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Human Dignity and Status 正義と尊厳の実現

It is perhaps the biggest job of the modern corporation – to find a
synthesis between justice and dignity, between equality of opportunities
and social status and function.


  The modern corporation as a child of laissez-faire economics and of the market society is based on a creed whose greatest weakness is the inability to see the need for status and function of the individual in society. In its refusal to concern itself with the unsuccessful majority, the market society was a true child of Calvinism with its refusal to concern itself with the great majority that is not elected to be saved. Following the English philosopher Herbert Spencer, this belief is now expressed usually in the language of Darwinian “survival of the fittest” rather than in theological terms. But this does not alter the fact that the philosophy of the market society only makes sense if the unsuccessful are seen as “rejected by the Lord” with whom to have pity would be as sinful as questioning the decision of the Lord. We can only deny social status and function to the economically unsuccessful if we are convinced that lack of economic success is (a) always a person’s own fault, and (b) a reliable indication of his or her worthlessness as a human personality and a citizen.

ACTION POINT: Provide dignity to everyone you work with simply because they are human beings.

Concept of the Corporation


Human Dignity and Status [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

機会の平等と人の位置づけと役割の実現こそ
企業にとって最大の仕事である。


 そもそも自由経済と市場社会の嫡子としての企業には、社会における一人ひとりの人間の位置づけと役割の必要性を考慮に入れていないという弱みがある。
 経済的な成功に無縁の人たちを気にかけないという点では、市場社会は、選民ならざる人たちを気にかけなかったカルヴァン主義の末裔そのものといってよい。たんに近ごろでは、イギリスの哲学者ハーバード・スペンサーに倣い、神学の用語ではなく、ダーウィン主義の適者生存なる言葉で表現しているにすぎない。市場社会の哲学が、成功できない者を見捨てられし者と見ることにおいては何ら変わるところがない。実に見捨てられし者とは、憐れみをかけることさえ神意に反する存在である。
 しかし、われわれが、経済的に不運な者に対し、社会における位置づけと役割を拒否できるのは、経済的に成功できないことが本人の責任であり、人間としても、市民としても価値を認めがたいと断じうる場合だけである。

(『企業とは何か』)


ACTION POINT
ともに働く人すべてに、人としての敬意を払ってください。


正義と尊厳の実現 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

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2010.06.25 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Civilizing the City 都市の文明化

Only the social sector can create what we now need,
communities for citizens.


  Civilizing the city will increasingly become top priority in all countries – and particularly in the developed countries such as the United States, the United Kingdom, and Japan. However, neither government nor business can provide the new communities that every major city in the world needs. That is the task of the nongovernmental, nonbusiness, nonprofit organizations. Only the social sector can create what we now need, communities for citizens – and especially for the highly educated knowledge workers who increasingly dominate developed societies. One reason for this is that only nonprofit organizations can provide the enormous diversity of communities we need – from churches to professional associations, from organizations taking care of the homeless to health clubs...
  The nonprofit organizations are also the only ones that can satisfy the second need for effective community, the need for effective citizenship. The twentieth century saw an explosive growth of both government and business – especially in the developed countries. What the twenty-first century needs above all is equally explosive growth of the nonprofit social sector in building communities in the newly dominant social environment, the city.

ACTION POINT: Reflect on how your favorite nonprofits can help create new communities in cities.

Managing in the Next Society


Civilizing the City [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

NPOだけが
市民のための年コミュニティをつくる。


 先進社会では、都市の文明化が緊急の課題となっている。だが政府や企業には、都市が必要としているコミュニティをつくることはできない。それは非政府、非営利のNPOの仕事である。NPOだけが市民のためのコミュニティ、とくに先進社会の中核となりつつある知識労働者にとってのコミュニティをつくることができる。なぜならば、NPOだけが教会から職種別団体、健康クラブからホームレス支援組織にいたる多様なコミュニティを提供することができるからである。しかもNPOだけが、もう一つの都市社会のニーズ、すなわち市民性の回復を実現してくれるからである。
 二〇世紀において、われわれは政府と企業の爆発的な成長を経験した。二一世紀において、われわれが必要とするものは、新たな人間環境としての都市社会にコミュニティをもたらすべきNPOの、同じように爆発的な成長である。

(『ネクスト・ソサエティ』)


ACTION POINT
あなたが参画しているNPOが、
都市コミュニティをつくるうえでどのような役割を果たせるか考えてください。


都市の文明化 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2010.06.24 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Self-Governing Communities 職場コミュニティの力

Managements have tended to reject ideas for the self-governing plant
community and for the responsible worker as an “encroachment”
on their prerogatives.


