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From Analysis to Perception 分析から知覚へ

In an ecology, the “whole” has to be seen and understood and the “parts”
exist only in contemplation of the whole.


  In the world of the mathematicians and philosophers, perception was “intuition” and either spurious or mystical, elusive, mysterious. Perception, the mechanical worldview asserts, is not “serious” but is relegated to the “finer things of life,” that is to things we can do without. In the biological universe, however, perception is at the center. And of course any “ecology” is perception rather than analysis. In an ecology, the “whole” has to be seen and understood and the “parts” exist only in contemplation of the whole. Three hundred years ago, Descartes said, “I think, therefore I am.” We will now have to say also, “I see therefore I am.”
  Indeed, the new realities with which this book deals are configurations and, as such, call for perception as much as analysis: the dynamic disequilibrium of the new pluralisms, for instance; the multinational and transnational economy and the transnational ecology; the new archetype of the “educated person” that is so badly needed.

ACTION POINT: What are the roles of both perception and analysis in the following statement about an organization?: “For what matters in any system is the performance of the whole; this is the result of growth and of dynamic balance, adjustment, and integration rather than of mere technical efficiency.”

The New Realities



生態系は全体として観察し理解すべきものである。
部分は全体との関連において意味をもつにすぎない。


 数学者と論理学者の世界では、知覚的な認識は感覚にすぎず、疑わしいもの、神秘的なもの、捉えがたいもの、不可思議なものだった。機械的な世界観は、知覚的な認識は理性的でなく、したがって趣味の世界にゆだねるべきもの、すなわちそれ抜きでも支障のないものとした。
 だが生物的な世界では、中心に位置するものは知覚的な認識である。生態系なるものはすべて、分析ではなく知覚の対象である。それは全体として観察し理解すべきものである。部分は全体との関連において意味をもつにすぎない。三五〇年前、デカルトは「我思う。ゆえに我あり」といった。いまやわれわれは、これと同時に「我見る。ゆえに我あり」といわなければならない。
 新しい現実は、すべて形態的である。したがって、それらの問題を扱うには、分析とともに知覚的な認識が必要である。今日の多元社会の不均衡状態、グローバル経済、地球環境問題、緊急に提示することが求められている教育ある人間のモデルなど、すべてが形態的である。

(『新しい現実』)


ACTION POINT
成長、均衡、調整、統合の結果としての全体の成果が重要であるとの考えは、
分析と知覚のいずれを重視するものでしょうか。

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2009.03.31 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Nature of Complex System 短期経済政策の無効

In respect to short-term phenomena, there is no system. There is only chaos.


  The fastest growing field of modern mathematics is the theory of complexity. It shows, with rigorous mathematical proof, that complex systems do not allow prediction; they are controlled by factors that are not statistically significant. This has become known as the “butterfly effect”: a whimsical but mathematically rigorous (and experimentally proven) theorem shows that a butterfly flapping its wings in the Amazon rain forest can and sometimes does control the weather in Chicago a few weeks or months later. In complex systems, the climate is predictable and has high stability; the “weather” is not predictable and is totally unstable. And no complex system can exclude anything as “external.” In respect to the weather, that is, in respect to short-term phenomena, there is no system. There is only chaos.
  Economics and economic policy deal with short-term phenomena. They deal with recessions and changes in prices. Contemporary economics and economic policy assume that the system, the long term, is made by short-term policies, for example, changes in interest rates, government spending, tax rates, and so on. For a complex system this is simply not true, as modern mathematics has now proven.

ACTION POINT: Identify the long-term phenomena affecting your organization. How will these affect your organization in both the short term and the long term?

The New Realities



短期の現象にシステムはない。
あるのは混沌である。


 現代数学において急速に発展しつつある分野が、複雑系に科学である。それは、複雑なシステムは予測不能であることを厳密な数学的理論によって証明した。複雑なシステムは、統計的に有意でない要素によって支配される。これをバタフライ効果と呼ぶ。奇抜ではあるが数学的に厳密に証明され、さらに実験的にも証明された理論によれば、アマゾンの熱帯雨林の蝶は、その羽ばたきによって数週間後、あるいは数ヵ月後のシカゴの天候を変えることができるし、事実変えることがある。
 複雑なシステムにおいても、長期的な気候は安定的であり予測可能である。しかし、短期的な天候は不安定であり予測不能である。複雑なシステムにおいては、短期的には何ごとも外生変数として除外することができない。短期的な現象にはシステムはない。あるのは混沌である。
 今日の経済学と経済政策が対象としているものが短期的な現象である。不況であり物価である。今日の経済学と経済政策は、金利、歳出、税率などの変化すなわち短期的な政策が、システムすなわち長期的な経済力を規定するとしている。だが複雑なシステムにおいては、すでに現代数学が証明しているように、そのようなことは起こらない。

(『新しい現実』)


ACTION POINT
あなたの組織に影響を与えるであろう長期のトレンドを明らかにしてください。

2009.03.30 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Why Management Science Fails to Perform マネジメント・サイエンスの陥穽

Parts exist contemplation of the whole.


  There is one fundamental insight underlying all management science. It is that the business enterprise is a system of the highest order: a system whose parts are human beings contributing voluntarily of their knowledge, skill, and dedication to a joint venture. And one of thing characterizes all genuine systems, whether they be mechanical like the control of a missile, biological like a tree, ore social like the business enterprise: it is interdependence. The whole of a system is not necessarily improved if one particular function or part is improved or made more efficient. In fact, the system may well be damaged thereby, or even destroyed. In some cases the best way to strengthen the system may be to weaken a part – to make it less precise or less efficient. For what matters in any system is the performance of the whole; this is the result of growth and of dynamic balance, adjustment, and integration, rather than of mere technical efficiency.
  Primary emphasis on the efficiency of parts in management science is therefore bound to do damage. It is bound to optimize precision of the tool at the expense of the health and performance of the whole.

ACTION POINT: Determine what parts of your company, such as finance ore engineering, might be weakened to improve overall performance.

Landmarks of Tomorrow
Management: Tasks, Responsibilities, Practices



部分は全体があって
はじめて意味をもつ。


 マネジメント・サイエンス(経営科学)は、一つの前提をもたなければならない。企業とは有機体であるとの前提である。企業とは、共同の事業へ自らの知識、技能、心身を投ずる人たちからなる高度なシステムであるとの認識である。樹木のような生物的システムであれ、企業のような社会的システムであれ、システムはすべて有機体である。
 したがって、部分の改善や効率化が全体の改善につながるとはかぎらない。部分の改善や効率化がシステム全体に害を与え、場合によってはシステムそのものを破壊することさえある。システム全体を強化する最善の方法が、ある特定の部分の弱体化、つまり曖昧化や非効率化であることさえある。重要なことは、技術的な効率ではなく、成長、均衡、調整、統合の結果としての全体の成果である。
 部分の効率に重点をおくことは、システム全体にとって有害である。道具の正確さを追求して、全体の健全性と成果を犠牲にすることにもなる。

(『変貌する産業社会』『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
全体の成果をあげるためには手を抜いたほうがよい活動はありますか。
それは何でしょうか。

2009.03.29 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Information for Strategy 戦略の基盤としての情報

The only profit center of a business is a customer
whose check hasn’t bounced.


  Strategy has to be based on information about markets, customers, and noncustomers, about technology in one’s own industry and others’, about worldwide finance, and about the changing world economy. For that is where the results are. Inside an organization there are only cost centers.
  Major changes always start outside an organization. A retailer may know a great deal about the people who shop at its stores. But no matter how successful, no retailer ever has more than a small fraction of the market as its customers; the great majority are noncustomers. It is always with noncustomers that basic changes begin and become significant. At least half of the important new technologies that have transformed an industry in the past fifty years came from outside the industry itself.

ACTION POINT: Set up a system for your organization to collect and organize relevant information on the environment, including information about markets, customers, noncustomers, and technology in and outside of your industry.

