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A Functioning Society 機能する社会

Unless power is legitimate there can be no social order.


  A functioning society must always be capable of organizing the tangible reality of the social order. It must master the material world, make it meaningful and comprehensible for the individual, and it must establish legitimate social and political power.
  No society can function unless it gives the individual member social status and function, and unless the decisive social power is legitimate power. The former establishes the basic frame of social life: the purpose and meaning of society. The latter shapes the space within the frame: it makes society concrete and creates its institutions. If the individuals is not given social status and function, there can be no society but only a mass of social atoms flying through space without aim or purpose. And unless power is legitimate, there can be no social fabric; there is only a social vacuum held together by mere slavery or inertia.

ACTION POINT: What will the emerging government in Iraq have to do to become legitimate? What must a legitimate government do to create status and function for Iraqis?

A Functioning Society
The Future of Industrial Man



権力に正統性がなければ
絆としての社会はありえない。


 社会が機能するには、秩序を組織化することができなければならない。物質世界に秩序を与え、それを意味あるものにし、社会的政治的権力に正統性を与えることができなければならない。
 社会は一人ひとりの人間に位置づけと役割を与え、決定的な社会的権力を正統のものとしなければ機能しない。前者は、社会生活の基本的な枠組みを規定し、社会の目的と意味を定める。後者は、その枠組みのなかの空間を規定し、社会を確たるものとしつつ諸々の機関を生み出す。
 一人ひとりの人間が、社会的な位置づけと役割を与えられなければ社会は成立せず、大量の分子が目的も目標もなく飛び回るばかりとなる。他方、権力に正統性がなければ、絆としての社会が存立しえない。奴隷制、あるいはたんに惰性の支配する真空が存在するだけとなる。

(『産業人の未来』『イノベーターの条件』)


ACTION POINT
イラクの新政権が正統であるためには何が必要かを考えてください。
国民一人ひとりに位置づけと役割をもたらすには何が必要でしょうか。

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2009.01.31 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Terrorism and Basic Trends トレンドを機会とする

Management of an institution has to be grounded in basic
and predictable trends that persist regardless of today’s headlines.


  The terrorist attacks of September 2001 and America’s response to them have profoundly changed world politics. We clearly face years of disorder, especially in the Middle East. Management of an institution – whether a business, a university, a hospital – has to be grounded in basic and predictable trends that persist regardless of today’s headlines. It has to exploit these trends as opportunities. And these basic trends are the emergence of the Next Society and its new and unprecedented characteristics, especially

  • the global shrinking of the youth population and the emergence of the “new workforce”
  • the steady decline of manufacturing as a producer of wealth and jobs
  • the changes in the form, the structure, and the function of the corporation and of its top management


In times, of great and unpredictable surprises, even basing one’s strategy and one’s policies on these unchanging and basic trends does not automatically ensure success. But not to do so guarantees failure.

ACTION POINT: Write down three basic social trends that your business is based on. Are these trends still intact?

Managing in the Next Society



日々の出来事を超えたトレンドを
事業の基盤としなければならない。


 二〇〇一年九月のテロリストによる攻撃とそれに対するアメリカの対応が、世界の政治を根本から変えた。中東だけでなく世界が混乱のなかにある。
 このような時代にあっては、企業、大学、病院のいずれであれ、マネジメントに携わる者は、耳目をひく諸々の出来事とはかかわりあいのない基本的なトレンドを事業の基盤としなければならない。それらのトレンドを機会としなければならない。今日、その最大のトレンドがネクスト・ソサエティの到来である。その前例のない特性である。
 すなわち、若年人口の減少と労働力人口の多様化である。富と雇用の創出者としての製造業の位置づけの変化である。企業とそのトップマネジメントの機能、構造、形態の変容である。
 急激かつ予測不能な変化の時代にあっては、基本的なトレンドにのった戦略をもってしても、成功が保証されるわけではない。しかし、それなくしては失敗が確実である。

(『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
あなたの事業が前提としている基本的なトレンドを3つあげてください。
それらのトレンドはこれからも続くと考えますか。

2009.01.30 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Performance: The Test of Management マネジメントの評価基準

Achievement rather than knowledge remains both the proof
and aim of management.


  The ultimate test of management is performance. Management, in other words, is a practice, rather than a science or profession, although containing elements of both. No greater damage could be done to our economy or to our society than to attempt to professionalize management by licensing managers, for instance, or by limiting access to management positions to people with a special academic degree. On the contrary, the test of good management is whether it enables the successful performer to do her work. And any serious attempt to make management “scientific” or a “profession” is bound to lead to the attempt to eliminate those “disturbing nuisances,” the unpredictabilities of business life – its risks, its ups and downs, its “wasteful competition,” the “irrational choices” of the consumer – and in the process, the economy’s freedom and its ability to grow.

ACTION POINT: Which of your management practices have yielded good results? Which practices should you abandon now?

The Practice of Management



知識ではなく成果こそ
マネジメントの目的であり、能力の証明である。


 マネジメントを評価する究極の基準は、事業上の成果である。マネジメントとは実践である。したがって、マネジメントの仕事に免許を与え、あるいは特別の学位をもつ者だけに資格を与えることによってマネジメントを専門職化することほど、経済と社会に害をもたらすことはない。
 マネジメントを科学や専門的技能として位置づけるあらゆる試みが、経済の攪乱要因の除去、すなわちリスク、好不況、競争、消費者の選択など予測不能なあらゆる要因の除去の試みへとつながり、つまるところは経済の自由と発展の阻害へとつながる。

(『現代の経営』)


ACTION POINT
あなたはどのようにしてマネジメント上の成果をあげてきましたか。
今マネジメント上やめようと考えていることは何ですか。

2009.01.29 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Controlled Experiment in Mismanagement マネジメント無視の実験

The story of Henry Ford, his rise and decline, and of the revival of his
company is what one might call a controlled experiment in mismanagement.


  The story of Henry Ford, his rise and decline, and of the revival of his company under his grandson, Henri Ford II, has been told many times. But it is not commonly realized that this dramatic story is far more than a story of personal success and failure. It is, above all, what one might call a controlled experiment in mismanagement.
  The first Ford failed because of his firm conviction that a business did not need managers and management. All it needed, he believed, was the owner-entrepreneur with his “helpers.” The only difference between Ford and most of his business cotemporaries, in the U.S. as well as abroad, was that, as in everything else he did, Henry Ford stuck uncompromisingly to his convictions. The way he applied them – for example, by firing or sidelining any one of his “helpers,” no matter how able, who dared act as a “manager,” make a decision, or take action without orders from Ford – can only be described as a test of a hypothesis that ended up by fully disproving it. In fact, what makes the Ford story unique – but also important – is that Ford could test the hypothesis, in part because he lived so long and in part because he had a billion dollars to back his convictions. Ford’s failure was not the result of personality or temperament but, first and foremost, the result of his refusal to accept managers and management as necessary and as grounded in task and function rather than in “delegation” from the “boss.”

ACTION POINT: Are you an owner-executive who treats all your employers as your helpers? Are you an employee who is treated as a helper? List three ways your organization could be more profitable if employers were encouraged to assume responsibility.