  Of all my work on management and “the anatomy of industrial order,” I consider my ideas for the self-governing plant community and for the responsible worker to be the most important and most original. A self-governing plant community is the assumption of managerial responsibility by the individual employee, the work team, and the employee group alike for the structure of the individual job, for the performance of major tasks, and for the management of such community affairs as shift schedules, vacation schedules, overtime assignments, industrial safety, and, above all, employee benefits.
  But managements have tended to reject these ideas as an “encroachment” on their prerogatives. And labor unions have been outright hostile: they are convinced that they need a visible and identifiable “boss,” who can be fought as “the enemy.” Yet what was achieved in these areas in World War II went way beyond anything that is being trumpeted today as a breakthrough, such as the highly publicized attempt to replace the assembly line at some Swedish automobile companies. This actually goes much less far than the assembly lines that have been standard in American industry, not to mention the responsibility factory-floor work teams have assumed routinely at IBM, hardly a particularly “permissive” company.

ACTION POINT: Delegate responsibility to all employees once you are assured they have been trained to assume this responsibility.

Adventures of a Bystander


Self-Governing Communities [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

職場コミュニティと責任ある従業員という私の考えは
マネジメントの権限をおかすものとして拒否された。


 マネジメントと産業秩序についての私の仕事のなかでは、職場コミュニティと責任ある従業員とういう考えが最も独特であり、かつ最も重要であったと思う。職場コミュニティとは、働く者本人たちに、仕事の設計、組織、シフト、休暇、残業、安全、福利厚生など現場の問題について責任をもたせるという考えだった。
 しかし、そのような私の考えは、マネジメントの権限をおかすものとしてGMの経営陣から拒否された。労働組合からも反対された。彼らには敵としてのボスが必要だった。
 だが実際の現場では、第二次世界大戦直後の当時、すでに事態ははるかに進んでいた。

(『傍観者の時代』)


ACTION POINT
従業員に責任をもたせられるだけの教育訓練を行ない、
実際に責任をもたせてください。


職場コミュニティの力 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2010.06.23 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Goal and Vision for Work 仕事の道しるべ

“All my life as a musician, I have striven for perfection.
It has always eluded me. I surely had an obligation to make one more try.”


  I have never forgotten these words – they made an indelible impression on me. Verdi, when he was my age, that was eighteen, was of course already a seasoned musician. I had no idea what I would become, except that I knew by that time that I was unlikely to be a success exporting cotton textiles. At eighteen, I was as immature, as callow, as naive as an eighteen-year-old can be. It was not until fifteen years later, when I was in my early thirties, that I really knew what I am good at and where I belong. But I then resolved that, whatever my life’s work would be, Verdi’s words would be my lodestar. I then resolved that if I ever reached an advanced age, I would not give up, but would keep on. In the meantime, I would strive for perfection even though, as I well knew, it would surely always elude me.

ACTION POINT: Strive for perfection in your work knowing that it will always elude you.

Drucker on Asia


Goal and Vision for Work [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

私は完全を求めてきた。
だからこそ挑戦する責任があった。


 私は、ヴェルディが八〇歳で歌劇『ファルスタッフ』を作曲したときの「私は完全を求めてきた。だからこそ挑戦する責任があった」という言葉を忘れたことはない。その言葉は消すことのできない刻印となった。
 ヴェルディは、当時の私の歳であった一八歳の頃には、すでに音楽家として名をあげていた。それに対し、私は何になろうとしているのかもわからず、わかっていることといえば、商社で働きつつも貿易商として成功することはなさそうだということだけだった。一八歳にしては未熟だった。私が何を得意とし、何をすべきであるかを知ったのは、その一五年も後の三〇代はじめになってからだった。
 しかし、私は一八歳のそのとき、一生の仕事が何になろうとも、ヴェルディの言葉を道しるべにしようと決心した。何歳になっても歩きつづけることを決心した。失敗しつづけるにちがいなくとも、完全に求めていこうと決心した。

(『創生の時』)


ACTION POINT
仕事においては完全を求めてください。


仕事の道しるべ [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2010.06.22 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Work 仕事の意味

“The devil finds work for idle hands.”


