての4つ能力

Keep your eye on the task, not on yourself.
The task matters, and you are a servant.


  Most organizations need somebody who can lead regardless of the weather. What matters is that he or she works on the basic competencies. As the first such basic competence, I would put the willingness, ability, and self-discipline to listen. Listening is not a skill; it is a discipline. Anybody can do it. All you have to do is to keep your mouth shut. The second essential competence is the willingness to communicate, to make yourself understood. That requires infinite patience. The next important competence is not to alibi. Say: “This doesn’t work as well as it should. Let’s take it back and reengineer it.” The last basic competence is the willingness to realize how unimportant you are compared to the task. Leaders subordinate themselves to the task.
  When effective leaders have the capacity to maintain their personality and individuality, even though they are totally dedicated, the task will go on after them. They also have a human existence outside of the task. Otherwise they do things for personal aggrandizement, in the belief that this furthers the cause. They become self-centered and vain. And above all, they become jealous. One of the great strengths of Winston Churchill was that Churchill, to the very end, pushed and furthered young politicians.

ACTION POINT: Set aside ten minutes every Friday afternoon to give yourself a weekly report card on all four skills: listening, communicating, reengineering mistakes, and subordinating your ego the task at hand.

Managing the Non-Profit Organization



リーダーは仕事に目を向ける。
重要なのは仕事であって、自らはその道具にすぎない。


 組織は、それを率いることができる者を必要とする。問題はリーダーに、リーダーとしての基本的な能力があるかである。
 リーダーとしての能力の第一は、人のいうことを聞く意欲、能力、姿勢である。聞くことは、スキルではなく姿勢である。誰にでもできる。しなければならないことは、自分の口を閉ざすことである。
 第二は、コミュニケーションの意欲、つまり自らの考えを理解してもらう意欲である。そのためには大変な忍耐を要する。
 第三は、言い訳をしないことである。思ったほどうまくいっていないからやり直そうといえなければならない。
 第四は、仕事の重要性に比べれば、自分など取るに足りないことを認識することである。リーダーたる者は、自らを仕事の下におかなければならない。
 リーダーたる者は、献身しつつも個たりえなければならない。そのとき仕事もうまくいく。また、自らを仕事の外におかなければならない。さもなければ、大義のためとして自らのために仕事をすることになる。自己中心的となり、虚栄のとりことなる。とりわけ、焼きもちを焼くようになる。チャーチルの強みは、最後まで後進の政治家を育て後押ししたことにあった。

(『非営利組織の経営』)


ACTION POINT
毎週金曜の午後10分割いて、人のいくことが聞けたか、わかってもらえたか、
やり直せたか、自分を仕事の下におくことができたかについて、
自分あての週間レポートを書いてください。

2009.04.11 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Crisis and Leadership リーダーシップと危機

Leadership is a foul-weather job.


  The most successful leader of the twentieth century was Winston Churchill. But for twelve years, from 1928 to Dunkirk in 1940, he was totally on the sidelines, almost discredited – because there was no need for a Churchill. Things were routine or, at any rate, looked routine. When the catastrophe came, thank goodness he was available. Fortunately or unfortunately, the one predictable thing in any organization is the crisis. That always comes. That’s when you do depend on the leader.
  The most important task of an organization’s leader is to anticipate crisis. Perhaps not to avert it, but to anticipate it. To wait until crisis hits is abdication. One has to make the organization capable of anticipating the storm, weathering it, and in fact, being ahead of it. You cannot prevent a major catastrophe, but you can build an organization that is battle-ready, that has high morale, that knows how to behave, that trusts itself, and where people trust one another. In military training, the first rule is to instill soldiers with trust in their officers, because without trust they won’t fight.

ACTION POINT: Confront the major problems facing your organization. Communicate their essence frankly and fully. Gather support for taking the steps necessary to solve them.