Management Challenges for the 21st Century



プロフィット・センターとは
不渡りではない小切手を切ってくれる顧客だけである。


 戦略は情報を基盤とする。市場、顧客、ノンカスタマー(非顧客)、技術、国際金融市場、グローバル経済についての情報を基盤とする。それら外の世界が、事業活動の成果が生まれるところである。組織の中にはコスト・センターがあるにすぎない。
 変化は組織の外で起こる。小売業は自社の店舗で買い物をする人たちについては多くを知ることができる。しかし、いかに繁盛したとしても、その顧客は膨大な市場の一部にすぎない。圧倒的多数がノンカスタマーである。そして、基本的な変化が始まり、それが重大な変化に発展していくのは、彼らノンカスタマーの世界においてである。
 同時に、この五〇年間において、産業そのものを変えた重大な技術のうち少なくとも半分が、それぞれの産業の外部で生まれたものだった。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
市場、顧客、ノンカスタマー、技術など、
事業環境についての情報収集システムを構築してください。

2009.03.28 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Command or Partner 管理から提携へ

The axiom that an enterprise should aim for
maximum integration is obsolete.


  The traditional axiom that an enterprise should aim for maximum integration is becoming obsolete in the new corporation. There are two explanations for the “disintegration” of the enterprise. First, knowledge has become increasingly specialized. Knowledge is therefore increasingly expensive, and also it is increasingly difficult to maintain enough critical mass for every major task within an enterprise. And because knowledge rapidly deteriorates unless it is used constantly, maintaining within an organization an activity that is used only intermittently guarantees incompetence.
  Second, by now the new information technologies – Internet and e-mail – have practically eliminated the physical costs of communication. This has meant that often the most productive and most profitable way to organize is to disintegrate and to partner. This is being extended to more and more activities. Outsourcing the management of an institution’s information technology, data processing, and computer system has become routine, for instance.

ACTION POINT: Think about whether you are about to be “disintegrated” out of a job by your employer outsourcing your function. Prepare a backup plan.

Managing in the Next Society
The Next Society (Corpedia Online Program)



一体化の公理が陳腐化した。


 すべてを傘下に入れるという一体化の公理が陳腐化した。原因は二つあった。第一に、知識が専門化した。高価となり、自らすべてを賄うことが不可能になった。時折しか使わない知識は急速に劣化する。
 第二に、インターネットとeメールのおかげで、コミュニケーション・コストが安くなった。その結果、提携が成果をあげる組織方法となった。あらゆる種類の事業活動がそうなった。
 IT関連業務のアウトソーシングの一般化は、そのはしりにすぎない。

(『ネクスト・ソサエティ』、eラーニング教材『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
あなたの担当している仕事がアウトソーシングされることを考えてください。
対応策を考えてください。

2009.03.27 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Management of the Multinational グローバル企業への変身

The multinationals of 2025 are likely to be held together
and controlled by strategy.


  Statistically, multinational companies play much the same part in the world economy today as they did in 1913. But they have become very different animals. Multinationals in 1913 were domestic firms with subsidiaries abroad, each of them self-contained, in charge of a politically defined territory, and highly autonomous. Multinationals now tend to be organized globally along product or service lines. But like the multinationals of 1913, they are held together and controlled by ownership. By contrast, the multinationals of 2025 are likely to be held together and controlled by strategy. There will still be ownership, of course. But alliances, joint ventures, minority stakes, know-how agreements and contracts, will increasingly be the building blocks of a confederation.
  This kind of organization will need a new kind of top management. In most countries, and even in a good many large and complex companies, top management is still seen as an extension of operating management. Tomorrow’s top management, however, is likely to be a distinct and separate organ: it will stand for the company.

ACTION POINT: Is your expertise of your boss’s expertise in the nuts and bolts of operating a division or in knitting together a far-flung confederation of strategic partners? Do two things that will improve your personal attractiveness as a strategic partner, such as reading a book about another business or culture or talking to an executive who has partnering expertise.

Managing in the Next Society



2025年にはグローバル企業の多くが
戦略によって結びつけられた一種の連合体となる。


 今日のグローバル企業が、世界経済に占める位置は、量的には一九一三年当時の多国籍企業とさほど変わらない。だが、質的にはまったくの別種である。かつての多国籍企業は国別に独立した子会社をもつ国内企業だった。これに対し、今日のグローバル企業はグローバルに事業を展開する。
 ただし今日のところ、グローバル企業といえども、その多くは一九一三年当時の多国籍企業と同じように、資本関係によって一体性を保持している。
 ところがグローバル企業の多くが、二〇二五年には資本ではなく戦略によって結びつけられた連合体となる。資本関係による支配関係も残るだろうが、提携、合弁、少数株式参加、ノウハウ契約が、連合体としてのグローバル企業を規定するようになる。
 そのとき、トップマネジメントのあり方が変わる。今日のトップマネジメントは現場のマネジメントの延長線上にある。だが明日のトップマネジメントは、現場のマネジメントとは異質の機関となる。それは事業全体のための機関となる。

(『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
あなたは現場のマネジメントと連合体のマネジメントのいずれが得意ですか。
戦略的パートナーとしての能力を向上させることを2つ行ってください。

2009.03.26 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

From Legal Fiction to Economic Reality 経済連鎖戦略の一般化

Where do activities belong?


  Increasingly, the economic process depends on structures built upon alliances, joint ventures, and outsourcing. Structures that are built upon strategy, rather than ownership and control, are becoming the models for growth in the global economy. Executives in these partnership structures should organize and manage corporate strategy, product planning, and product costing as one economic whole.
  Take for example, a leading global manufacturer of consumer goods. Formerly the company assumed that the more in-house manufacturing it did, the better. Now it is asking, “Where do activities belong?” So, it has decided to place finishing activities into many of the 180 countries where the customer is located. But it produces itself fundamental compounds for the products only in a few regions of the world. For example, a large plant in Ireland serves all of Europe and Africa. The company is in-sourcing the basic compounds to achieve quality control, but it is outsourcing final assembly. It is looking at the entire value chain and decides where to place various activities.

ACTION POINT: Think about your job. Could someone else do it cheaper and better? If so, develop a plan to get new skills to move up the food chain, by reading, doing research, and taking to people.

Management Challenges for the 21st Century
From Data to Information Literacy (Corpedia Online Program)



事業活動の何を
どこで行うか。


 これからは事業活動の多くのプロセスが、提携、合弁、アウトソーシングを基盤として行われる。グローバル経済では、事業展開は、所有権や支配権ではなく戦略を基盤として行われる。それらパートナーシップにおいては、経済連鎖全体の視点から戦略と製品企画を立てなければならない。
 ある消費財メーカーでは、かつては内製率が高いほどよいとしていた。今日では常にどこで製造するかを考えている。最終組み立ては原則として消費国でアウトソーシングし、品質管理上、重要部品は場所を絞って内製している。ある重要部品は、ヨーロッパ向けとアフリカ向けのすべてをアイルランド工場で内製している。
 こうして、あらゆる事業活動を経済連鎖の一環として世界中で展開している。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『データ通から情報通へ』)


ACTION POINT
あなたよりもよい仕事を安くできる人はいますか。
もしいるのであれば、あなたの能力を伸ばすための計画を立ててください。

2009.03.25 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

E-Commerce: The Challenge eコマースからの挑戦

It is going to CANNIBALIZE our business.


  We don’t know yet which goods and services will turn out to be most suitable for e-commerce. But we do know that any success in selling through e-commerce, whether business-to-business or business-to-consumer is going to be seen as a threat by the traditional distribution channels, such as the supermarkets or the local offices of the brokerage houses. “It is going to CANNIBALIZE our business,” the traditional distributors will scream. Actually, if past experience is any guide, it may, in many cases, ADD traditional business and actually, increase their business and their profits. That’s very often the result of a new distribution channel.
  But we won’t know that for a good many years. Nor will we know for some years which goods and services will lend themselves to distribution through e-commerce. And there’s no point in trying to guess. So the decision to push e-commerce is a risky one. And yet, no business can risk NOT pushing e-commerce if there’s the slightest indication that it will become an important distribution channel for its goods and services, if not the most important one.