  Work, we know, is both a burden and a need, both a curse and a blessing. Unemployment we long ago learned creates severe psychological disturbances, not because of economic deprivation, but primarily because it undermines self-respect. Work is an extension of personality. It is achievement. It is one of the ways in which a person defines himself or herself, measures his worth, and his humanity.

ACTION POINT: Don’t let your self-respect be undermined by being unemployed. Remind yourself that there are other ways to define yourself besides work.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


Work [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

仕事とは
人格の延長である。


 仕事は重荷であって、必要とされるものである。呪いであって、祝福となるものである。仕事を失うことが人を傷つけるのは、金銭ではなく誇りのためである。仕事とは、人格の延長である。
 それは自己実現の源である。自らの価値を測り、自らの属性を知る手段である。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
とはいえ、仕事を失ってもあまりがっかりしないでください。
仕事がすべてではないことを考えてください。


仕事の意味 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2010.06.21 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

When Regulation Is Required 規制の必要性

It is management’s job to get the right regulation enacted.


  To make elimination of a detrimental business impact into a business opportunity should always be attempted. But it cannot be done in many cases. More often eliminating an impact means increasing the costs. What was an “externality” for which the general public paid becomes business cost. It therefore becomes a competitive disadvantage unless everybody in the industry accepts the same rule. And this, in most cases, can be done only by regulation – that means by some form of public action.
  Whenever an impact cannot be eliminated without an increase in cost, it becomes incumbent upon management to think ahead and work out the regulation that is most likely to solve the problem at the minimum cost and with the greatest benefit to public and business alike. And it is then management’s job to work at getting the right regulation enacted. Management – and not only business management – has shunned this responsibility.

ACTION POINT: What detrimental business impact in your industry can you turn into a business opportunity or effective regulation?

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


When Regulation Is Required [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

正しい規制の立法化が
マネジメントの行なうべき仕事である。


 社会への無用のインパクトは、その除去を事業上の機会にしなければならない。しかし、多くの場合は不可能である。それどころか、社会へのインパクトの除去はコスト増を意味する。外部コストとして社会が負担していたものが、企業のコストになる。
 したがって、同業他社が同じルールに従わなければ競争上不利になる。同じルールの受け入れは、規制つまり何らかの公的権力の行使によってのみ実現される。
 コスト増なくしてインパクトを除去できない場合には、最小のコストと最大の利益をもたらす規制の方法を他に先んじて検討することが、マネジメント上の責任になる。その立法化をはかることがマネジメント上の仕事になる。これまでは、企業にかぎらずあらゆる組織のマネジメントが、この責任をおろそかにしてきた。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
社会のインパクトのうち、事業上の機会にすることのできないものについて
実効性ある規制案を検討してください。


規制の必要性 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2010.06.20 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Inflation Versus Unemployment インフレか、失業か

Inflation is the greatest threat to retired people on pensions.


  Even since the Great Depression, unemployment has been seen as both the endemic and the most dangerous disease of modern society and economy. Under pension-fund socialism, inflation can be expected to take over both roles instead. Inflation is the greatest threat to the retired people on pensions, and an equally great one to the workers over fifty with an increasing stake in the future purchasing power of their retirement benefits. Together, these two groups constitute a near-majority of the adult population. These two groups, as a result of pension-fund socialism, have a far greater interest in preventing inflation than ever existed before. A substantial constituency of this kind, sharing a common concern, is by definition a major “interest group” in the American political system and a potent political force. At the same time unemployment is far less of a threat, if a threat at all, for the “constituency” of the pension funds, that is, retired people and older workers.

ACTION POINT: Do you agree that inflation is a bigger problem than unemployment?