Managing the Non-Profit Organization



いかなる組織も危機に襲われる。
そのときがリーダーに頼るときである。


 二〇世紀最高のリーダーがウィンストン・チャーチルだった。しかし、一九二八年から四〇年のダンケルク撤退までの一二年間、チャーチルは閑職にあって、ほとんど無視されていた。時代が必要としていなかった。万事が平穏だった。少なくともそう思われていた。そして危機に襲われたとき、ありがたいことに彼がいた。
 幸か不幸か、いかなる組織も危機に襲われる。必ず襲われる。そのときがリーダーに頼るときである。
 リーダーにとって最も重要な仕事は、危機の到来を予期することである。回避するためでなく備えるためである。危機の到来を待つことは責任の放棄である。暴風雨を予期し、先手を打たなければならない。災厄の到来を防ぐことはできない。だが、それに対処すべき態勢の整った組織、すなわち士気高く、とるべき行動を知り、自信に溢れ、互いに信じ合う組織をつくることはできる。
 訓練において重要なことは、将校への信頼を兵士にしみ込ませることである。信頼なくして戦うことはできない。

(『非営利組織の経営』)


ACTION POINT
あなたの組織が直面する重大な問題を列挙してください。
問題の本質について率直に議論してください。
対策をまとめてください。

2009.04.10 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Absence of Integrity 真摯さの欠如

An executive should be a realist; and no one is less realistic than the cynic.


  Integrity may be difficult to define, but what constitutes lack of integrity is of such seriousness as to disqualify a person for a managerial position. A person should never be appointed to a managerial position if his vision focuses on people’s weakness rather than on their strengths. The person who always knows exactly what people cannot do, but never sees anything they can do, will undermine the sprit of her organization. An executive should be a realist; and no one is less realistic than the cynic.
  A person should not be appointed if that person is more interested in the question “Who is right?” than in the question “What is right?” To ask “Who is right?” encourages one’s subordinates to play it safe, if not to play politics. Above all, it encourages subordinates to “cover up” rather than to take corrective action as son as they find out that they have made a mistake. Management should not appoint a person who considers intelligence more important than integrity. It should never promote a person who has shown that he or she is afraid of strong subordinates. It should never put into a management job a person who does not set high standards for his or her own work.

ACTION POINT: Define integrity. Work on those attributes of integrity that you require in a new employee.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices



マネジメントに携わる者は
現実化であって、評論家であってはならない。


 真摯さを定義することは難しい。しかし真摯さの欠如は、マネジメントの地位にあることを不適とするほどに重大である。人の強みよりも弱みに目がいく者をマネジメントの地位につけてはならない。人のできることに目の向かない者は組織の精神を損なう。マネジメントに携わる者は現実化でなければならない。評論家であってはならない。
 何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心をもつ者をマネジメントの地位につけてはならない。誰が正しいかを気にすると、部下は無難な道をとる。おかした間違いを正すよりも隠そうとする。
 真摯さよりも頭のよさを重視する者をマネジメントの地位につけてはならない。有能な部下に脅威を感じる者もマネジメントの地位につけてはならない。そして、自らの仕事に高い基準を設定しない者をマネジメントの地位につけてはならない。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
真摯さを定義してください。
あなたが新人に求める真摯さの中身を明らかにしてください。

2009.04.09 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Leadership Is Responsibility リーダーシップは責任

Not enough generals were killed.


  All the effective leaders I have encountered – both those I worked with and those I merely watched – knew four simple things: a leader is someone who has followers; popularity is not leadership, results are; leaders are highly visible, they set examples; leadership is not rank, privilege, titles, or money, it is responsibility.
  When I was in my final high school years, our excellent history teacher – himself a badly wounded war veteran – told each of us to pick several of a whole spate of history books on World War I and write a major essay on our selections. When we then discussed these essays in class, one of my fellows students said, “Every one of these books says that the Great War was a war of total military incompetence. Why was it?” Our teacher did not hesitate a second but shot right back, “Because not enough generals were killed; they stayed way behind the lines and let others do the fighting and dying.” Effective leaders delegate, but they do not delegate the one thing that will set the standards. They do it.

ACTION POINT: Don’t expect to retain the respect of your employees if you completely delegate the central function of your enterprise, whether it’s healing patients or selling bonds.

The Effective Executive



リーダーは権限を委譲する。
だが、範となるべきことについては自ら率先して行う。


 成果をあげるリーダーは、リーダーシップについて四つの簡単なことを知っている。第一に、リーダーには従う者がいる。第二に、リーダーシップにとって大事なことは、人気ではなく成果である。第三に、リーダーは目立つ存在であって、他の人たちの模範となるべきものである。第四に、リーダーシップとは地位、特権、称号、富の類ではなく責任である。
 私がギムナジウムの最終学年のとき、傷痍軍人でもあった歴史の先生が、生徒に第一次大戦についての本を何冊か読ませ作文を書かせた。その発表会のとき、生徒の一人が「どの本も、第一次大戦は軍事的に失敗だったと書いていますが、それはなぜですか」と聞いた。即座に先生は、「十分な数の将軍が死ななかったからだ。はるか後方にいて人を戦わせ、死なせたからだ」と答えた。
 リーダーは権限を委譲する。だが、範となるべきことについては委譲しない。自ら率先して行う。

(『変貌する産業社会』『非営利組織の経営』『プロフェッショナルの条件』)


ACTION POINT
何もかも委譲してしまったら、敬意は期待できません。

2009.04.08 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Base Leadership on Strength 強みによるリーダーシップ

The distance between the leaders and the average is a constant.