ACTION POINT: List the three main ways e-commerce has changed your distribution channels and the three ways it will change those channels in the next few years.

Managing in a Time of Great Change
The Five Deadly Business Sins (Corpedia Online Program)



eコマースは
既存の事業を飲み込む。


 いかなる製品とサービスがeコマースに載るかはわからない。しかしそれは、スーパーや証券会社など既存の流通チャネルにとっては重大な脅威である。間もなく、飲み込まれるとの悲鳴が聞かれるようになる。だが経験によれば、既存の流通チャネルがeコマースを使えば、売り上げと利益の双方を増大させられるはずである。流通システムが変化したときには、よく見られたことである。
 ただし、このことが理解されるには時間を要する。しかも、何がeコマースに載るかはわからない。想像しても無駄である。
 eコマースにはリスクがともなう。ところが、eコマースに多少なりとも可能性があるのであれば、利用しないというリスクをおかすわけにはいかない。

(『未来への決断』、eラーニング教材『五つの失敗の原因』)


ACTION POINT
あなたの業界において、
すでにeコマースが流通チャネルに与えたインパクトを3つあげてください。
さらに、今後数年間に与えるであろうインパクトを3つあげてください。

2009.03.24 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Great Strength of E-Commerce eコマース革命

Selling is tied no longer to production but to distribution.


  E-commerce is to the information revolution what the railroad was to the industrial revolution. The railroad mastered distance – e-commerce eliminates it. The Internet provides the enterprise with the ability to link one activity to another and to make real-time data widely available, both within the company and to outside suppliers, outside channels of distribution, and customers. It strengthens the move to disintegrate the corporation.
  But, the great strength of e-commerce is that it provides the consumer with a whole range of products, no matter who makes them. Examples include Amazon.com and CarsDirect.com. E-commerce separates, for the first time, selling and producing. Selling is tied no longer to production but to distribution. There is absolutely no reason why any e-commerce facility should limit itself to marketing and selling one maker’s products or brands.

ACTION POINT: Is your business the equivalent of Amazon.com or the local bookstore? If the latter, determine how you can use e-commerce to fight back.

Managing in the Next Society
The Next Society (Corpedia Online Program)



eコマースの世界では
販売は、製造ではなく配達と直結する。


 eコマースはIT革命において、鉄道が産業革命において果たした役割を果たす。鉄道は距離を克服した。eコマースは距離を克服するどころか距離をなくす。企業間の連携を用意にし、企業内、取引先、流通チャネル、顧客にリアルタイムに情報を出す。その結果、企業そのものの解体を促す。
 eコマースの強みは、いかなる製品も扱うところにある。典型がアマゾン・ドット・コムであり、カーズダイレクト・ドット・コムである。eコマースは産業史上はじめて、販売と製造を分離する。販売は、製造ではなく配達と直結する。eコマースを行なう者にとって、自らの活動を特定の製品やブランドに限定すべき理由はない。

(『ネクスト・ソサエティ』、eラーニング教材『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
あなたの組織はアマゾンと町の本屋さんのどちらに近いでしょうか。
後者の段階にあるのならば、eコマースの使い方を考えてください。

2009.03.23 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Internet Technology and Education eラーニングの課題

The medium not only controls how things are communicated,
but what things are communicated.


  In the health care, information technology has already made a fabulous impact. In education, its impact will be greater. However, attempts to put ordinary college courses on the Internet are a mistake. Marshall McLuhan was correct. The medium controls not only how things are communicated, but what things are communicated. On the Web, you must do it differently.
  You must redesign everything. Firstly, you must hold students’ attention. Any good teacher has a radar system to get the class’s reaction, but you don’t have that online. Secondly, you must enable students to do what they can do in a college course, which is to go back and forth. So, online you must combine a book’s qualities with a course’s continuity and flow. Above all, you must put it in a context. In a college course, the college provides the context. In that online course you turn on at home, the course must provide the background, the context, the references.

ACTION POINT: Think about your organization’s online services, from Web-based learning to health benefits to compliance. Ask a few employees who use these service whether they are satisfied with them. Hint: Bring earplugs!

Managing in the Next Society



メディアは
コミュニケーションの内容さえ変える。


 医療では、ITがすでに大きなインパクトを与えている。教育ではインパクトはさらに大きい。しかし、大学の講義をそのままネットに載せるわけにはいかない。マクルーハンもいうように、メディアはコミュニケーションの方法だけでなく内容を変える。
 講義そのものが変わる。第一に、関心を持続させなければならない。eラーニングには、一流の教師がもっている教室内の反応を感知するレーダーがない。
 第二に、教室での講義と同じように行きつ戻りつをしなければならない。すなわち、関心の持続と個別の対応について工夫が必要である。
 第三に、意味性を教えなければならない。大学の講義では教えている。クリックするだけで学ぶことのできるeラーニングにおいても、背景、意味性、関連情報を与えなければならない。

(『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
あなたの組織にはeラーニング、福利厚生、社員規程などを網羅した
イントラネットはありますか。
みなに使い勝手を聞いてください。耳栓が必要かもしれませんよ。

2009.03.22 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Beyond the Information Revolution IT革命の先

There is a service waiting to be born.


  The truly revolutionary impact of the information revolution is just beginning to be felt. But it is not “information” that fuels this impact. It is something that practically no one foresaw or even talked about fifteen or twenty years ago: e-commerce – that is, the explosive emergence of the Internet as a major, perhaps eventually the major, worldwide distribution channel for goods, for services, and, surprisingly, for managerial and professional jobs. This is profoundly changing economies, markets, and industry structures; products and services and their flow; consumer segmentation, consumer values, and consumer behavior; jobs and labor markets.
  New and unexpected industries will no doubt emerge, and fast. There is a service waiting to be born.

ACTION POINT: Fast-forward to 2015. What are three entirely new businesses that will emerge in your industry from technological developments that you can identify today?

Managing in the Next Society



いよいよ新しい産業が続々と生まれる。


 IT(情報技術)革命の影響は、感じられはじめたばかりである。問題は、情報そのものの影響ではない。一〇年前、十五年前という、ついこの間まで予測どころか話題にもなっていなかったもの、すなわちeコマースのインパクトである。製品やサービスの取引にとどまらず、求人求職にさえ使われるようになった世界規模の大流通チャネル、やがては主たる流通チャネルとなるであろうインターネットの出現が与えるインパクトである。
 eコマースは経済、市場、産業構造を根底から変える。製品、サービス、流通を変え、市場、価値観、消費、行動、さらには労働形態とその市場を変える。
 いよいよ新しい産業が出現する。しかも急速に出現する。新しい産業が続々と生まれる。

(『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
2015年を考えてください。
あなたの産業の技術動向から、新たに生まれそうな事業を3つあげてください。

2009.03.21 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

A Scorecard for Managers マネジメントの成績表

The things that the proponents of “management audits” talk about –
integrity and creativity, for instance - are better left to the novelist.


  The “bottom line” measures business performance rather than management performance. And the performance of a business today is largely a result of the performance of management in years past. Performance in management, therefore, means in large measure doing a good job of preparing today’s business for the future. The future of a business is largely formed by present-management performance in four areas:
  • Performance in appropriating capital: We need to measure the return on investment against the return expected.
  • Performance in people decisions: Neither what is expected of a person’s performance when he or she is put into the job, nor how the appointment works out, is “intangible.” Both can be fairly easily judged.
  • Performance in innovation: Research results can be appraised, and then projected backward on the promises and expectations at the time the research effort was started.
  • Strategies versus performance: Did the things that the strategy expected to happen take place? And were the goals set the right goals in light of actual developments? Have they been attained?

ACTION POINT: Perform a management audit of yourself and the people who report directly to you. The criteria should include whether you/they made good people decisions, whether you/they have had any innovative ideas, and whether your/their strategic expectations came to pass.