The Pension Fund Revolution


Inflation Versus Unemployment [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

退職した年金生活者にとって
インフレは最大の脅威である。


 大恐慌以来、失業は、現代社会と現代経済に特有の病、かつ最も危険な病とされてきた。しかし年金社会では、失業の増大に代わって、インフレがその地位に座ったとしてよい。
 退職した年金生活者にとって、インフレは最大の脅威である。五〇歳を過ぎた被用者にとっても、将来の年金の購買力の低下は同じように重大な脅威である。この二つの世代を合わせると、成人人口のほぼ半数に達する。彼らは、年金基金社会主義の発展の結果として、インフレに対し例のない重大な利害を有する。共通の利害を有するこれだけの大きさの関係当事者は、一大利害集団であって一大政治勢力である。
 これに対し、失業の増大は退職者や高年の就業者にとって、脅威ではあっても、はるかに小さな脅威である。

(『見えざる革命』)


ACTION POINT
インフレが始まった場合の対策を今すぐ考えてください。


インフレか、失業か [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2010.06.19 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Individual Development 自己啓発

The important thing is not that you have rank,
but that you have responsibility.


  The person with the most responsibility for an individual’s development is the person himself – not the boss. The first priority for one’s own development is to strive for excellence. Workmanship counts, not just because it makes such a difference in the quality of the job done, but because it makes such a difference in the quality of the job done, but because it makes such a difference in the person doing the job. Expect the job to provide stimulus only if you work on your own self-renewal, only if you create the excitement, the challenge, the transformation that makes an old job enriching over and over again. The most effective road to self-renewal is to look for the unexpected success and run with it.
  The critical factor for success is accountability – holding yourself accountable. Everything else flows from that. The important thing is not that you have rank, but that you have responsibility. To be accountable, you must take the job seriously enough to recognize: I’ve got to grow up to the job. By focusing on accountability, people take a bigger view of themselves.

ACTION POINT: Strive for excellence.

Managing the Non-Profit Organization


Individual Development [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

大切なのは
肩書きではなく責任である。


 自己啓発に最大の責任をもつのは、本人であって上司ではない。
 自らの成長のためにも最も優先すべきは、卓越性の追及である。能力は、仕事の質を変えるだけでなく人間そのものを変えるがゆえに、重大な意味をもつ。しかも、仕事が心を躍らせるのは、仕事を通じて自己刷新がはかられるときである。その自己刷新の王道が、予期せぬ成功の追求である。
 成長に必要なものは責任である。あらゆるものがそこから始まる。大切なのは肩書きではなく責任である。責任をもつということは、仕事に相応しく成長したいといえるところまで真剣に仕事に取り組むことである。責任に焦点を合わせるとき、人は自らについてより大きな見方をするようになる。

(『非営利組織の経営』)


ACTION POINT
一流を目指してください。


自己啓発 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2010.06.09 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Self-Renewal 自己刷新の問い

“What do you want to be remembered for?”


  When I was thirteen I had an inspiring teacher of religion who one day went right through the class of boys asking each one, “What do you want to be remembered for?” None of us, of course, could give an answer. So, he chuckled and said, “I didn’t expect you to be able to answer it. But if you still can’t answer it by the time you’re fifty, you will have wasted your life.”
  I’m always asking that question: “What do you want to be remembered for?” It is a question that induces you to renew yourself, because it pushes you to see yourself as a different person – the person you can become. If you are fortunate, someone with moral authority will ask you that question early enough in your life so that you will continue to ask it as you go through life. It is a question that induces you to renew yourself, because it pushes you to see yourself as a different person – the person you can become.

ACTION POINT: What do you want to be remembered for?

Managing the Non-Profit Organization


Self-Renewal [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

「何をもって憶えられたいか」
を自らに問う。


 私が一三歳のとき、宗教の先生が「何をもって憶えられたいかね」と聞いた。誰も答えられなかった。すると、「答えられると思って聞いたわけではない。でも五〇歳になっても答えられなければ、人生を無駄に過ごしたことになるよ」といった。
 私は、いつもこの問いを自らに問いかけている。これは自己刷新を促す問いである。自分自身を若干違う人間として、しかし、なりうる人間として見るよう仕向けてくれる問いである。
 運の良い人は、若いころ誰かにそう問いかけられ、一生を通じて自らに問いかけつづけていくことになる。

(『非営利組織の経営』)


ACTION POINT
あなたは何をもって憶えられたいですか。


自己刷新の問い [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2010.06.08 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Sudden Incompetence 突然の無能化

The greatest waste of resources in all the organizations
I have seen is the failed promotion.