Managing: Tasks, Responsibilities, Practices



ヘンリー・フォードは
事業にマネジメントは必要ないとの信念ゆえに失敗した。


 ヘンリー・フォードの成功と失敗、そしてその孫ヘンリー・フォード二世によるフォード社の再生については多くがいわれている。しかしそれが、二人の人間の成功と失敗の物語をはるかに越える意味をもつものであったことは認識されていない。それは、まさにマネジメント無視の実験だった。
 ヘンリー・フォードは、事業にマネジメントは必要ないとの信念ゆえに失敗した。事業に必要なものは、オーナー起業家とその助手だけであるとした。他の起業家との違いは、彼が自らの信念に固執した点だけだった。いかに有能な部下であっても、マネジメントとして行動し、意思決定を行い、命令なしに行動したものを馘にするか左遷するという彼の行動は、自らの信念の間違いを証明する実験となった。
 フォードの物語が重要な意味をもつのは、寿命と資金に恵まれたために、そのような実験を実際におこなうことができたところにあった。失敗したのは、性格や気質のためではなかった。マネジメントを機能と責任に根ざすものとして受け入れることを拒否したためだった。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
あなた自身、従業員を助手扱いする経営者になっていませんか。
あるいは、助手扱いされるだけの従業員になっていないでしょうか。
従業員に責任をもたせることで収益性をあげる方法を3つあげてください。

2009.01.28 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Discipline of Management 体系としてのマネジメント

If you can’t replicate something because you don’t understand it,
then it really hasn’t been invented; it’s only been done.


  When I published The Practice of Management, fifty years ago, that book made it possible for people to learn how to manage, something that up until then only a few geniuses seemed to be able to do, and nobody could replicate it.
  When I came into management, a lot of it had come out of the field of engineering. And a lot of it had come out of accounting. And some of it came out of psychology. And some more came out of labor relations. Each of those fields was considered separate, and each of them, by itself, was ineffectual. You can’t do carpentry, you know, if you have only a saw, or only a hammer, or if you have never heard of a pair of pliers. It’s when you put all of those tools into one kit that you invent. That’s what I did in large part in The Practice of Management. I made a discipline of it.

ACTION POINT: Are your management practices ad hoc or systematic?

The Frontiers of Management



体系化されたことによって
はじめてマネジメントは役に立つようになった。


 私が五〇年前に書いた『現代の経営』によって、マネジメントの仕方、つまりそれまでは才能ある者だけが行なうことができ、そうでない者にはできないと思われていたことが学べるようになった。
 私がマネジメントの世界に入ったころ、かなりの部分はエンジニアリングから派生していた。会計からきている部分も多かった。心理学からもきていた。労務管理からはもっと多くがきていた。しかしそれらのものは、それぞれ別個のものとされていた。そして、ほとんど役に立たなかった。
 鋸や金槌しかもたず、あるいはペンチというものを聞いたこともなければ大工はできない。それらの道具を一揃えにしたとき、はじめて大工道具を手にしたということができる。それが、私が『現代の経営』で行なったことだった。私はマネジメントを体系としてまとめたのだった。

(『マネジメント・フロンティア』)


ACTION POINT
あなたのマネジメントの仕方は思いつき的ですか、それとも体系的ですか。

2009.01.27 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

A Social Ecologist 社会生態学の視点

For me the tension between the need for continuity and the need for
innovation and change was central to society and civilization.


  I consider myself a “social ecologist,” concerned with man’s man-made environment the way the natural ecologist studies the biological environment. The term “social ecology” is my own coinage. But the discipline itself boasts an old and distinguished lineage. It’s greatest document is Alexis de Tocqueville’s Democracy in America. But no one is as close to me in temperament, concepts, and approach as the mid-Victorian Englishman Walter Bagehot. Living (as I have) in an age of great social change, Bagehot first saw the emergence of new institutions: civil service and cabinet government, as cores of a functioning democracy, and banking as the center of a functioning economy.
  A hundred years after Bagehot, I was first to identify management as the new social institution of the emerging society of organizations and, a little later, to spot the emergence of knowledge as the new central resource, and knowledge workers as the new ruling class of a society that is not only “postindustrial” but postindustrial and, increasingly, postcapitalist. As it had been for Bagehot, for me too the tension between the need for continuity and the need for innovation and change was central to society and civilization. Thus, I know what Bagehot meant when he said that he saw himself sometimes as a liberal Conservative and sometimes as a conservative Liberal but never as a “conservative Conservative” or a “liberal Liberal.”

ACTION POINT: Are you and your organization change agents? What steps can you take to both change and balance change with stability?

The Ecological Vision



継続と変革の両立こそ
文明にかかわる中核の問題である。


 私は自然環境を研究する自然生態学者のように、人間環境に関心をもつ社会生態学者である。社会生態学とは私の造語である。しかし体系としての社会生態学は、由緒ある系譜を誇る。その最高の文献はアレクシ・ド・トクヴィルの『アメリカの民主政治』。である。姿勢、思考、手法において私に最も近いのは、ヴィクトリア朝時代のイギリス人ウォルター・バジョットである。社会の転換期を生きたバジョットは、当時誕生した近代公務員制度と内閣政治を民主主義の中核として捉え、銀行を機能する経済の中心として捉えた。
 その一〇〇年後、私は他に先がけて、当時新たに出現しつつあったマネジメントを、同じく新たに出現しつつあった組織社会の中核として捉えた。そしてそのすぐ後、大きく興隆してきた知識を中心的な資源として捉え、知識労働者を脱工業化、ポスト資本主義、ポスト社会主義となりつつある現代社会の支配的階層として捉えた。
 そしてバジョットと同じように、継続と変革の両立を社会と文明にかかわる中心の問題として捉えた。したがって私は、バジョットが自らを進歩的社会保守主義者、あるいは保守的進歩主義者とみなしても、保守的保守主義や進歩的進歩主義者とみなしたことは一度もなしといったとき、彼が何をいいたかったかを完全に理解することができた。

(『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
あなたやあなたの組織は変化の担い手になっていますか。
変革を行い、かつその変革を安定と両立させるためには
何をしなければならないでしょうか。

2009.01.26 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Reinvent Yourself 自己再生

Knowledge people must take responsibility
for their own development and placement.


  In today’s society and organizations, people work increasingly with knowledge, rather than with skill. Knowledge and skill differ in a fundamental characteristic – skills, change very, very slowly. Knowledge, however, changes itself. It makes itself obsolete, and very rapidly. A knowledge worker becomes obsolescent if he or she does not go back to school every three or four years.
  This not only means that the equipment of learning, of knowledge, of skill, of experience that one acquires early is not sufficient for our present life time and working time. People change over such a long time span. They become different persons with different needs, different abilities, different perspectives, and therefore, with a need to “reinvent themselves.” I quite intentionally use a stronger word than “revitalize.” If you talk of fifty years of working life – and this, I think, is going to be increasingly the norm – you have to reinvent yourself. You have to make something different out of yourself, rather than just find a new supply of energy.

ACTION POINT: Ask those ahead of you in age how they went about “repotting themselves.” What steps should you take now?

Drucker on Asia



知識労働者は
自らの成長と配置に責任をもつ。



 今日の社会と組織では、ますます多くの人が、技能ではなく知識によって働く。知識と技能には基本的な違いがある。技能はあまり変化しない。知識は変化する。自らを陳腐化させる。しかも急速に陳腐化させる。三、四年ごとに学校に戻らなければ時代遅れになる。
 これは、若いころ習得した知識、技能、経験では不十分になるということである。人は変化していかなければならない。新しい欲求、能力、世界観をもたなければならない。自らを再生させていかなければならない。
 ここでは、活性化ではなく、あえて再生という言葉を使いたい。五〇年も働くことが当たり前のこととなったからには、自らを再生することが不可欠となる。たんに活力を得ることを超え、新しい自分をつくらなければならない。

(『創世の時』)


ACTION POINT
年長者に、どのように自分を植え替えたかを聞いてください。
あなた自身は今、何をすべきでしょうか。

2009.01.25 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Feedback: Key to Continuous Learning フィードバック分析

To know one’s strengths, to know how to improve them, and to know what one cannot do – are the keys to continuous learning.