Managing in Turbulent Times



マネジメントの仕事ぶりとは
明日に備えて優れた仕事をすることを意味する。


 収益とは、マネジメントの仕事ぶりの尺度ではなく、事業の成果の尺度である。事業の成果は、前任のマネジメントの仕事ぶりの結果である。マネジメントの仕事ぶりとは、主として明日に備えて優れた仕事をすることを意味する。
 事業の将来は、四つの分野における、今日のマネジメントの仕事ぶりによって左右される。
 第一に投資である。投資収益率を期待に照らして評価しなければならない。第二に人事である。人事の成果は評価不能ではない。かなり容易に評価できる。第三にイノベーションである。研究開発の成果は評価できる。第四に戦略である。期待したことは起こったか、目標は正しかったか、目標は達成されたかである。

(『乱気流時代の経営』)


ACTION POINT
あなたの組織のマネジメントの仕事ぶりを評価してください。
投資と人事は正しかったか、イノベーションは行なったか、
戦略上の見通しは正しかったかを評価してください。

2009.03.20 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Defining Corporate Performance コーポレート・ガバナンスのあり方

Maximize the wealth-producing capacity of the enterprise.


  Ralf Cordiner, CEO of the General Electric Company from 1958 to 1963, asserted that top management in the large, publicly owned corporation was a “trustee.” Cordiner argued that senior executives were responsible for managing the enterprise “in the best-balanced interest of shareholders, customers, employees, suppliers, and plant community cities.” That is what we now call “stakeholders.” Cordiner’s answer still required a clear definition of results and of the meaning of “best” with respect to “balance.” We no longer need to theorize about how to define performance and results in the large enterprise. We have successful examples.
  Both the Germans and the Japanese have highly concentrated institutional ownership. How, then, do the institutional owners of German or Japanese industry define performance and results? Though they manage quite differently, they define them in the same way. Unlike Cordiner, they do not “balance” anything. They maximize. But they do not attempt to maximize shareholder value or the short-term interest of any one of the enterprise’s “stakeholders.” Rather, they maximize the wealth-producing capacity of the enterprise. It is this objective that integrates short-term and long-term results and that ties the operational dimensions of business performance – market standing, innovation, productivity, and people and their development – with financial needs and financial results. It is also this objective on which all the constituencies – whether shareholders, customers, or employees – depend for the satisfaction of their expectations and objectives.

ACTION POINT: Check the tradeoff your enterprise is making between long-term performance variables – market standing, innovation, productivity, and people development – and short-term profitability. Decide whether these tradeoffs are healthy for the enterprise.

A Functioning Society



企業活動の目標は
富の創出能力を最大化することにある。


 一九五八年から六三年までGEのCEOをつとめたラルフ・コーディナーは、上場企業のトップマネジメントは受託者であるとした。その責任は、株主、顧客、従業員、取引先、地域社会の利害を最もよくバランスさせてマネジメントすることであるとした。今日捨て行くホルダー(利害当事者)の考え方だった。だがこのコーディナーの答えでは、成果の定義がなされていなかった。しかもバランスの意味が曖昧だった。しかし、もはやわれわれは仕事の成果の定義について、その理論化に苦労する必要はない。
 ドイツと日本では、企業の所有権は機関投資家に集中している。それらの機関投資家は企業活動の成果をどのように定義しているか。具体的な方法は違っても、仕事と成果の定義は同じである。しかし、株主その他、特定のいかなる利害当事者の短絡的な利益も最大化させようとはしない。富の創出能力そのものを最大化させようとする。
 この富の創出能力の最大化こそ、短期と長期の成果を統合し、かつマーケティング、イノベーション、生産性、人材育成などの事業上の成果を財務上の成果に結びつけるものである。そしてこの目標こそ、株主、顧客、従業員などあらゆる利害当事者を満足させるうえで必要なものである。

(『チェンジ・リーダーの条件』)


ACTION POINT
あなたの組織ではマーケティング、イノベーション、生産性、人材育成などの
長期の業績要因と短期の利益の間でいかなるトレードオフを行なっていますか。
それらのトレードオフは健全でしょうか。

2009.03.19 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Morality and Profits 利益の倫理性

Is there sufficient profit?


  Joseph Schumpeter’s “innovator,” with his “creative destruction,” is the only theory so far to explain why there is something we call “profit.” The classical economists very well knew that their theory did not give any rationale for profit. Indeed, in the equilibrium economics of a closed economic system, there is no place for profit, no justification for it, no explanation of it. If profit is, however, a genuine cost, and especially if profit is the only way to maintain jobs and to create new ones, then capitalism becomes again a moral system.
  The weakness on moral grounds of the profit incentive enabled Karl Marx at once to condemn the capitalist as wicked and immoral and assert “scientifically” that he serves no function. As soon, however, as one shifts from the axiom of an unchanging, self-contained, closed economy, what is called profit is no longer immoral. It becomes a moral imperative. Indeed the question then is no longer: “How can the economy be structured to minimize the bribe of the functionless surplus called profit that has to be handed over to the capitalist to keep the economy going?” The question in Schumpeter’s economics is always: “Is there sufficient profit?” Is there adequate capital formation to provide for the costs of the future, the costs of staying in business, the costs of “creative destruction”?

ACTION POINT: Check to see if you are earning enough profit to cover the cost of capital and provide for innovation. If not, what are you going to do about it?

The Ecological Vision



問題は
利益は十分かである。


 これまでのところ、シュンペーターのいう創造的破壊の理論だけが、利益なるものの昨日を説明する唯一の根拠である。古典派経済学は、自らの理論では利益に根拠を与えられないことを認識していた。事実、均衡経済学の閉鎖的な経済システムには、利益の位置づけ、根拠、説明がなかった。しかし、もし利益がコストであるとするならば、とくに雇用創出の唯一の手段であるとするならば、そのとき資本主義は倫理的なシステムとなる。
 マルクスは、利潤動機なるものの倫理的な基盤の弱さゆえに、資本家を邪悪な存在と決めつけ、いかなる機能も果たしていないことを「科学的に」証明した。
 しかし、自己完結的、閉鎖的、静的な経済学から脱するや、利益と呼ばれているものも直ちに非倫理的な存在ではなくなる。倫理的な必然となる。資本家に渡すべき利益という名の賄賂の存在しない経済をいかに構築するかは、もはや問題でさえない。
 事実シュンペーターの経済学においては、問題は、利益は十分かである。未来のコスト、企業存続のコスト、創造的破壊のコストを賄うに十分な資本形成を行なっているかである。

(『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
資金のコストを賄い、イノベーションを行なうための十分な利益をあげていますか。
もしあげていないならば、どのような手を打つべきでしょうか。

2009.03.18 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Purpose of Profit 利益の役割

Profit is the ultimate test of business performance.


  Profit serves three purposes. One is it measures the net effectiveness and soundness of a business’s efforts. Another is the “risk premium” that covers the costs of staying in business – replacement, obsolescence, market risk and uncertainty. Seen from this point of view, there is no such thing as “profit”; there are only “costs of being in business” and “costs of staying in business.” And the task of a business is to provide adequately for these “costs of staying in business” by earning an adequate profit. Finally, profit ensures the supply of future capital for innovation and expansion, either directly, by providing the means of self-financing out of retained earnings, or indirectly, through providing sufficient inducement for new outside capital in the form in which it is best suited to the enterprise’s objectives.

ACTION POINT: Decide to pull the plug on an unprofitable business if it is not covering the cost required to stay in business or providing enough capital for future growth.