  Why should people who, for ten or fifteen years, have been competent suddenly become incompetent? The reason in practically all cases I have seen, is that people continue in their new assignment to do what made them successful in the old assignment and what earned them the promotion. Then they turn incompetent, not because they have become incompetent, but because they are doing the wrong things.
  What the new assignment requires is not superior knowledge or superior talent. It requires concentration on the things that the new assignment requires, the things that are crucial to the new challenge, the new job, the new task.

ACTION POINT: Do not continue to do in your new assignment what made you successful in the old one. When you enter a new assignment, ask “What new things should I be doing in my new assignment to be effective?”

Drucker on Asia


Sudden Incompetence [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

最悪の資源の浪費が
昇進人事の失敗である。


 一〇年、一五年にわたって有能だった人が、なぜ急に無能になるのか。
 私が見てきたかぎり、原因は、それらの例のほとんどにおいて、昇進した人が、前の任務で成功したこと、昇進をもたらしてくれたことを新しい任務においても行ないつづけることにある。その挙句、無能な仕事しかできなくなる。正確には、無能になるのではなく、たんに間違ったことを行なうために無能な仕事しかできなくなるのである。
 新しい任務を行なううえで必要なことは、卓越した知識と才能ではない。それは、新しい任務が要求するもの、新しい挑戦、仕事、課題において致命的に重要なものへの集中である。

(『創生の時』)


ACTION POINT
昇進をもたらしたことを新しいポストで続けてはなりません。
新しい仕事で成果をあげるには何をしなければならないかを考えてください。


突然の無能化 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2010.06.07 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Integrity in Leadership リーダーの真摯さ

The spirit of an organization is created from the top.


  The proof of the sincerity and seriousness of a management is uncompromising emphasis on integrity of character. This, above all, has to be symbolized in management’s “people” decisions. For it is character through which leadership is exercised; it is character that sets the example and is imitated. Character is not something one can fool people about. The people with whom a person works, and especially subordinates, know in a few weeks whether he or she has integrity or not. They may forgive a person for a great deal: incompetence, ignorance, insecurity, or bad manners. But they will not forgive a lack of integrity in that person. Nor will they forgive higher management for choosing him.
  This is particularly true of the people at the head of an enterprise. For the spirit of an organization is created from the top. If an organization is great in spirit, it is because the spirit of its top people is great. If it decays, it does so because the top rots; as the proverb has it, “Trees die from the top.” No one should ever be appointed to a senior position unless top management is willing to have his or her character serve as the model for subordinates.

ACTION POINT: Evaluate the character of the CEO and top management when considering a job offer. Align yourself with people who have integrity.

Managing: Tasks, Responsibilities, Practices


英語題名 [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

組織の精神は
トップから生まれる。


 真摯さを絶対視して、はじめてマネジメントの真剣さが示される。それはまず人事に表れる。リーダーシップが発揮されるのは真摯さによってである。範となるのも真摯さによってである。
 真摯さはごまかせない。ともに働く者とくに部下には、上司が真摯であるかどうかは数週でわかる。無能、無知、頼りなさ、態度の悪さには寛大かもしれない。だが、真摯さの欠如は許さない。そのような者を選ぶ者を許さない。
 このことは、とくにトップについていえる。組織の精神はトップから生まれるからである。組織が偉大たりうるのは、トップが偉大だからである。組織が腐るのはトップが腐るからである。「木は梢(こずえ)から枯れる」との言葉どおりである。
 範とすることのできない者を高い地位につけてはならない。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
ヘッドハンティングをされたならば、先方のトップの人となりを見てください。
仕事は真摯な人たちとしてください。


日本語 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2010.01.01 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

From Data to Information Literacy 必要とする情報

The executive and the knowledge worker have only one tool – information.


  Information is what holds an organization together and information is what makes individual knowledge workers effective. Enterprises and individuals will have to learn what information they need and how to get it. They will have to learn how to organize information as their key resource.
  In moving from data literacy to information literacy, you need to answer two principal questions: “What information does my enterprise need?” and “What information do I need?” To answer these questions you have to rethink:
  • What your job is, and what it should be
  • What your contribution is, or should be
  • What the fundamentals are of your organization
You will need three different types of information, each with its own concepts. The three primary types of information are: external information, internal information, and cross-organizational information. Your success and the success of your organization depend upon getting these answers right.

ACTION POINT: Answer these questions: “What is my job? What should be my contribution?” and “What are the fundamentals of the organization?” Then answer: “What information does my organization need?” and “What information do I need?”