  Whenever a Jesuit priest or a Calvinist pastor does anything of significance (for instance, making a key decision), he is expected to write down what results he anticipates. Nine months later, he then feeds back from the actual results to these anticipations. This very soon shows him what he did well and what his strengths are. It also shows him what he is not gifted for and cannot do well. I have followed this method myself, now for fifty years. It brings out what one’s strengths are – and this is the most important thing an individual can know about himself or herself. It brings out where improvement is needed and what kind of improvement is needed. Finally, it brings out what an individual cannot do and therefore should not even try to do. To know one’s strengths, to know how to improve them, and to know what one cannot do – they are the keys to continuous learning.

ACTION POINT: List your strengths and the steps you are taking to improve them. Who knows you well enough to help identify your strengths?

Drucker on Asia



自らの強みを知り、それをいかに強化するかを知り
かつ自らのできないことを知ることが継続学習の鍵である。


 イエズス会の司祭とカルヴァンソン派の牧師は、重要なことを行なうときには期待する成果を書きとめておくことになっていた。そして九ヵ月後、実際の成果と比べなければならなかった。
 そのおかげで自分は何がよくできるか、何が強みかを知った。あるいは、何を学ばなければならないか、どのような癖を直さなければならないかを知った。そして、どのような才能に欠けるか、何ができないかを知った。私自身、この方法を五〇年続けている。
 この方法は、自らの強みは何かという、自らについて知るべき最も重要なことを明らかにする。何について改善が必要か、いかなる改善が必要かを明らかにする。さらには、無理なこと、したがって行なおうとしてはならないことを教える。
 まさに、自らの強みを知り、それをいかに強化するかを知り、かつ自らのできないことを知ることが継続学習の鍵である。

(『創世の時』)


ACTION POINT
あなたの強みとその強化策をあげてください。
強みを知るうえで助けになりそうな人はいますか。

2009.01.24 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Private Virtue and the Commonweal 私徳と公益

In a moral society the public good must always rest on private virtue.


  To make what is good for the country good for the enterprise requires hard work, great management skill, high standards of responsibility, and broad vision. It is a counsel of perfection. To carry it out completely would require the philosopher’s stone that can translate the basest element into pure gold. But, if management is to remain a leading group, it must make this rule the lodestar of its conduct, must consciously strive to live up to it, and must actually do so with a fair degree of success. For in a good, a moral, a lasting society, the public good must always rest on private virtue. Every leading group must be able to claim that the public good determines its own interest. This assertion is the only legitimate basis for leadership; to make it a reality is the first duty of the leaders.

ACTION POINT: Make a list of three new products or services that have failed and will fail because you and your organization have ignored the public good.

The Practice of Management



私人の徳を社会の福利の基盤としたとき
徳のある社会が実現される。


 社会にとってよいことを企業にとってよいことにするためには、懸命な仕事、優れたマネジメント、高度の責任感、大きなビジョンが必要である。それは完全を追求することである。その実現には、鉄を金に変える賢者の石が必要である。
 しかし、マネジメントが社会のリーダー的存在であるためには、この原則を行動の原理とし、意識して遵守し、現実に実行していかなければならない。なぜならば、優れた社会、徳ある社会、永続する社会は、私人の徳を社会の福利の基盤にしたとき、実現されるからである。
 リーダー的存在であるためには、公共の利益が自らの利益を決定するといえなければならない。この確信だけが、リーダーとしての唯一の正統性の根拠である。これを実現することが、リーダーとしての第一の責務である。

(『現代の経営』)


ACTION POINT
商品やサービスのうち、公益を重視しなかったために失敗したもの、
あるいは失敗しそうなものを3つあげてください。

2009.01.23 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Economics as a Social Dimension 1つの側面としての経済

Keynes was interested in the behavior of commodities,
while I was interested in the behavior of people.


  I do not accept the basic premise on which economics as a discipline is based and without which it cannot be sustained. I do not accept that the economic sphere is an independent sphere, let alone that it is the dominant one. It is surely an important sphere. And as Bertolt Brecht said, “first comes the belly and then morality” – and filling the belly is what economics is all about in the main. I not only am willing but insist that in all political and social decisions the economic costs are calculated and taken into account. To talk only of “benefits,” I consider irresponsible and bound to lead to disaster. And I believe in free markets, having seen far too much of the alternative.
  But still, for me the economic sphere is one sphere rather than the sphere. Economic considerations are restraints rather than overriding determinants. Economic wants and economic satisfactions are important but not absolutes. Above all, economic activities, economic institutions, economic rationally, are means to noneconomic (that is, human or social) ends rather than ends in themselves. And this means that I do not see economics as an autonomous “science.” In short, it means that I am not an economist – something I have known since, in 1934 as a young economist in a London merchant bank, I sat in the John Maynard Keynes seminar in Cambridge. I suddenly realized that Keynes was interested in the behavior of commodities, while I was interested in the behavior of people.

ACTION POINT: Before you finalize a major budget or strategic decision, set aside half an hour to make sure you have really considered the impact it will have on your people in your organization and on your customers.

The Ecological Vision



ケインズは財の動きに関心をもち
私は人の行動に関心をもった。


 私は、体系としての経済学がその基礎とし、それなくしては存立しえないとする基本的な前提を受け入れない。すなわち、経済を支配的な領域として受け入れることはもちろん、独立したりょういきとしても受け入れない。
 経済はたしかに重要である。ベルトルト・ブレヒトがいったように「胃袋があって道徳がある」。経済とはつまるところ、胃袋をいっぱいにすることである。私自身、政治や社会にかかわるあらゆる決定において、コストを計算し考慮に入れるべきことを強く主張してきた。便益だけを論ずることは無責任であって、無残な状況をもたらすだけである。私は自由市場に代わるものについてあまりに多くを目にしてきたがゆえに、自由市場を信奉する。しかしそれでも私にとって、経済は唯一の領域ではなく一つの側面にすぎない。経済は絶対的な決定要因ではなく、制約要因にすぎない。経済的な欲求や満足は、重要ではあっても絶対ではない。そして何よりも、経済活動、経済機関、経済合理性は、それ自体が目的ではなく、非経済的な目的のための手段にすぎない。
 つまり私は、経済学を独立した科学とは認めない。私は経済学者ではない。このことを私は一九三四年、ロンドンの投資銀行の駆出しのエコノミストとして、ケンブリッジでケインズのセミナーを聴講したときに知った。そのとき私は、ケインズが財の動きに関心をもち、私は人の行動に関心をもっていることを知った。

(『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
決定を行なうときには、最後の30分を割いて、
顧客や社員への影響を検討しつくしたことを確認してください。

2009.01.22 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Profit’s Function 利益の機能

Today’s profitable business will become tomorrow’s white elephant.


  Joseph Schumpeter insisted that innovation is the very essence of economics and most certainly of a modern economy. Schumpeter’s Theory of Economic Development makes profit fulfill an economic function. In the economy of change and innovation, a profit, in contrast to Karl Marx’s theory, is not a “surplus value” stolen from the workers. On the contrary, it is the only source of jobs for workers and of labor income. The theory of economic development shows that no one except the innovator makes a genuine “profit”; and the innovator’s profit is always quite short-lived.
  But innovation, in Schumpeter’s famous phrase, is also “creative destruction.” It makes obsolete yesterday’s capital equipment and capital investment. The more an economy progresses, the more capital formation will it therefore need. Thus, what the classical economist – or the accountant or the stock exchange – considers “profit” is a genuine cost, the cost of staying in business, the cost of a future in which nothing is predictable except that today’s profitable business will become tomorrow’s white elephant.