The Practice of Management



利益は
事業活動の究極の判断基準である。


 利益には三つの役割がある。
 第一に、事業活動の有効性と健全性を評価測定する。
 第二に、陳腐化、更新、リスク、不確実性をカバーする。この観点から見るならば、いわゆる利益なるものは存在しないことになる。事業継続のコストがあるだけである。こうしたコストをカバーすることは企業の責任そのものである。
 第三に、直接的には社内留保による自己金融の道を開き、間接的には事業に適した形での外部資金の導入誘因となることによって、事業のイノベーションと拡大に必要な資金の調達を確実にする。

(『現代の経営』)


ACTION POINT
利益が事業継続のコストを賄うことができず、
未来のための資金の導入誘因ともなりえない事業からは撤退してください。

2009.03.17 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Balancing Objectives and Measurements 利益以外の目標

The traditional theorem of the maximization of profit has to be discarded.


  To manage a business is to balance a variety of needs and goals. To emphasize only profit, misdirects managers to the point where they may endanger the survival of the business. To obtain profit today, they tend to undermine the future. They may push the most easily saleable product lines and slight those that are the market of tomorrow. They tend to short-change research, promotion, and other postponeable investments. Above all, they shy away from any capital expenditure that may increase the investment capital base against which profits are measured; and the result is dangerous obsolescing of equipment. In other words, they are directed into the worst practices of management.
  Objectives are needed in every area where performance and results directly and vitally affect the survival and prosperity of the business. There are eight areas in which performance and objectives have to be set: market standing, innovation, productivity, physical and financial resources, profitability, manager performance and development, worker performance and attitude, and public responsibility. Different key areas require different emphasis in different businesses – and different emphasis at different stages of the development of each business. But the area are the same, whatever the business, whatever the economic conditions, whatever the business’s size or stage of growth.

ACTION POINT: In addition to setting profit objectives, set objectives for your business in the following areas: market standing, innovation, productivity, physical and financial resources, profitability, manager performance and development, worker performance, and public responsibility.

The Practice of Management



利益の最大化を唯一の目標にすることは
間違いである。


 マネジメントとは、多様なニーズと目標をバランスさせることである。利益だけを強調することは、企業の存続を危うくするところまでマネジメントを誤り導く。
 その結果、今日の利益のために明日を犠牲にする。売りやすい製品に力を入れ、明日のための製品をないがしろにする。研究開発、販売促進、設備投資をめまぐるしく変える。そして何よりも、資本収益率の足を引っ張る投資を避ける。そのため設備は危険なほどに陳腐化する。換言するならば、最も拙劣なマネジメントを行なうよう仕向けられる。
 目標は、事業の存続と繁栄に直接かつ重大な影響を与えるすべての領域において必要である。目標を設定すべき領域は八つある。
 マーケティング、イノベーション、生産性、物的資金的資源、マネジメント能力、人的資源、社会的責任、利益である。これらのうち鍵となる領域は企業によって異なり、成長段階によって異なる。しかし、事業、景況、規模、成長段階の如何にかかわらず、目標を設定すべき八つの領域そのものは変わらない。

(『現代の経営』)


ACTION POINT
あなたの事業について利益以外の目標を設定してください。

2009.03.16 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Managing for the Short Term and Long Term 今日の利益と長期の成長力

John Maynard Keynes’s best-known saying is surely “In the long run we are all dead.” It is a total fallacy that, as Keynes implies, optimizing the short term creates the right long-term future.


  It is a value question whether a business should be run for short-term results or for “the long run.” Financial analysts believe that businesses can be run for both, simultaneously. Successful businessmen know better. To be sure, everyone has to produce short-term results. But in any conflict between short-term results and long-term growth, one company decides in favor of long-term growth, and another company decides such a conflict in favor of short-term results. Again, this is not primarily a disagreement on economics. It is fundamentally a value conflict regarding the function of a business and the responsibility of management.

ACTION POINT: Does your organization sacrifice the long-term wealth-producing capacity of the enterprise to produce short-term results? Discuss how you can break out of this trap and still produce short-term profits.

The Ecological Vision
Management Challenges for the 21st Century



ケインズの最も有名な言葉は
長期的にはわれわれはみな死ぬだった。


 長期のためか短期のためかは価値観にかかわる問題である。エコノミストは長期と短期は容易に両立するという。実際にマネジメントを行なっている者は、そう簡単ではないことを知っている。今日の利益と長期の成長力のいずれかを選ばされる局面は少なくない。数字で判断できることではない。
 それは、企業の役割とマネジメントの責任という価値観にかかわる問題である。

(『すでに起こった未来』『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
今日の利益のために長期の成長力を傷つけてはいませんか。
そのようなことなしに利益をあげる方法を検討してください。

2009.03.15 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Universal Entrepreneurial Disciplines 起業家的な4つのシステム

The entrepreneurial disciplines are not just desirable;
they are conditions for survival today.


  Every institution – and not only businesses – must build into its day-to-day management four entrepreneurial activities that run in parallel. One is organized abandonment of products, services, processes, markets, distribution channels, and so on that are no longer an optimal allocation of resources. Then any institution must organize for systematic, continuing improvement. Then it has to organize for systematic and continuous exploitation, especially of its successes. And finally, it has to organize systematic innovation, that is, create the different tomorrow that makes obsolete and, to a large extent, replaces even the most successful products of today in an organization. I emphasize that these disciplines are not just desirable; they are conditions for survival today.

ACTION POINT: Abandon what is about to be obsolete, develop a system to exploit your successes, and develop a systematic approach to innovation.

“Management’s New Paradigms,” Forbes
Management Challenges for the 21st Century
The Next Society (Corpedia Online Program)



起業家的なシステムは
生き残るためにはもたざるをえない。


 あらゆる組織が四つの起業家的なシステムを必要とする。
 第一に、資源を費やす価値のなくなった製品、サービス、プロセス、市場、流通チャネルを体系的に廃棄していくことである。第二に、改善を体系的に継続して行なっていくことである。第三に、成功したものについて新たな展開を体系的にはかっていくことである。第四に、体系的にイノベーションを行ない、最も成功している製品さえ、自ら陳腐化させていくことである。
 これら四つの起業家的なシステムは、もつことが望ましいのではない。今日を生き残るためにはもたざるをえないのである。

(『明日を支配するもの』、「マネジメントのパラダイム」『フォーブズ』誌収載、eラーニング教材『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
陳腐化しつつあるものを廃棄し、不断に改善し、
成功したものを新たに展開させ、
イノベーションへの体系的な取り組みを強化してください。

2009.03.14 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Converting Strategic Plans to Action 仕事としてのプラン

The best plan is only good intentions unless it degenerates into work.


  The distinction that marks a plan capable of producing results is the commitment of key people to work on specific tasks. Unless such commitment is made, there are only promises and hopes, but no plan. A plan needs to be tested by asking managers, “Which of your best people have you put on this work today?” The manager who comes back (as most of them do) and says, “But I can’t spare my best people now. They have to finish what they are doing now before I can put them to work on tomorrow,” is simply admitting that he does not have a plan.
  Work implies accountability, a deadline, and finally, the measurement of results, that is, feedback from results on the work. What we measure and how we measure determine what will be considered relevant, and determine, thereby, not just what we see, but what we – and others – do.

ACTION POINT: Establish specific numerical criteria and goals to measure results. Set deadlines for yourself and your organization to achieve these results.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices



仕事に落とし込まなければ
目論見にすぎず、プラントはいえない。


 有能な人たちが取り組んでくれて、はじめてプランは成果をあげる。そのような取り組みがなければ、口約束と目論見にすぎず、プランはない。仕事のできる者を誰か担当させているかを聞かなければならない。今担当させるわけにはいかない、今日の仕事を終わらせなければならないとの答えが返ってくるのであれば、プランがないことを認めたにすぎない。
 仕事は、責任、期限、評価、フィードバックをともなう。そして、何をいかに測定するかが、意味ありとすべきことと、なすべきことを規定する。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
仕事の成果を評価するための目標と基準を示してください。
成果の期限を明らかにしてください。

2009.03.13 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Purpose of a Business 企業の2つの機能

A business enterprise has two basic functions: marketing and innovation.