Management Challenges for the 21st Century
From Data to Information Literacy (Corpedia Online Program)


From Data to Information Literacy [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

知識労働者に道具は1つしかない。
情報である。


 情報とは組織を一体化させるものであり、かつ一人ひとりの知識労働者に成果をあげさせるものである。したがって、組織としても個人としても、いかなる情報を必要とし、いかにしてそれらを手に入れるかを知らなければならない。そして、それらの情報を主たる資源として体系化する方法を知らなければならない。
 データ通から情報通へと進化するには、組織がいかなる情報を必要としているか、自分がいかなる情報を必要としているかという二つの問いに答えなければならない。
 そのためには、第一に、自分の仕事は何か、何でなければならないか。第二に、自分の貢献は何か、何でなければならないか。第三に、組織にとって重要なことは何か、何でなければならないかを考えなければならない。

(『明日を支配するもの』、eラーニング教材『データ通から情報通へ』)


ACTION POINT
あなたの仕事は何か、貢献は何か、組織にとって重要なことは何かを考え、
あなたと組織が必要としている情報は何かを考えてください。


必要とする情報 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.31 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Innovation for Maximum Opportunities イノベーションの能力

What is lacking to make effective what is already possible?


  The characteristic of the innovator is the ability to envisage as a system what to others are unrelated, separate elements. It is the successful attempt to find and to provide the smallest missing part that will convert already existing elements. To find areas where innovation would create maximum opportunities, one asks: “What is lacking to make effective what is already possible? What one small step would transform our economic results? What small change would alter the capacity of the whole of our resources?”
  To describe the need is not to satisfy it. But describing the need gives a specification for the desirable results. Whether they are likely to be obtained can be decided. Innovation is applicable to finding business potential and to making the future.

ACTION POINT: Ask yourself the three questions above.

Managing for Results


Innovation for Maximum Opportunities [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

欠けているものは何か
を考えなければならない。


 イノベーションの能力とは、一見関係のないものを一つの全体として見る能力である。それは、生産的な新しい全体を生み出すために必要な、小さな欠落した部分を発見し、その獲得に成功することである。
 イノベーションを実現させるためには、欠けているものは何か、成果を一変させる一歩は何か、資源の能力を一変させる小さな変化は何かを問わなければならない。
 ニーズを書き出すだけではニーズを満たしたことにはならない。しかしニーズを書き出して、はじめて望む成果を得るための必要な条件を知ることができる。そして、それらの条件を満たせるかどうかを知ることができる。イノベーションとは、事業の潜在的な機会を発見し、未来を築くためのものである。

(『創造する経営者』)


ACTION POINT
あなたの事業について、欠けているもの、成果を一変させる一歩、
資源の能力を一変させる小さな変化を考えてください。


イノベーションの能力 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.30 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Rules for the Family-Managed Business 同族企業のための4原則

The controlling word in “family-managed business” is not “family.”
It has to be “business.”


  The first rule is that family members do not work in the business unless they are at least as able as any nonfamily employee, and work at least as hard. The second rule is equally simple: No matter how many family members are in the company’s management, and how effective they are, one top job is always filled by an outsider who is not a member of the family. Typically, this is either the financial executive or the head of research – the two positions in which technical qualifications are most important. Rule three is that family-managed businesses, except perhaps for the very smallest ones, increasingly need to staff key positions with nonfamily professionals. The knowledge and expertise needed, whether in manufacturing or in marketing, in finance, in research, in human resource management, have become far too great to be satisfied by any but the most competent family member.
  Even the family-managed business that faithfully observes the preceding three rules tends to get into trouble – and often breaks up – over management succession. Then what the business needs and what the family wants tend to collide. There is only one solution: Entrust the succession decision to an outsider who is neither part of the family nor part of the business.

ACTION POINT: Get to know the top management of a family-owned business. Ask members how they plan to handle the problem of management succession “into the next generation.” Determine whether the plans are being driven by business issues or family issues, or by a combination of the two.