ACTION POINT: Insure that you are investing enough in innovation to prepare for the day when your profitable business becomes obsolete.

The Ecological Vision



今日利益を上げている事業が
明日は金食い虫になる。


 シュンペーターは、イノベーションこそ経済の本質、とくに現代経済の本質であるとした。その経済発展理論は、利益に経済的な機能を与えた。
 変化とイノベーションの経済にあっては、利益は、マルクスとその理論が言うような労働者から搾取した剰余価値ではない。それどころか、利益は雇用と所得の唯一の源泉である。シュンペーターの経済発展の理論は、イノベーターだけが真の利益を生み出すとした。ただし、そのイノベーターの利益は常に短命であるとした。
 しかも、シュンペーターの有名な言葉によれば、イノベーションとは創造的破壊である。それは、昨日の設備と投資を陳腐化させる。したがって、経済が発展するほど資本形成が必要になってくる。
 古典派経済学、会計学、株式市場が利益と称しているものは、純粋のコスト、企業存続のコスト、今日利益をあげている事業が金食い虫になるという明日のためのコストである。

(『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
今日の事業が陳腐化する明日のために、
イノベーションのための投資を今日してください。

2009.01.21 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Nature of Man and Society 人の本性と社会のあり方

Every organized society is built upon a concept of the nature of man
and of his function and place in society.


  Whatever its truth as a picture of human nature, this concept always gives a true picture of the nature of the society, which recognizes and identifies itself with it. It symbolizes the fundamental tenets and beliefs of society by showing the sphere of human activity, which it regards as socially decisive and supreme. The concept of man as “economic animal” is the true symbol of societies of bourgeois capitalism and of Marxist socialism, which see in the free exercise of man’s economic activity the means toward the realization of their aims. Economic satisfactions alone appear socially important and relevant. Economic positions, economic privileges, and economic rights are those for which man works.

ACTION POINT: What is the socially supreme sphere in the U.S.? How does this affect you?

The End of the Economic Man



人の本性と、その社会における役割と
位置づけについての理念が、社会を規定する。


 どれほど正しいかは別として、人の本性と、その社会における役割と位置づけについての理念が、社会を規定する。社会的に最上位の人間活動の領域を示すことによって、社会の基本的な教義と信条を象徴する。
 人間を経済的動物(エコノミック・アニマル)とする理念は、経済活動をあらゆる目的を実現するための手段としてみるブルジョア資本主義社会とマルクス社会主義社会の基盤である。経済的な満足だけが社会的に重要であり、意味があるとする。経済的地位、経済的特権、経済的権利はすべて人間が働く目的であるとする。

(『「経済人」の終わり』)


ACTION POINT
今日の社会において最上位に位置づけられている領域は何でしょうか。
そのことは、あなたにとってどのような意味をもちますか。

2009.01.20 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Purpose of Society 社会の目的

Society is only meaningful if its purpose and ideals make sense
in terms of the individual’s purpose and ideals.


  For the individual there is no society unless he has social status and function. There must be a definite functional relationship between individual life and group life. For the individual without function and status, society is irrational, incalculable, and shapeless. The “rootless” individual, the outcast – for absence of social function and status casts a man from the society of his fellows – sees no society. He sees only demoniac forces, half sensible, half meaningless, half light and half in darkness, but never predictable. They decide about his life and his livelihood without the possibility of interference on his part, indeed without the possibility of his understanding them. He is like a blindfolded man in a strange room playing a game of which does not know the rules.

ACTION POINT: Make time to reach out to a “rootless” person who may be unemployed ore retired. Drop them a note of support or take them out to lunch.

The Future of Industrial Man



位置づけと役割をもたなければ
見捨てられし者、根なし草である。


 個人にとっては、社会的な位置づけと役割がなければ、社会は存在しないも同然である。個人と社会との間には機能上、明確な関係がなければならない。位置づけと役割を持たない者にとって、社会は不合理に満ち、計算できず、捉えどころのない存在である。
 位置づけと役割をもたなければ、見捨てられし者、根なし草である。彼らの目に社会は見えない。半分しか見えず、半分しか意味がなく、半分しか光が当たっていないという予測不能の魔物たちが見えるにすぎない。
 自らの意思によっては、生活とその糧さえどうすることもできない。理解することもできない。なじみのない部屋で、目隠しをされ、ルールを知らないゲームをさせられているようなものである。

(『産業人の未来』)


ACTION POINT
退職した人にメールを送ったり、一緒に昼食をとってください。

2009.01.19 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Society of Performing Organizations 組織の評価基準

“By their fruits ye shall know them.”


  Society in all developed countries has become a society of organizations in which most, if not all, social tasks are being done in and by an organization. Organizations do not exist for their own sake. They are means: each society’s organ for their discharge of one social task. The organization’s goal is a specific contribution to individual and society. The test of its performance, unlike that of a biological organism, therefore, always lies outside itself. This means that we must know what “performance” means for this or that institution.
  Each institution will be the stronger the more clearly it defines its objectives. It will be more effective the more yardsticks and measurements there are against which its performance can be appraised. It will be more legitimate the more strictly it bases authority on justification by performance. “By their fruits ye shall know them” – this might well be the fundamental constitutional principle of the new pluralist society of institutions.

ACTION POINT: Are your performance yardsticks appropriate to your objectives?

Post-Capitalist Society
The Age of Discontinuity



実りによって彼らを知れ。


 今日、あらゆる先進社会が組織社会となった。すべてではないにしても、社会的な課題のほとんどが組織によって遂行されている。
 組織は、自らのために存在するのではない。組織は手段である。それぞれが、それぞれの社会的な課題を担う社会のための機関である。組織の目的は、人と社会に対する貢献である。したがって、活動の評価基準は自らの外にある。あらゆる組織が、自らの成果とすべきものを知らなければならない。
 あらゆる組織が、自らの目的とするものを明確にするほど力をもつ。評価の基準となる明確な尺度をもつほど大きな成果をあげる。自らの存在の正統性の基盤を成果におくほど正統性を高める。「実りによって彼らを知れ」との言葉こそ、多元社会の原理とすべきものである。

(『断絶の社会』『ポスト資本主義社会』)


ACTION POINT
あなた自身、目標にふさわしい評価基準をもっていますか。

2009.01.18 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Management: The Central Social Function 企業以外のマネジメント

Noneconomic institutions need a yardstick that does for them what
profitability does for business.


  Nonbusiness institutions flock in increasing numbers to business management to learn from it how to manage themselves. The hospital, the armed service, the Catholic diocese, the civil service – all want to go to school for business management.
  This does not mean that business management can be transferred to other, nonbusiness institutions. On the contrary, the first thing these institutions have to learn from business management is that management begins with the setting of objectives and that, therefore, noneconomic institutions, such as a university or a hospital, will also need very different management from that of a business. But these institutions are right in seeing business management as the prototype. Business, far from being exceptional, is simply the first of the species and the one we have studied the most intensively. Noneconomic institutions need a yardstick that does for them what profitability does for the business. “Profitability,” in other words, rather than being the “exception” and distinct from “human” or “social” needs, emerges, in the pluralist society of organizations, as the prototype of the measurement needed by every institution in order to be managed and manageable.