  If we want to know what a business is, we have to start with its purpose. And the purpose must lie outside the business itself. In fact, it must lie in society, since a business enterprise is an organ of society. There is only one valid definition of business purpose: to create a customer. The customer is the foundation of a business and keeps it in existence. He alone gives employment. And it is to supply the customer that society entrusts wealth-producing resources to the business enterprise.
  Because it is the purpose to create a customer, any business enterprise has two – and only two – basic functions: marketing and innovation. These are the entrepreneurial functions. Marketing is the distinguishing, the unique function of Business.

ACTION POINT: Find out what needs your customers want fulfilled today. Determine how well your products are meeting the needs of your customers.

The Practice of Management



企業には2つの機能がある。
マーケティングとイノベーションである。


 企業とは何かを理解するには、その目的から考えなければならない。目的は企業の外にある。企業が社会の機関であるからには、その目的は社会に求めなければならない。
 企業の目的として有効な定義はただ一つである。顧客の創造である。顧客が事業の土台として事業の存在を支える。顧客だけが雇用を創出する。社会が企業に資源を託しているのは、その顧客に財とサービスを供給させるためである。
 目的が顧客の創造であることから、企業には二つの基本的な機能が存在する。マーケティングとイノベーションである。この二つの機能こそ、まさに起業家的機能である。

(『現代の経営』)


ACTION POINT
あなたの製品は顧客のどのようなニーズを満たしているかを考えてください。
それは顧客のニーズをどの程度満たしていますか。

2009.03.12 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Piloting Change 変化をパイロットする

Neither studies nor market research nor computer modeling is a substitute for the test of reality.


  Everything improved or new needs first to be tested on a small scale; that is, it needs to be piloted. The way to do this is to find somebody within the enterprise who really wants the new. Everything new gets into trouble. And then it needs a champion. It needs somebody who says, “I am going to make this succeed,” and who then goes to work on it. And this person needs to be somebody whom the organization respects. This need not even be somebody within the organization.
  Often a good way to pilot a new product or new service is to find a customer who really wants the new, and who is willing to work with the producer on making truly successful the new product or the new service. If the pilot test is successful – it finds the problems nobody anticipated but also finds the opportunities that nobody anticipated, whether in terms of design, of market, of service – the risk of change is usually quite small.

ACTION POINT: Make sure the best ideas in your organization have fierce advocates to see them through a test in the marketplace.

Management Challenges for the 21st Century



現実に勝る
調査、研究などありえない。


 新しいものはすべて、小規模にテストする必要がある。パイロット(試行)する必要がある。
 そのためには、その新しいものの実現に意欲のある者を探さなければならない。新しいものは常に障害にぶつかる。そのとき戦う者を必要とする。成功させると胸を張り、取り組む者を必要とする。しかも、それは敬意を払われる存在でなければならない。
 こうしてパイロットに成功するならば、市場、デザイン、アフターサービスについて、誰も気がつかなかった問題が明らかにされ、誰も気がつかなかった機会が明らかにされる。こうして変化にともなうリスクは最小限にとどめられる。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
最高のアイデアについては、
市場に出すまで熱心に面倒を見る積極的な担当者を見つけてください。

2009.03.11 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Searching for Change 機会としての変化の識別

A change is something people do; a fad is something people talk about.


  Entrepreneurs see changes as the norm and as healthy. Usually they do not bring about the change themselves. But – and this defines the entrepreneur and entrepreneurship – the entrepreneur always searches for change, responds to it, and exploits it as an opportunity.
  Look at every change, look out every window. And ask: “Could this be an opportunity?” “Is this new thing a genuine change or simply a fad?” The difference is very simple: A change is something people do, and a fad is something people talk about. An enormous amount talk is a fad. You must also ask yourself if these transitions, these changes, are an opportunity or a threat. If you start one by looking at change as threat, you will never innovate. Don’t dismiss something because this is not what you had planned. The unexpected is often the best source of innovation.

ACTION POINT: Take a half an hour to discuss with a colleague the changes sweeping your industry and identify the biggest genuine changes. Ignore the fads; figure out how to capitalize on the genuine changes.

Managing in the Next Society



本物の変化とは人が行なうことであり
流行とは人が言うことである。


 起業家は変化を当たり前のものとしてみる。自ら変化を起こそうとはしないが、変化を探し、変化に反応し、変化を機会として利用しようとする。それが起業家である。
 変化を観察しなければならない。あらゆる角度から見なければならない。そして機会となりうるかを問わなければならない。あらゆる角度から見なければならない。そして機会となりうるかを問わなければならない。あらゆる変化について、本物の変化か流行かを見なければならない。見分け方は簡単である。本物の変化とは人が行なうことであり、流行とは人が言うことである。話にしか出てこないものは流行である。
 そして、それらの変化を機会として捉えなければならない。最初から脅威としてしまったら、もうイノベーションは無理である。
 何事であれ、目論見と違うからといって無視してはならない。予期せぬことこそ、しばしば最高のイノベーションの機会となる。

(『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
業界内で起こっている変化について30分ほど同僚と話し合ってください。
そして最大の変化を明らかにしてください。その変化を機会にしてください。

2009.03.10 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Organize for Constant Change 中核たるべきイノベーション

Today’s certainties always become tomorrow’s absurdities.


  One thing is certain for developed countries – and probably for the entire world – we face long years of profound changes. An organization must be organized for constant change. It will no longer be possible to consider entrepreneurial innovation as lying outside of management or even as peripheral to management. Entrepreneurial innovation will have to become the very heart and core of management. The organization’s function is entrepreneurial, to put knowledge to work – on tools, products, and processes; on the design of work; on knowledge itself.
  Deliberate emphasis on innovation may be needed most where technological changes are least spectacular. Everyone in a pharmaceutical company knows that the company’s survival depends on its ability to replace three quarters of its products by entirely new ones every ten years. But how many people in an insurance company realize that the company’s growth – perhaps even its survival – depends on the development of new forms of insurance? The less spectacular or prominent technological change is in a business, the greater the danger that the whole organization will ossify, and the more important, therefore, is the emphasis on innovation.

ACTION POINT: Are you and your organization in danger of ossification? Decide how you and your organization can systematically innovate, and build this into your management process.

Managing in a Time of Great Change
The Practice of Management
The Ecological Vision
Management Challenges for the 21st Century



今日の常識が
明日の非常識となる。


 先進国について、おそらく世界全体についても、すでに一つのことが確実である。それは、根本的な変化の続く時代に入ったということである。あらゆる組織が変化のために組織されなければならない。もはや起業家的なイノベーションをマネジメントの枠外ないしはその辺境に位置づけることは許されない。イノベーションこそ、マネジメントの中核に位置づけなければならない。
 そもそも組織の機能は起業家的たるべきものである。それは、知識を仕事、道具、製品、プロセス、さらには知識そのものに適用することである。
 したがって、イノベーションの必要性を最も強調すべきは、技術変化が劇的でない事業においてである。医薬品メーカーでは、製品の四分の三を一〇年ごとに入れ替えられなければ生き残れないことを知っている。
 しかし保険会社では、新商品の開発に自社の成長、さらには存続すらかかっていることを認識している者がどれだけいるか。技術変化が劇的でなく人目を引かない事業ほど、組織が硬直化する危険が大きい。それだけに、意識してイノベーションに力を入れることが必要である。

(『現代の経営』『すでに起こった未来』『未来への決断』『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
あなたやあなたの組織に硬直化の危険はありませんか。
体系的にイノベーションを行なっていくための方策を考えてください。

2009.03.09 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Turbulence: Threat or Opportunity? 乱気流時代の4つの心得

When it rains manna from heaven, some people put up an umbrella.
Others reach for a big spoon.


  The manager will have to look at her task and ask, “What must I do to be prepared for danger, for opportunities, and above all for change?” First, this is a time to make sure that your organization is lean and can move fast. So this is a time when one systematically abandons and sloughs off unjustifiable products and activities – and sees to it that the really important tasks are adequately supported. Second, she will have to work on the most expensive of resources – time – particularly in areas where it is people’s only resource, as it is for highly paid, important groups such as research workers, technical service staffs, and all managers. And one must set goals for productivity improvement. Third, managers must learn to manage growth and to distinguish among kids of growth. If productivity of your combined resources goes up with growth, it is highly growth. Fourth, the development of people will be far more crucial in the years ahead.