Managing in a Time of Great Change


Rules for the Family-Managed Business [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

「同族企業」にとってのキーワードは
「同族」ではない。「企業」である。


 第一に、同族企業は、一族以外の者と比べて同等の能力をもち、少なくとも同等以上に勤勉に働く者でないかぎり、一族の者を働かせてはならない。
 第二に、同じように簡単なこととして、一族の者が何人いようと、また彼らがいかに有能であろうと、トップマネジメントのポストの一つには必ず一族以外の者を充てなければならない。その好例が、専門的な能力が大きな意味をもつ財務や研究開発担当のトップである。
 第三に、同族企業は、重要な地位に一族以外の者を充てることをためらってはならない。生産、マーケティング、財務、研究開発、人事に必要な知識や経験は、あまりに膨大である。
 この三つの原則を忠実に守っても、問題は起こる。とくにトップの継承をめぐって起こる。一族の事情が企業の事情に反する。したがって第四に、継承の問題について適切な仲裁人を一族の外に見つけておかなければならない。

(『未来への決断』)


ACTION POINT
知り合いの同族企業のトップに継承をどうするつもりか聞いてください。
一族の事情と企業の事情のいずれを重視していましたか。


同族企業のための4原則 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.29 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Family-Managed Business 同族企業

The majority of businesses everywhere are family controlled
and family managed.


  The majority businesses everywhere – including the United States and all other developed countries – are family controlled and family managed. And family management is by no means confined to small and medium-sized firms – families run some of the world’s largest companies. DuPont, controlled and managed by family members for 170 years (since its founding in 1802 until professional management took over in the mid-1970s), grew into the world’s largest chemical company. And two centuries after a still obscure coin dealer began to send out his sons to establish banks in Europe’s capitals, financial firms bearing the Rothschild name and run by Rothschilds are still among the world’s premier private bankers.
  Yet management books and management courses deal almost entirely with the publicly owned and professionally managed company – they rarely as much as mention the family-managed business. Of course, there is no difference whatever between professionally managed and family-managed businesses in respect to all functional work: research or marketing or accounting. But with respect to management, the family business requires its own and very different rules. These rules have to be stringently observed. Otherwise, the family-managed business will not survive, let alone prosper.

ACTION POINT: Less than 30 percent of family-owned companies survive into the second generation, while only 10 percent make it to the third generation, and just 4 percent to the fourth generation (Family Magazine, Web site, June 2004). Speculate as to why family businesses have such difficulty transitioning from generation to generation.

Managing in a Time of Great Change


The Family-Managed Business [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

世界中において
ほとんどの企業が同族企業である。


 世界中において、ほとんどの企業が同族企業である。
 同族経営は中小企業に限定されない。世界最大級の企業もある。デュポンは一八〇二年の創業以来、一九七〇年代半ばまでの一七〇年間、同族所有、同族経営のもとに世界最大級の科学会社へと成長した。
 二〇〇年前、主要国の首都に息子たちを配した無名の両替商ロスチャイルド家が所有する金融機関は、今日依然として世界有数の大銀行である。
 ところが、マネジメントについての文献と講座のほとんどが、プロの経営者が経営する企業だけを扱っている。同族企業に触れることはほとんどない。もちろん、同族企業と他の企業の間に、研究開発、マーケティング、会計などの仕事で違いがあるわけではない。
 しかし経営陣に関しては、同族企業にはいくつかの守るべき重要な留意事項がある。それらを守ることなくしては、繁栄するどころか生き残ることもできない。

(『未来への決断』)


ACTION POINT
アメリカでは同族企業のうち、
2代目へ引き継げるものは30%、3代目へ引き継げるものは10%です。
この継承の難しさはなぜかを考えてください。


同族企業 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.28 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Integrating the Economic and Social 経済と社会の調和

It is this absence of a functioning industrial society, able to integrate our industrial reality, that underlies the crises of our times.


  Man in his social and political existence must have a functioning society just as he must have air to breathe in his biological existence. However, the fact that man has to have a society does not necessarily mean that he has it. Nobody calls the mass of unorganized, panicky, stampeding humanity in a shipwreck a “society.” There is no society, though there are human beings in a group. Actually, the panic is directly due to the breakdown of a society; and the only way to overcome it is by restoring a society with social values, social discipline, social power, and social relationships.
  Social life cannot function without a society; but it is conceivable that it does not function at all. The evidence of the last twenty-five years of Western civilization hardly entitles us to say that our social life functioned so well as to make out a prima-facie case for the existence of a functioning society.