ACTION POINT: What is the most important nonbusiness institution with which you are associated? Does it use a specific yardstick to assess performance? How successful is the organization?

The Ecological Vision



企業以外の組織は
企業の利益に相当する評価基準を必要とする。


 今日、企業以外の組織が、マネジメントを学ぶために企業を学ぼうとしている。病院、軍、司教区、行政がビジネススクールに人を派遣している。
 このことは、企業以外の組織が、企業のマネジメントをそのまま移植できることを意味しない。それどころか、それらの組織が企業から学ぶべきことは、マネジメントは目標の設定から始まるということであり、大学や病院などの非経済的組織には、企業のマネジメントとは異なるマネジメントが必要だということである。
 しかしそれらの組織が、企業に必要なマネジメントの基本を見出そうとしていること自体は正しい。企業は、例外としてではなく同じ種の第一号として最も集中して研究されてきた。企業以外の組織も、企業にとっての利益に相当する尺度を必要とする。言い換えるならば、利益とは、組織のマネジメントに不可欠な尺度の手本たるべきものである。

(『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
直接関係している企業以外の組織で、
あなたにとって最も重要なものは何ですか。
そこでは活動の評価基準をもっていますか。その組織は成功していますか。

2009.01.17 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Function of Management Is to Produce Results マネジメントの成果

Above all management is responsible for producing results.


  Management has to give direction to the institution it manages. It has to think through the institution’s mission, has to set its objectives, and has to organize resources for the results the institution has to contribute. Management is, indeed, J. B. Say’s “entrepreneur” and responsible for directing vision and resources toward greatest results and contributions.
  In performing these essential functions, management everywhere faces the same problems. It has to organize work for productivity; it has to lead the worker toward productivity and achievement. It is responsible for the social impact of its enterprise. Above all, it is responsible for producing the results – whether economic performance, student learning, or patient care – for the sake of which each institution exists.

ACTION POINT: Is your organization delivering the results it should? If not, articulate your mission.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices



マネジメントは
成果をもたらすことに責任をもつ。


 マネジメントは方向づけを行なう。使命を決める。目標を定める。資源を動員する。それはジャン=バティスト・セイのいう起業家であり、ビジョンと資源を成果と貢献に向けて動員する存在である。
 マネジメントは、これらの機能を果たすべく行動する。仕事を組織し、働く人たちに成果をあげさせる。社会に与えるインパクトに責任をもつ。そして何よりも、経済的な業績、学生の教育、患者の治療など、自らの組織が目的とする成果をもたらすことに責任を負う。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
あなたの組織は十分な成果をあげていますか
まだならば、そのために行なうべきことを明らかにしてください。

2009.01.16 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Spirit of an Organization 組織の精神

“It’s the abilities, not the disabilities, that count.”


  Two sayings sum up the “spirit of an organization.” One is the inscription on Andrew Carnegie’s tombstone:

Here lies a man
Who knew how to enlist
In his service
Better men than himself


The other is the slogan the drive to find jobs for the physically handicapped: “It’s the abilities, not the disabilities, that count.” A good example was President Franklin D. Roosevelt’s confidential adviser in World War II, Harry Hopkins. A dying, almost a dead man for whom every step was torment, he could work only a few hours every other day or so. This forced him to cut out everything but truly vital matters. He did not lose effectiveness thereby; on the contrary, he became as Churchill called him once, “Lord Heart of the Matter” and accomplished more than anyone else in wartime Washington. Roosevelt broke every rule in the book to enable the dying Harry Hopkins to make his unique contribution.

ACTION POINT: Figure out what each of your employees’ or colleagues’ strengths are and develop these strengths to help people perform better.

The Practice of Management
The Effective Executive



重要なことは
できないことではなく、できることである。


 二つの言葉が、あるべき組織の精神を要約する。一つはアンドリュー・カーネギーの墓碑銘「己よりも優れた者の助けを得る技を知れる者、ここに眠る」。もう一つは身体障害者雇用促進キャンペーンのスローガン「重要なことは、できないことではなく、できることである」である。
 そのよい例が第二次世界大戦中、ルーズヴェルト大統領の特別顧問をつとめたハリー・ホプキンズだった。当時、瀕死の病におかされていた彼は、歩くことさえ苦痛で、一日おきに数時間働くのがやっとだった。そのため、重要なこと以外はすべて整理せざるをえなかった。
 しかし彼は、仕事上の成果を少しも損なわなかった。それどころか、チャーチルが「核心の大家」と呼んだように、戦時中のワシントンにおいて、誰よりも多くのことを成しとげた。ルーズヴェルトもまた、ホプキンズの類のない貢献を得るために、あらゆる既成のルールを無視した。

(『現代の経営』『経営者の条件』)


ACTION POINT
同僚や部下の強みを見つけ、それらの強みを伸ばす手助けをしてください。

2009.01.15 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Managerial Attitude マネジメント的視点が鍵

The demands for a “managerial attitude” on the part of even
the lowliest worker is an innovation.


  No part of the productive resources of industry operates at a lower efficiency than the human resources. The few enterprises that have been able to tap this unused reservoir of human ability and attitude have achieved spectacular increases in productivity and output. In the better use of human resources lies the major opportunity for increasing productivity in the great majority of enterprises – so that the management of people should be the first and foremost concern of operating managements, rather than the management of things and techniques, on which attention has been focused so far.
  We also know what makes for the efficiency and productivity of the human resources of production. It is not primarily skill or pay; it is, first and foremost, an attitude – the one we call the “managerial attitude.” By this we mean an attitude that makes the individual see his job, his work, and his product the way a manager sees them, that is, in relation to the group and the product as a whole.

ACTION POINT: What actions can you take now to impart a sense of managerial responsibility into your workforce?

The New Society



仕事の最前線にマネジメント的視点をもたらすこと
それ自体が1つのイノベーションである。


 あらゆる生産手段のうち、人的資源ほど効率の悪いものはない。この人的資源の活用に成功したわずかな企業が、生産性と産出量の飛躍的な向上を実現する。人的資源こそ生産手段の主たる機会である。したがって、今日関心を集めている設備や技術のマネジメントではなく、人材のマネジメントこそが最大の関心事でなければならない。
 しかもわれわれは、人的資源の生産性をもたらす鍵が何であるかを知っている。報酬や手法ではない。考え方としてのマネジメント的視点である。仕事と製品をマネジメントの目で見ること、すなわち、それらのものを全体との関連において見ることである。

(『新しい社会と新しい経営』)


ACTION POINT
あなたの組織に、マネジメント的視点を植えつけるためには何ができますか。

2009.01.14 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Management and the Liberal Arts 一般教養としてのマネジメント

Management is a liberal art.


  Management is what tradition used to call a liberal art – “liberal” because it deals with the fundamentals of knowledge, self-knowledge, wisdom, and leadership; “art” because it deals with practice and application. Managers draw upon all of the knowledges and insights of the humanities and social sciences – on psychology and philosophy, on economics and history, on the physical sciences and ethics. But they have to focus this knowledge on effectiveness and results – on healing a sick patient, teaching a student, building a bridge, designing and selling a “user-friendly” software program.

ACTION POINT: What is your plan to develop yourself in the humanities and social sciences? Develop such a plan today.