ACTION POINT: Get rid of unjustifiable products and activities, set goals to improve productivity, manage growth, and develop your people.

The “How to” Drucker
Managing in Turbulent Times



天より食物の降るとき
ある物はスプーンを取り出し、ある物は傘をさす。


 マネジメントに携わる者は、危険、機会、変化に備えるには何をなすべきかを考えなければならない。
 第一に、俊敏に動けるよう、組織のぜい肉を落とさなければならない。重要なものに力を注げるよう、適切ならざる事業や活動を廃棄しなければならない。
 第二に、時間を最も高価な資源として管理しなければならない。とくに研究者、技術者、経済管理者など、高給の人たちとの時間と取り組まなければならない。
 第三に、成長の種類を識別し、管理しなければならない。生産性の向上があって、はじめて健全な成長といえる。
 第四に、最も重要なこととして、人材の育成につとめなければならない。

(『乱気流時代の経営』『ザ・ハウツー・ドラッカー』)


ACTION POINT
不適切な事業や活動を廃棄し、生産性の目標を設定し、
成長を管理し、人材を育成してください。

2009.03.08 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Creating a True Whole 部分の総計を超える全体

Create a true whole greater than the sum of its parts.


  A manager has the task of creating a true whole that is larger than the sum of its parts. One analogy is the task of the conductor of a symphony orchestra, though whose effort, vision, and leadership individual instrumental parts become the living whole of a musical performance. But the conductor has the composer’s score; he is only interpreter. The manager is both composer and conductor.
  The task of creating a genuine whole also requires that the manager, in every one of her acts, consider simultaneously the performance and results of the enterprise as a whole and the diverse activities needed to achieve synchronized performance. It is here, perhaps, that the comparison with the orchestra conductor fits best. A conductor must always hear both the whole orchestra and, say, the second oboe. Similarly, a manager must always consider both the overall performance of the enterprise and, say, the market-research activity needed. By raising the performance of the whole, she creates scope and challenge for market research. By improving the performance of market research, she makes possible better overall business results. The manager must simultaneously ask two double-barreled questions: “What better business performance is needed and what does this require of what activities?” And “What better performances are the activities capable of and what improvement in business results will they make possible?”

ACTION POINT: Have you composed your symphony? Has your boss composed his or hers? Have you begun rehearsals with your players yet? Can you hear the second oboe? Are you ready for Carnegie Hall?

Management: Tasks, Responsibilities, Practice



部分の総計を超える全体を
創造しなければならない。


 部分の総計を超える全体を創造しなければならない。それは、自らのビジョン、働き、リーダーシップによって、たくさんの楽器の音を統合するオーケストラの指揮者に似ている。だが指揮者がもつのは、作曲家の手になる楽譜である。指揮者は解釈者である。これに対し組織のトップマナジメントは、指揮者と同時に作曲家である。
 真の全体を創造するには、全体としての成果と、それらの成果を実現するための多様な活動との双方を見なければならない。トップマナジメントと指揮者の似ている点がここにある。指揮者はオーケストラ全体を聴くと同時に、第二オーボエの音を聴く。トップマネジメントも企業全体の成果を見ると同時に、市場調査の仕事を見る。全体の水準を高めることによって、市場調査に一層の活躍の場を与える。市場調査の仕事を改善することによって、全体の成果を向上させる。
 したがって、トップマネジメントに携わる者は、第一に、全体としていかなる成果の向上を必要とするか、そのためには個々の活動に何が要求されるかを問い、第二に、それら個々の活動にはいかなる向上が可能か、それによっていかなる全体の成果が可能となるかを問わなければならない。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
作曲はすみましたか、リハーサルはすみましたか。
第二オーボエの音はどうですか。カーネギー・ホールの準備はできましたか。

2009.03.07 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Innovation and Risk Taking イノベーションのリスク

Successful innovators are conservative.


  I once attended a university symposium on entrepreneurship at which a number of psychologists spoke. Although their papers disagreed on everything else, they all talked about an “entrepreneurial personality,” which was characterized by a “propensity fro risk taking.” A well-known and successful innovator and entrepreneur who had built a process-based innovation into a substantial worldwide business in the space of twenty-five years was then asked to comment. He said: “I find myself baffled by your papers. I think I know as many successful innovators and entrepreneurs as anyone, beginning with myself. I have never come across an ‘entrepreneurial personality.’ The successful ones I know all have, however, one thing – and only one thing – in common: they are not ‘risk takers.’ They try to define the risks they have to take and to minimize them as much as possible. Otherwise none of us could have succeeded.
  This jibes with my own experience. I, too, know a good many successful entrepreneurs. Not one of them has a “propensity for risk taking.” Most successful innovators in real life are colorless figures, and much more likely to spend hours on cash-flow projections than to dash off looking for “risks.” They are not “risk-focused”; they are “opportunity-focused.”

ACTION POINT: Determine which of your ideas presents the least risk and the most opportunity and focus on them.

Innovation and Entrepreneurship



イノベーションに成功する者は
保守的である。


 起業家精神をテーマにしたセミナーで、心理学者たちが発言していた。意見の対立はあったが、起業家精神がリスク志向であることに異論はなかった。最後にある起業家がコメントを求められた。「みなさんのお話に戸惑っています。私はいわゆる起業家的な人には会ったことがありません。成功した人たちに共通する点は一つ、すなわちリスクをおかさないということです。彼らはみな、リスクを明らかにし、それを最小限にしようとしていました。そうでなければ、成功はおぼつかなかったでしょう」
 これは私の体験とも合致する。企業家として成功した人を大勢知っているが、リスク志向の人はいなかった。イノベーションを成功させる人たちは、リスクを求めて飛び出すよりも、時間をかけてキャッシュフローを調べる。リスク志向ではない。機会志向である。

(『イノベーションと起業家精神』)


ACTION POINT
あなたのアイデアのうち、
最もリスクが小さく最も機会が大きなものに集中してください。

2009.03.06 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Managing for the Future 未来をつくる2つの方法

Prediction of future events is futile.


  The starting point to know the future is the realization that there are two different, though complementary, approaches:
  • Finding and exploiting the time lag between the appearance of a discontinuity in the economy and society and its full impact – one might call this anticipation of a future that has already happened.
  • Imposing on the yet unborn future a new idea that tries to give direction and shape to what is to come. This one might call making the future happen.
  The future that has already happened is not within the present business; it is outside: a change in society, knowledge, culture, industry, or economic structure. It is, moreover, a major trend, a break in the pattern rather than a variation within it. Looking for the future that has already happened and anticipating its impacts introduces new perception in the beholder. The need is to make oneself see it. What then could or should be done is usually not too difficult to discover. The opportunities are neither remote nor obscure. The pattern has to be recognized first.
  Predicting the future can only get you in trouble. The task is to manage what is there and to work to create what could and should be.

ACTION POINT: Spot a discontinuity in the economy or society that has appeared and presents an opportunity for your enterprise. Determine how long it will take for this change to impact the business. Develop a business plan to cash in on this insight.