  In human affairs, the distance between the leaders and the average is a constant. If leadership performance is high, the average will go up. The effective executive knows that it is easier to raise the performance of one leader than it is to raise the performance of a whole mass. She therefore makes sure that she puts into the leadership position, into the standard-setting, the performance-making position, the person who has the strength to do the outstanding, the pacesetting job. This always requires focus on the one strength of a person and dismissal of weaknesses as irrelevant unless they hamper the full deployment of the available strength.
  The task of an executive is not to change human beings. Rather, as the Bible tells us in the parable of the talents, the task is to multiply the performance capacity of the whole by putting to use whatever strength, whatever health, whatever aspiration there is in individuals.

ACTION POINT: To raise the performance of a business unit, put a strong leader at the helm.

The Effective Executive



リーダーと普通の人たちとの差は
一定である。


 リーダーと普通の人たちとの差は一定である。リーダーの仕事ぶりが高ければ、他の人の仕事ぶりも高くなる。集団全体の仕事ぶりをあげるよりも、リーダー一人の仕事ぶりをあげるほうがやさしい。したがって、リーダーの地位、すなわち標準を設定し基準を定める地位には、基準となるべき仕事を行うことのできる強みをもつ人をつけなければならない。
 そのためには、その人がもつ最大の強みに焦点を合わせ、その強みの発揮の妨げとならないかぎり、弱みは関係ないものとして無視しなければならない。
 重要なことは、人を変えることではない。人のもつあらゆる強み、活力、意欲を動員し、そうすることによって全体の能力を増大させることである。

(『経営者の条件』)


ACTION POINT
強大なリーダーを配することによって全部門の成績をあげてください。

2009.04.07 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Qualities of a Leader リーダーの条件

Leadership is the lifting of a man’s vision to higher sights.


  The leader who basically focuses on himself or herself is going to mislead. The three most charismatic leaders in this century inflicted more suffering on the human race than almost any other trio in history: Hitler, Stalin, and Mao. What matters is not the leader’s charisma. For leadership is not magnetic personally – that can just as well be demagoguery. It is not “making friends and influencing people” – that is flattery.
  Leadership is lifting of a man’s vision to higher sights, the raising of a man’s performance to a higher standard, the building of a man’s personality beyond its normal limitations. Nothing better prepares the ground for such leadership than a spirit of management that confirms in the day-to-day practices of the organization strict principles of conduct and responsibility, high standards of performance, and respect for the individual and his work.

ACTION POINT: Set strict principles of conduct and high standards of performance, and respect people and their work.

Managing the Non-Profit Organization
Management: Tasks, Responsibilities, Practices



リーダーシップとは
人のビジョンを高めることである。


 自らへの関心を中心におくリーダーは、謝った方向へ進む。今世紀、あの最もカリスマ的な三人のリーダーほど、人類に害をなした者たちはいなかった。ヒトラー、スターリン、毛沢東である。
 重要なのはカリスマ性ではない。リーダーシップとは人を惹きつけることではない。惹きつけるだけでは扇動者にすぎない。友だちをつくり、影響を与えることでもない。それでは人気取りにすぎない。
 リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の水準を高め、人格を高めることである。そのようなリーダーシップの基盤として、行動と責任についての厳格な原則、成果についての高度な基準、人と仕事に対する敬意を日常の実践によって確認していく組織の精神に勝るものはない。

(『マネジメント-課題・責任・実践』『非営利組織の経営』)


ACTION POINT
行動についての厳格な原則と、成果についての高度の基準を確立し、
ともに働く人たちと仕事に敬意を払ってください。

2009.04.06 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Picking a Leader リーダーの発掘

I always ask myself, would I want one of my sons to work under that person?