The New Realities



マネジメントとは
一般教養である。


 マネジメントとは、伝統的な意味における一般教養である。知識、自己認識、知恵、リーダーシップという人格に関わるものであるがゆえに教養であり、同時に実践と応用にかかわるものであるがゆえに教養である。
 したがってマネジメントに携わる者は、心理学、哲学、倫理学、経済学、歴史、物理学など、人文科学、社会科学、自然科学の広い分野にわたる知識と洞察を身につけなければならない。それらの知識によって成果をあげなければならない。病人の治療、学生の教育、橋の建設、ソフトの設計と販売など、成果をあげることに使わなければならない。

(『新しい現実』)


ACTION POINT
自らの成長を人文科学や社会科学の学習によってはかるために、
どのような計画をもっていますか。
まだならば今日そのような計画を立ててください。


2009.01.13 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Practice Comes First はじめに実践ありき

Decision makers need to factor into their present decisions the
“future that has already happened”.


  Decision makers – in government, in the universities, in business, in the labor unions, in churches – need to factor into their present decisions the future that has already happened. For this they need to know what events have already occurred that do not fit into their present-day assumptions, and thereby create new realities.
  Intellectuals and scholars tend to believe that ideas come first, which then lead to new political, social, economic, psychological realities. This does happen, but it is the exception. As a rule, theory does not precede practice. Its role is to structure and codify already proven practice. Its role is to covert the isolated and “atypical” from exception to “rule” and “system” and therefore into something that can be learned and taught and, above all, into something that can be generally applied.

ACTION POINT: Are the premises that you base your decisions on obsolete? Do you need a new intellectual framework to win in the market, as it exists today?

The New Realities



意思決定の前提とすべきものが
「すでに起こった未来」である。


 政府、大学、ビジネス、労組、教会のリーダーたる者が意思決定のすべきものが、「すでに起こった未来」である。「すでに起こった未来」を知るには、今日当然としているものに反し、したがって新しい現実をもたらしつつあるものは何かを知らなければならない。
 学者や知識人は、はじめに理論があり、政治、社会、経済、心理の現実はそれに従って形成されると考える。そういうこともある。だが滅多にない。
 理論が実践に先行することはない。理論の役割は、すでに有効性を確認された実体を体系化することにある。個を一般化し、教え学ぶことのできるもの、一般に適用できるものにすることにある。

(『新しい現実』)


ACTION POINT
意思決定の前提にしているものは陳腐化していませんか。
市場で勝つには、思考の枠組みを変えなければならないのではないですか。

2009.01.12 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Management and Theology 人のものとしてのマネジメント

Management always deals with the nature of Man,
and with Good and Evil.


  Management always lives, works, and practices in and for an institution, which is a human community held together by a bond: the work bond. And precisely because the object of management is a human community held together by the work bond for a common purpose, management always deals with the nature of Man and (as all of us with any practical experience have learned) with Good and Evil, as well. I have learned more theology as a practicing management consultant than when I taught religion.

ACTION POINT: Do you have any colleagues who are truly evil? Is there anything you can do about it?

“Teaching the Work of Management,” New Management



マネジメントとは人にかかわることであり
善悪にかかわることである。


 マネジメントとは、仕事の絆で結ばれたコミュニティとしての組織において機能すべきものである。共有する目的のもとに、仕事の絆で結ばれたコミュニティとしての組織のものであるからこそ、マネジメントとは人にかかわることであり、善悪にかかわることである。
 私自身、大学で宗教学を教えていたころよりも、コンサルタントの仕事を通じてより多くの神学を学んだ。

(「マネジメントの仕事を教える」『ニューマネジメント』誌収録)


ACTION POINT
一緒に仕事をしている人に悪い人がいませんか。
そのことについて何かできることはありませんか。

2009.01.11 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Management as the Alternative to Tyranny 圧制に代わるマネジメント

The alternative to autonomous institutions that function and
perform is not freedom. It is totalitarian tyranny.


  If the institutions of our pluralist society of institutions do not perform in responsible autonomy, we will not have individualism and a society in which there is a chance for people to fulfill themselves. We will, instead, impose on ourselves complete regimentation in which no one will be allowed autonomy. We will have Stalinism rather than participatory democracy, let alone the joyful spontaneity of doing one’s own thing. Tyranny is the only alternative to strong, performing autonomous institutions.
  Tyranny substitutes one absolute boss for the pluralism of competing institutions. It substitutes terror for responsibility. It does indeed do away with the institutions, but only by submerging all of them in the one all-embracing bureaucracy of the apparat It does produce goods and services, though only fitfully, wastefully, at a low level, and at an enormous cost in suffering, humiliation, and frustration. To make our institutions perform responsibly, autonomously, and on a high level of achievement is thus the only safeguard of freedom and dignity in the pluralist society of institutions. Performing, responsible management is the alternative to tyranny and our only protection against it.

ACTION POINT: What steps can you and others take now to improve the performance of the institution for which you are responsible?

Management: Tasks, Responsibilities, Practices



自立した組織に代わるものは
全体主義による独裁である。


 組織が自立性を失うならば、個人はありえず、自己実現を可能とする社会もありえない。自立性を許さない全体主義が押付けられる。自由どころか民主主義も不可能となり、スターリン主義だけとなる。自立した組織に代わるものは、全体主義による独裁である。
 全体主義は競争を許さず、絶対のボスを据える。責任を与えず、恐怖によって支配する。組織を廃絶し、すべてを包含する官僚機構に吸収する。財とサービスの生産は、苦役として強制的、恣意的かつ不経済に行なわれ、膨大なコストの下に低迷するだけとなる。
 組織が責任をもって成果をあげることだけが、自由と尊厳への道である。成果をあげる責任あるマネジメントだけが圧制を防ぎ、かつ圧制に代わるものとなる。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
さらに成果をあげるには何をなすべきでしょうか。

2009.01.10 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The New Corporation’s Persona 企業としての個の確立

In the Next Society’s corporation, top management will be the company.
Everything else can be outsourced.


  Increasingly, in the Next Society’s corporation, top management will, in fact, be the company. This top management’s responsibilities will cover the entire organization’s direction, planning, strategy, values, and principles; its structure and relationships between its various members; its alliances, partnerships, and joint ventures; and its research, design, and innovation.
  Establishing a new corporate persona calls for a change in the corporation’s values. And that may well be the most important task for top management. In the half century after the Second World War, the business corporation has brilliantly proven itself as an economic organization, as a creator of wealth and jobs. In the Next Society, the biggest challenge for the large company and especially for the multinational may be its social legitimacy – its values, its mission, its vision. Everything else can be outsourced.

ACTION POINT: Focus on your organization’s values, mission, and vision, and consider outsourcing everything else.

Management Challenges for the 21st Century
The Next Society (Corpedia Online Program)



トップマネジメント以外は
すべてアウトソーシングできる。


 ネクスト・ソサエティでは、トップマネジメントがそのまま企業となる。トップマネジメントの責任は、方向づけ、計画、戦略、価値、原則、構造、関係、提携、合弁、研究、開発、設計、イノベーションにおよぶ。
 組織としての個の確立には価値観が必要となる。ネクスト・ソサエティにおけるトップマネジメントの最大の仕事が、組織としての個の確立である。
 第二次世界大戦後n半世紀間、企業はその経済的側面、すなわち富と雇用の創出において成功を収めてきた。しかし、ネクスト・ソサエティにおける企業の最大の課題は、社会的な正統性の確立、すなわち価値、使命、ビジョンの確立である。他の機能はすべてアウトソーシングできる。

(『ネクスト・ソサエティ』、eラーニング教材『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
価値、使命、ビジョンだけを考え、
他のものはすべてアウトソーシングするべく検討してください。

2009.01.09 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Autonomy in Knowledge Work 知識労働者の自律性

Knowledge work requires both autonomy and accountability.