Managing for Results



未来を予測しようとしても
無駄である。


 未来をつくるためのアプローチとして、互いに補完関係にある二つの方法がある。
 第一に、経済や社会の不連続性の発生と、それがもたらす影響との間のリードタイムを発見し、利用することである。すなわち「すでに起こった未来を利用する」ことである。第二に、来るべきものに形と方向性を与えるべきビジョンを描き、それを実現することである。すなわち「来るべき未来を発生させる」ことである。
 すでに起こった未来は、組織の内部ではなく外部にある。社会、知識、文化、産業、経済構造にある。それは、一つのトレンドにおける小さな変化ではなく、大きなトレンドそのものの変わり目である。すでに起こった未来を探し、それが与える影響を予期することによって、人は新しいものの見方を獲得する。あとは見さえすればよい。その後、何ができ、何が行なわれるべきかを見つけることは難しくない。機会は遠くにあるものでも曖昧なものでもない。しかし、それが何であるかは早く見つけなければならない。
 未来を予測するだけでは問題をまねくだけである。なすべきことは、すでに起こった未来に取り組み、あるいは来るべき未来を発生させるべく働くことである。

(『創造する経営者』)


ACTION POINT
すでに起こった経済や社会の断絶のうち、
あなたの組織にとって機会となりうるものを1つ示してください。
その先見の明に実を結ばせるための計画を立ててください。

2009.03.05 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

In Innovation, Emphasize the Big Idea イノベーションの現実化

Innovative ideas are like frogs’ eggs: of a thousand hatched,
only one or two survive to maturity.


  The innovative organization understands that innovation starts with an idea. Ideas are somewhat like babies – they are born small, immature, and shapeless. They are promise rather than fulfillment. In the innovative organization executives do not say, “This is a damn-fool idea.” Instead they ask, “What would be needed to make this embryonic, half-baked, foolish idea into something that makes sense, that is feasible, that is an opportunity for us?”
  But an innovative organization also knows that the great majority of ideas will turn out not to make sense. Executives in innovative organizations therefore demand that people with ideas think through the work needed to turn an idea into a product, a process, a business, or a technology. They ask, “What work should we have to do and what would we have to find out and learn before we can commit the company to this idea of yours?” These executives know that it is as difficult and risky to convert a small idea into successful reality as it is to make a major innovation. They do not aim at “improvements” or “modifications” in products or technology. They aim at innovating a new business.

ACTION POINT: Make a list of your three best ideas. Then make a list of the key pieces of information you need to know and the major work that needs to be done before these ideas can blossom into a new business. Now pursue the best idea, or if none is practical, start again.

The Frontiers of Management



イノベーションのためのアイデアは
1000のうち、1つか2つしか育たない。


 イノベーションに優れた組織は、イノベーションがアイデアから生まれることを知っている。アイデアは赤ん坊に似ている。小さく未熟で形も定まらない。有望ではあるが実績はない。したがって、イノベーションに優れた組織では、これは馬鹿げたアイデアだなどとはいわない。この生まれたての、未熟な、たわいのないアイデアを意味あるものにするには何が必要かを問う。
 それらの組織は、アイデアの大部分がアイデアのまま終わることを知っている。したがって、イノベーションに優れた組織のリーダーは、アイデアをもってくる者に対し、技術、製品、プロセス、事業に育てあげるうえで必要となる仕事について徹底的に考えることを求める。本格的に取り組む前に何をしなければならないか、何を見つけだし、何を知らなければならないかを問う。
 しかも彼らは、小さな改善を行なうのも大きなイノベーションを行なうのも、同じように難しく、同じようにリスクが大きいことを知っている。彼らは製品や技術の小さな改善にとどまることをしない。新しい事業を始めることを狙う。

(『マネジメント・フロンティア』)


ACTION POINT
今もっているアイデアを3つあげてください。
事業に育てあげるうえで必要な情報と作業は何でしょうか。
それらのうち1つのものに実際に取り組んでください。

2009.03.04 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Knowledge External to the Enterprise 外部の変化を知れ

The technologies that are likely to have the greatest impact on a company
and an industry are technologies outside its own field.


  Many changes that have transformed enterprise have originated outside the specific industry of that enterprise. Here are three notable examples. The zipper was originally invented to close bales of heavy goods, such as grain, particularly in seaports. Nobody thought of using it for clothing. The clothing industry did not think it could replace buttons. And the inventor never dreamed it would be successful in the clothing industry.
  Commercial paper (that is, short-term notes originated by nonbank financial institutions) did not originate with banks, but had a tremendous negative impact on them. Under U.S. law, commercial paper is considered a security, which means that commercial banks cannot deal in it. Because financial services companies, such as Goldman Sachs, Merrill Lynch, GE Capital, and so on, discovered this, they have largely replaced commercial banks as the world’s most important and leading financial institutions. Fiberglass cable, the invention that has revolutionized the telephone industry, did not come out of the great telephone research labs in the U.S., Japan, or Germany. It came, rather, from a glass company, Corning.

ACTION POINT: Identify at least one change that has originated outside your industry that either has transformed or has the potential to transform your enterprise. Look for ideas in other industries that can be used profitably in your industry.

Management Challenges for the 21st Century
From Data to Information Literacy (Corpedia Online Program)



産業を一変させた変化の多くは
他の産業から生まれた。


 産業を一変させた変化の多くは他の産業から生まれている。ここの三つの有名な例がある。
 ファスナーは、もともと海上輸送用の穀物袋向けに開発され、それを衣料用に使うことなど考えもしなかった。衣料産業では、ファスナーがボタンの代わりになるとは思わなかった。開発者も衣料産業で成功するとは思わなかった。
 コマーシャル・ペーパーは、銀行から生まれたものではなかった。ノンバンクから生まれ、銀行に打撃を与えた。アメリカの法律では、コマーシャル・ペーパーは証券であって、銀行は扱えなかった。それをゴールドマン・サックス、メリル・リンチ、GEキャピタル等が使い、銀行の地位を脅かすにいたった。
 電話産業を一新させたファイバー・ケーブルも、アメリカ、ドイツ、日本の大手電話会社ではなく、ガラス会社のコーニングが開発したものだった。

(『明日を支配するもの』eラーニング教材『データから情報へ』)


ACTION POINT
あなたの組織を一変させた変化、あるいは一変させる可能性のある変化のうち、
あなたの産業の外部で生まれたものを1つあげてください。
あなたの産業で使えそうな変化を他の産業で探してください。

2009.03.03 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Test of Innovation イノベーションの評価

Measure innovation by what they contribute to market and customer.


  The test of innovation is whether it creates value. Innovation means the creation of new value and new satisfaction for the customer. A novelty only creates amusement. Yet, again and again, managements decide to innovate far no other reason than that they are bored with doing the same thing or making the same product day in and day out. The test of an innovation, as well as the test of “quality,” is not “Do we like it?” It is “Do customers want it and will they pay for it?”
  Organizations measure innovations not by their scientific or technological importance but by what they contribute to market and customer. They consider social innovation to be as important as technological innovation. Installment selling may have had a greater impact on economics and markets that most of the great scientific advances in this century.

ACTION POINT: Identify innovations in your organization that are novelties versus those that are creating value. Did you launch the novelties because you were bored with doing the same thing? If so, make sure your next new product or service meets your customers’ needs.

The Frontiers of Management
Management Challenges for the 21st Century



顧客への貢献によって
イノベーションを評価する。


 イノベーションの真贋は、価値を創造しているかによって判定される。イノベーションとは、顧客にとっての価値の創造である。新奇さは面白いだけである。
 ところが組織の多くが、毎日同じことを行ない、同じものをつくるのに飽きたというだけで新奇なものに取り組む。しかし、イノベーションであるか否かは生産者が決めるのではない。顧客が欲し、その代金を支払うことによって決まる。
 イノベーションに優れた組織は、科学的あるいは技術的な重要度によってではなく、顧客への貢献によってイノベーションを評価する。技術的なイノベーションと同じように、社会的なイノベーションを重視する。事実、二〇世紀になされた偉大な技術進歩の大半よりも、分割払い販売のほうが経済と市場に与えた影響は大きかった。

(『マネジメント・フロンティア』『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
あなたの製品のうち、顧客への価値を生むことなく
新奇であっただけのものを振り返ってください。

2009.03.02 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

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プロフィール

【スエルテ - SUERTE】

Author:【スエルテ - SUERTE】
ピーター・ドラッカー(P.F.ドラッカー、Peter Ferdinand Drucker)の鋭い洞察力および示唆に富んだ文章は我々を魅了します。
『The Daily Drucker(ドラッカー 365の金言)』を元に毎日解説していきます。

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