  What would I look for in picking a leader of an institution? First, I would look at what the candidates have done, what their strengths are. You can only perform with strength – and what have they done with it? Second, I would look at the institution and ask: “What is the one immediate key challenge?” I would try to match the strength with the needs.
  Then I would look for integrity. A leader sets an example, especially a strong leader. He or she is somebody on whom people, especially younger people, in the organization model themselves. Many years ago I learned from a very wise old man, who was the head of a very large, worldwide organization. He was in his late seventies, famous for putting the right people into the right enterprises, all over the globe. I asked him: “What do you look for?” And he said: “I always ask myself, would I want one of my sons to work under that person? If he is successful, then young people will imitate him. Would I want my son to look like this?” This, I think, is the ultimate question.

ACTION POINT: Next time you hire someone, ask yourself whether you would want your son or dangerous to work for him or her.

Managing the Non-Profit Organization



重要なことは
わが子をその人の下で働かせたいと思うかである。


 組織のリーダーを選ぶには何を見なければならないか。
 第一に、何をしてきたか、何が強みかを見る。成果をあげるのは強みによってである。したがって、その強みを活かして何をしてきたかを見る。
 第二に、組織がおかれている状況を見て、行うべき重要なことは何かを考える。そして、そのニーズに強みを組み合わせる。
 第三に、真摯さを見る。リーダー、とくに強力なリーダーとは模範となるべき者である。組織内の人たち、とくに若い人たちが真似をする。
 ずっと前のことだが、私は、世界的な規模の大組織のトップをつとめるある賢人から大事なことを教わった。彼は七〇代後半だったが、人事の適切さで有名だった。何を見るのかを聞いたところ、「重要なことは、わが子をその人の下で働かせたいと思うかである。その人が成功すれば、若い人が見習う。だから、私はわが子がその人のようになってほしいかを考える」と答えた。これが人事についての究極の判断基準である。

(『非営利組織の経営』)


ACTION POINT
次の人事では、お子さんをその人の下で働かせたいかを考えてください。

2009.04.05 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Organizations and Individuals 組織と人

The more the organization grows, the more the individual can grow.


  The more the individual in an organization grows as a person, the more the organization can accomplish – this is the insight underlying all our attention to manager development and advanced manager education today. The more the organization grows in seriousness and integrity, objectives and competence, the more scope there is for the individual to grow and to develop as a person.

ACTION POINT: Keep learning. Take full advantage of your company’s educational benefits.

Landmarks of Tomorrow



組織が真剣さ、真摯さ、意識、能力において成長するほど
そこに働く者が人として成長する。


 組織に働く者が成長するとき、組織はさらに多くをなしとげる。これがマネジメントにかかわる教育の基本の考えである。
 しかも、組織が真剣さ、真摯さ、意識、能力において成長するほど、そこに働く者が人として成長する。

(『変貌する産業社会』)


ACTION POINT
学びつづけてください。そのために、社内の自己啓発制度をフルに活用してください。

2009.04.04 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Spirit of Performance 組織の責任

The purpose of an organization is to enable common men
to do uncommon things.


Morality to have any meaning at all, must not be exhortation, sermon, or good intentions. It must be practices. Specifically:

  1. The focus of the organization must be on performance. The first requirement of the spirit of performance is high performance standards, for the group as well as for each individual.
  2. The focus of the organization must be on opportunities rather than on problems.
  3. The decisions that affect people – their placement, pay, promotion, demotion, and severance – must express the values and beliefs of the organization.
  4. Finally, in its people decisions, management must demonstrate that it realizes that integrity is one absolute requirement of any manager, the one quality that he has to bring with him and cannot be expected to acquire later on.

ACTION POINT: Focus on performance, opportunities, people, and integrity.

Managing: Tasks, Responsibilities, Practices



組織の目的は
凡人が非凡になれるようにすることである。


 組織の精神とは、訓戒、説教、善意ではない。実践である。
 第一に、組織の焦点は成果に合わせなければならない。組織の精神は目線の高さを必要とする。
 第二に、組織の焦点は、問題ではなく機械に合わせなければならない。
 第三に、異動、昇進、昇給、降級、解雇など人事の決定は、組織の心情と価値観に沿って行わなければならない。
 第四に、人事の決定は、真摯さこそ唯一の条件であり身につけていなければならない資質であることを示すものでなければならない。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
常に成果、機会、人事、真摯さに焦点を合わせてください。

2009.04.03 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Responsible Worker 働く者としての責任

The responsible worker has a personal commitment to getting results.