  Demanding of knowledge workers that they define their own task and its results is necessary because knowledge workers must be autonomous. As knowledge varies among different people, even in the same field, each knowledge worker carries his or her own unique set of knowledge. With this specialized, unique knowledge, each worker should know more about his or her specific area than anyone else in the organization. Indeed, knowledge workers must know more about their areas than anyone else; they are paid to be knowledgeable in their fields. What this means is that once each knowledge worker has defined his or her own task and once the work has been appropriately restructured, each worker should be expected to work out his or her own course and to take responsibility for it. Knowledge workers should be asked to think through their own work plans and then to submit them. What am I going to focus on? What results can be expected for which I should be held accountable? By what deadline? Knowledge work requires both autonomy and accountability.

ACTION POINT: Write a work plan that includes your focus, desired results, and deadline. Submit it to your boss.

Management Challenges for the 21st Century
Knowledge Worker Productivity (Corpedia Online Program)



知識労働者には
自律性と責任がともなう。


 知識労働者には自律性が必要であるからこそ、彼らに対し、なすべきことと、もたらすべきものを明らかにすることを要求しなければならない。
 知識は多様であって、知識労働者のもつ知識もそれぞれ異なる。したがって彼らは、自らが専門とする分野については、誰よりも詳しくなければならない。彼らは知識をもつことによって報酬を得ている。
 仕事に取り組むからには、自ら計画を立て、自ら行動しなければならない。知識労働者たる者は、自らの行動計画を組織に提示しなければならない。何に重点をおくか、いかなる成果を期待できるか、それはいつまでに可能か。知識労働者には自律性と責任がともなう。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『知識労働者の生産性』)


ACTION POINT
重点、成果、期限を含む行動計画を作成し、上司に提示してください。

2009.01.08 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Knowledge Workers: Asset Not Cost 資産としての知識労働者

Management’s duty is to preserve the assets of the institution in its care.


  Knowledge workers own the means of production. It is the knowledge between their ears. And it is a totally portable and enormous capital asset. Because knowledge workers own their means of production, they are mobile. Manual workers need the job much more than the job needs them. It may still not be true for all knowledge workers that the organization needs them more than they need the organization. But for most of them it is a symbiotic relationship in which the two need each other in equal measure.
  Management’s duty is to preserve the assets of the institution in its care. What does this mean when the knowledge of the individual knowledge worker becomes an asset and, in more and more cases, the main asset of an institution? What does this means for personal policy? What is needed to attract and to hold the highest-producing knowledge workers? What is needed to increase their productivity and to convert their increased productivity into performance capacity for the organization?

ACTION POINT: Attract and hold the highest-producing knowledge workers by treating them and their knowledge as the organization’s most valuable assets.

Management Challenges for the 21st Century



資産の保全こそ
マネジメントの責務である。


 知識労働者は生産手段を所有する。それは頭のなかにあり、持ち運びができる膨大な資本財である。
 知識労働者は、生産手段を所有するがゆえに自由に移動する。肉体労働者は、仕事が彼らを必要とする以上に仕事を必要とした。もちろんあらゆる知識労働者について、彼らが組織を必要とする以上に組織が彼らを必要とするわけではない。しかし彼らの多くは、組織との間に、お互いを必要とするという共生関係にある。
 組織に寄託された資産の保全こそマネジメントの責務である。このことは、知識労働者のもつ知識が資産となり、しかも、それがますます主要な資産となりつつある今日、何を意味するだろうか。人事管理上、いかなる意味をもつか。最高の知識労働者を惹きつけ留まってもらうには何が必要か。彼らの生産性を高め、組織の業績に結びつけるには何が必要か。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
最高の資産として処遇することによって、
最高の知識労働者を惹きつけ留まらせることに努めてください。

2009.01.07 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Practice of Abandonment 廃棄が正しい選択

If we did not do this already, would we go into it now?


  The question has to be asked – and asked seriously – “If we did not do this already, would we, knowing what we know, go into it now?” If the answer is no, the reaction must be “What do we do now?”
  In three cases the right action is always outright abandonment. Abandonment is the right action if a product, service, market, or process “still has a few years of life.” It is these dying products, services, or processes that always demand the greatest care and the greatest efforts. They tie down the most productive and ablest people. But equally, a product, service, market, or process should be abandoned if the only argument for keeping it is “It is fully written off.” For management purposes there are no “cost-less assets.” There are only “sunk costs.” The third case where abandonment is the right policy – and the most important one – is the one where, for the sake of maintaining the old or declining product, service, market, or process the new and growing product, service, or process is being stunted or neglected.

ACTION POINT: Ask the questions posed above and if the answer is no, make the tough choice to abandon a cherished business.

Management Challenges for the 21st Century



まだ行なっていなかったとして
今これを始めるかを問わなければならない。


 まだ行なっていなかったとして、かつ今知っていることをすべて知っていたとして、今これを始めるかを問わなければならない。答えがノーであるならば、次の反応は、それでは何を行なうかでなければならない。
 次のような場合には、直ちに止めることが正しい行動である。第一に、製品、サービス、プロセス、市場の寿命がまだ数年あるという状況では、廃棄が正しい行動である。膨大な人手を奪うのは、そのような死につつある製品、サービス、プロセス、市場である。それらのものが、最も生産的で有能な人材を縛りつける。
 第二に、製品、サービス、プロセス、市場が償却ずみを理由として維持されている状況では、廃棄が正しい行動である。コストのかからない資産など存在しない。コストは埋没しているにすぎない。
 第三に、最も重要な状況として、製品、サービス、プロセス、市場が、これから成功させるべき製品、サービス、プロセス、市場にとって邪魔になった状況では、廃棄が正しい行動である。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
実際にこの質問を行い、答えがノーであったならば、
いかに愛着があろうとも廃棄の決断をしてください。

2009.01.06 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Abandonment 体系的な廃棄

There is nothing as difficult and as expensive, but also nothing as futile,
as trying to keep a corpse from stinking.


  Effective executives know that they have to get many things done effectively. Therefore, they concentrate. And the first rule for the concentration of executive efforts is to slough off the past that has ceased to be productive. The first-class resources, especially those scarce resources of human strength, are immediately pulled out and put to work on the opportunities of tomorrow. If leaders are unable to slough off yesterday, to abandon yesterday, they simply will not be able to create tomorrow.
  Without systematic and purposeful abandonment, an organization will be overtaken by events. It will squander its best resources on things it should never have been doing or should no longer do. As a result, it will lack the resources, especially capable people, needed to exploit the opportunities that arise. Far too few businesses are willing to slough off yesterday, and as a result, far too few have resources available for tomorrow.

ACTION POINT: Stop squandering resources on obsolete businesses and free up your capable people to take advantage of new opportunities.

The Effective Executive
Managing in Turbulent Times
Managing in a Time of Great Change
Management Challenges for the 21st Century



死臭を防ぐことほど
手間のかかる無意味なことはない。


 仕事が出来るものは、多くのことで成果をあげなければならないことを知っている。だからこそ集中する。集中するための原則は、生産的でなくなった過去のものを捨てることである。第一級の資源、とくに人の強みという稀少な資源を昨日の活動から引き揚げ、明日の機会に充てなければならない。昨日を捨てなければ明日をつくることはできない。
 意識して体系的に廃棄をしないかぎり、組織は次から次へと仕事に追われる。行なっていてはならないこと、もはや行なうべきでないことに資源を浪費する。そのため、せっかくの機会を利用するうえで必要な資源、とくに有能な人材が不足する。
 あまりにわずかの企業しか昨日を捨てていない。あまりにわずかの企業しか明日のために必要な資源を手にしていない。

(『経営者の条件』『乱気流時代の経営』『未来への決断』『明日を支配するもの』


ACTION POINT
陳腐化した事業に投資して資源を浪費することを止めてください。
機会を利用するために有能な人材の手を空けてください。

2009.01.05 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Organizational Inertia 組織の惰性

All organizations need a discipline that makes them face up to reality.


  All organizations need to know that virtually no program or activity will perform effectively for a long time without modification and redesign. Eventually every activity becomes obsolete. Among organizations that ignore this fact, the worst offender is government. Indeed, the inability to stop doing anything is the central disease of government and a major reason why government today is sick. Hospitals and universities are only a little better than government in getting rid of yesterday.
  Businessmen are just as sentimental about yesterday as bureaucrats. They are just as likely to respond to the failure of a product or program by doubling the efforts invested in it. But they are, fortunately, unable to indulge freely in their predilections. They stand under an objective discipline, the discipline of the market. They have an objective outside measurement, profitability. And so they are forced to slough off the unsuccessful and unproductive sooner or later. In other organizations – government, hospitals, the military, and so on – economics is only a restraint.
  All organizations must be capable of change. We need concepts and measurements that give to other kinds of organizations what the market test and profitability yardstick give to business. Those tests and yardsticks will be quite different.

ACTION POINT: Make sure your nonprofit organization has rigorous tests and yardsticks to measure performance.

The Age of Discontinuity



あらゆる組織が
活動の評価尺度を必要とする。


 再設計や修正なしに、長期にわたって成果をあげる活動はありえない。あらゆる活動が陳腐化する。この事実を無視するのが政府である。何も止められないことが政府の最大の病であり、かつその原因である。病院や大学も、昨日を捨てることについては政府より若干ましなだけである。
 企業の人たちも、官僚と同じように昨日に愛着をもつ。失敗すれば努力を倍加する。しかし、幸い、企業は好きにしているわけにはいかない。市場という冷徹な規律のもとにある。客観的な尺度としての収益性がある。意に染まなくとも、成功しえないもの、非生産的なものは捨てざるをえない。この経済性が、政府、病院、軍にとっては制約要因にすぎない。
 あらゆる組織が変化しなければならない。したがって企業以外の組織は、企業にとっての市場と収益性に相当する規律と尺度を必要とする。それぞれの組織がそれぞれの尺度を必要とする。

(『断絶の時代』)


ACTION POINT
あなたが参加しているNPO(非営利組織)に活動の評価尺度をもたせてください。

2009.01.04 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Management Is Indispensable 不可欠の存在としてのマネジメント

Whoever makes two blades of grass grow where only one grew before
deserves better of mankind than any speculative philosopher or
metaphysical system builder.


  Management will remain a basic and dominant institution perhaps as long as Western civilization itself survives. For management is not only grounded in the nature of the modern industrial system and in the needs of modern business enterprise, to which an industrial system must entrust its productive resources, both human and material. Management also expresses the basic beliefs of modern Western society. It expresses the belief in the possibility of controlling man’s livelihood through the systematic organization of economic resources. It expresses the belief that economic change can be made into the most powerful engine for human betterment and social justice – that, as Jonathan Swift first overstated it three hundred years ago, whoever makes two blades of grass grow where only one grew before deserves better of mankind than any speculative philosopher or metaphysical system builder.
  Management – which is the organ of society specifically charged with making resources productive, that is, with the responsibility for organized economic advance – therefore reflects the basic spirit of the modern age. It is, in fact, indispensable, and this explains why, once begotten, it grew so fast and with so little opposition.

ACTION POINT: Come up with a few examples of why management, its competence, its integrity, and its performance, is so decisive to the free world.

The Practice of Management



二葉の草を育てる者こそ
人類の福祉に貢献する者である。


 マネジメントは、文明が存続するかぎり、基本的かつ支配的な機関として存在を続ける。それは、近代経済の特性および企業のニーズからして不可欠のものである。
 のみならず、それは現代社会の信念の具現である。経済資源の組織化によって人類社会の糧を確保しうるとの信念の具現である。経済が福祉と正義の実現の強力な原動力になるとの信念の具現である。三〇〇年前、ジョナサン・スウィフトがいったように、想像力だけの哲学や形而上の体系を築く者ではなく、一葉の草しか育たなかったところに二葉の草を育てる者こそ、人類の福祉に貢献する者であるとの思想の具現である。
 資源を生産的なものにすることを託された機関、すなわち経済発展の責任を課された機関としてのマネジメントは、現代の基本理念を反映する存在である。もはやマネジメントは不可欠の存在である。そしてそのゆえにこそ、その誕生以来ほとんと反対されることなく急速に成長してきたのである。

(『現代の経営』)


ACTION POINT
マネジメントの能力、真摯さ、仕事ぶりが
社会の発展に不可欠なことを示してください。

2009.01.03 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Identifying the Future 未来の確認

The important thing is to indentify the “future that has already happened.”


  Futurists always measure their batting average by counting how many things they have predicted that have come true. They never count how many important things come true that they did not predict. Everything a forecaster predicts may come to pass. Yet, he may not have seen the most meaningful of the emergent realities or, worse still, may not have paid attention to them. There is no way to avoid this irrelevancy in forecasting, for the important and distinctive are always the result of changes in values, perception, and goals, that is, in things that one can divine but not forecast.
  But the most important work of the executive is to identify the changes that have already happened. The important challenge in society, economics, politics, is to exploit the changes that have already occurred and to use them as opportunities. The important thing is to identify the “future that has already happened” – and to develop a methodology for perceiving and analyzing these changes. A good deal of this methodology is incorporated in my 1985 book Innovation and Entrepreneurship, which shows how one systematically looks to the changes in society, in demographics, in meaning, in science and technology, as opportunities to make the future.

ACTION POINT: Identify the major trends in your market that have already appeared. Write a page on their likely longevity and impact on your life and organization.

The Ecological Vision
The Age of Discontinuity



重要なことは
「すでに起こった未来」を確認することである。


 未来学者は、自ら予測したことがどれほど実現したかで的中率を測る。予測しなかったもののうち、重要なものがどれほど現実となったかは数えない。予測したものすべてが実現することもある。だが、彼らは最も重要なことを予測せず、困ったことには、それらのことに関心を示すことさえない。
 この予測の空しさは避けられない。重大な変化は、価値観の変化、認識の変化、目的の変化など、予測不可能なものの変化によってもたらされるからである。
 事業を行なう者にとって重要なことは、「すでに起こった未来」を確認することである。社会、経済、政治において重要なことは、「すでに起こった未来」を機会として利用することである。それらの変化を認識し、分析する方法を開発することである。

(『断絶の時代』『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
市場にすでに現れているトレンドを明らかにしてください。
それらのトレンドがいつごろまで続きそうであるか、
あなたとあなたの組織にいかなる影響を与えうるかを書き出してください。

2009.01.02 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

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プロフィール

【スエルテ - SUERTE】

Author:【スエルテ - SUERTE】
ピーター・ドラッカー(P.F.ドラッカー、Peter Ferdinand Drucker)の鋭い洞察力および示唆に富んだ文章は我々を魅了します。
『The Daily Drucker(ドラッカー 365の金言)』を元に毎日解説していきます。

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