  But there also is the task of building and leading organizations in which every person sees herself as a “manager” and accepts the full burden of what is basically managerial responsibility: responsibility for her own job and work group, for her contribution to the performance and results of the entire organization, and for the social tasks of the work community.
  Responsibility, therefore, is both external and internal. Externally it implies accountability to some person or body and accountability for specific performance. Internally it implies commitment. The Responsible Worker is a worker who not only is accountable for specific results but also has authority to do whatever is necessary to produce these results and, finally, is committed to these results as a personal achievement.

ACTION POINT: Are you personally committed to getting results at work, or are you just going through the motions? Do you lack the authority to produce results? Either get it, or look for another job.

Managing: Tasks, Responsibilities, Practices
(second paragraph from a letter to Jack Beatty; The World According to Peter Drucker)



働く者としての責任とは
成果をあげることに全力を傾けることである。


 全員が自らをマネジメントの一員とみなし、マネジメントとしての責任をもつ組織をつくらなければならない。マネジメントとしての責任とは、自らの仕事への責任、組織全体の成果への責任、社会への責任を指す。
 責任とは外部に対するものであって、かつ内部に対するものである。外部に対しては成果に対する責任をもつことであり、内部に対しては成果をあげるために全力を傾けることである。
 働くものとしての責任とは、成果をあげることに責任を負うだけでなく、成果をあげるうえで必要なことのすべてを行い、それらの成果に全力を傾けることである。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
成果をあげることに全力を傾けていますか。
それとも体を動かしているだけですか。必要な権限は与えられていますか。
もし与えられていなければ、手に入れるか、転職先を探してください。

2009.04.02 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Management as a Human Endeavor 体系としてのマネジメント

Management is about human beings.


  The modern enterprise is a human and social organization. Management as a discipline and as a practice deals with human and social values. To be sure, the organization exists for an end beyond itself. In the case of business enterprise, the end is economic; in the case of the hospital, it is the care of the patient and his or her recovery; in the case of the university, it is teaching, learning, and research. To achieve these ends, the peculiar modern invention we call management organizes human beings for joint performance and creates social organization. But only when management succeeds in making the human resources of the organization productive is it able to attain the desired outside objectives and results.
  Management is no more a science than is medicine: both are practices. A practice feeds from a large body of true sciences. Just as medicine feeds off biology, chemistry, physics, and a host of other natural sciences, so management feeds off economics, psychology, mathematics, political theory, history, and philosophy. But like medicine, management is also a discipline in its own right, with its own assumption, its own aims, its own tools, and its own performance goals and measurements.

ACTION POINT: Are you by background an engineer, economist, psychologist, mathematician, political scientist, historian, or philosopher? List three ways your background influences your approach to management.

The Frontiers of Management



マネジメントとは
人にかかわることである。


 企業とは人間組織であり、社会組織である。体系および実践としてのマネジメントは、人と社会を扱う。組織は、自らの外にある目的のために存在する。企業において、その目的とは経済活動である。病院においては患者の治療と回復である。大学においては教育と学習と研究である。
 これらの目的を達成するために、マネジメントなる現代の発明物が、共同の成果のために人を組織し、社会的な存在としての組織をつくりあげる。マネジメントが組織の中の人的資源を生産的な存在となしえたとき、はじめて組織は自らの外にある目的を達成することができる。
 マネジメントは、医療が科学でないのと同じ意味において科学ではない。マネジメントも医療も実践である。実践は、科学という大きな存在から栄養をとる。医療は、生物学、科学、物理学、その他多くの自然科学から栄養を補う。マネジメントは、経済学、心理学、数学、政治学、歴史学、哲学から栄養を補う。しかし、マネジメントはそれ自体独立した存在であり、固有の前提、目的、目標、道具、尺度をもつ体系である。

(『マネジメント・フロンティア』)


ACTION POINT
あなたは工学部、経済学部、心理学部、政治学部、哲学部のどの出身ですか。
そのことは、あなたのマネジメント・スタイルに影響していますか。
その影響を3つあげてください。

2009.04.01 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

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プロフィール

【スエルテ - SUERTE】

Author:【スエルテ - SUERTE】
ピーター・ドラッカー(P.F.ドラッカー、Peter Ferdinand Drucker)の鋭い洞察力および示唆に富んだ文章は我々を魅了します。
『The Daily Drucker(ドラッカー 365の金言)』を元に毎日解説していきます。

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