ACTION POINT: The passage above was written during World War II. It recognized that after centuries of industrial advance there had not been a similar advance in other institutions of society. Should the economic dimension of society ever take supremacy over the human, social, and political dimensions?

The Future of Industrial Man


Integrating the Economic and Social [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

現代の問題は、産業の現実を踏まえた
機能する社会を手にしていないことにある。


 人は、生物的存在として呼吸するための空気を必要とするように、社会的政治的存在として機能するための社会を必要とする。しかし社会を必要とするということは、必ずしも社会を手にしていることを意味するわけではない。
 難破した船のなかでパニックに陥った人々を社会とは呼ばない。集団ではあっても社会ではない。現にパニックは社会の崩壊によってもたらされる。それを克服するには、価値、規律、正統な権力、社会的諸関係を備えた社会を回復させなければならない。
 社会的動物としての人間の生活は、社会なくしてありえない。ありうるはずがない。最近の西欧社会を見るならば、機能する社会なくして社会生活がありうるなどとは到底いえない。

(『産業人の未来』)


ACTION POINT
経済の発展には目ざましいものがあります。
しかし、経済を人、社会、政治よりも上位に位置づけてよいかを考えてください。


経済と社会の調和 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.27 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Return of the Demons 魔物の再現

If freedom is incompatible with security, the masses will decide for security.


  The masses, then, have become prepared to abandon freedom if this promises to reestablish the rationality of the world. If freedom is incompatible with equality, they will give up freedom. If it is incompatible with security, they will decide for security. To be free or not has become a secondary question, since the freedom available does not help to banish the demons. Since the “free” society is the one that is threatened by the demons, it seems more than plausible to blame freedom and to expect delivery from despair through the abandonment of freedom.

ACTION POINT: The passage refers to the embrace by Europe of Nazism to escape the demons of war and depression. Why will society be more likely to embrace complete regimentation and totalitarianism in the absence of strong institutions?

The End of Economic Man


Return of the Demons [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

自由と安全が両立しないならば
大衆は安全を選ぶ。


 大衆は、世界に合理をもたらすことを約束してくれるものさえあれば、自由を放棄してもよいと覚悟するにいたった。
 自由が平等をもたらさないならば、自由を捨てる。自由が安全をもたらさないならば、安全を選ぶ。自由によって魔物を退治できないとなれば、自由があるかないかは二義的な問題にすぎない。自由が魔物を招くのであれば、自由の放棄によって絶望からの解放を求める。

(『経済人の終わり』)


ACTION POINT
ときとして、社会はなぜ全体主義を選択するかを考えてください。


魔物の再現 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.26 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Unfashionable Kierkegaard 信仰

Faith enables man to die; but it also enables him to live.


  My work has indeed been totally in society. But I knew at once, in those far-back days of 1928, that my life would not and could not be totally in society, that it would have to have an existential dimension that transcends society. Still my work has been totally in society – except for this essay on Kierkegaard.
  Though Kierkegaard’s faith cannot overcome the awful loneliness, the isolation and dissonance of human existence, it can make it bearable by making it meaningful. The philosophy of the totalitarian creeds enables man to die. It is dangerous to underestimate the strength of such a philosophy; for, in a time of sorrow and suffering, of catastrophe and horror, it is a great thing to be able to die. Yet it is not enough. Kierkegaard’s faith, too, enables man to die; but it also enables him to live. Faith is the belief that in God the impossible is possible, that in Him time and eternity are one, that both life and death are meaningful. Faith is the knowledge that man is creature – not autonomous, not the master, not the end, not the center – and yet responsible and free. It is the acceptance of man’s essential loneliness, to be overcome by the certainty that God is always with man, even “unto the hour of our death.”

ACTION POINT: Salvation by society has always failed in the end. Find a purpose that sustains you both in society and as a human being.

The Ecological Vision


The Unfashionable Kierkegaard [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

信仰は人に死ぬ覚悟を与える。
しかし、同時に生きる覚悟を与える。


 キルケゴールの信仰も、人の実存にかかわる恐るべき孤独、隔離、矛盾を克服することはできない。だがそれは、人の実存に意味を与えることによって、耐えられるものにする。
 全体主義の哲学は、人に死ぬ覚悟を与える。そのような哲学の力を過小に評価することは危険である。悲嘆と苦難、破局と恐怖の時代にあっては、死ねることは偉大なことだからである。だが、それだけでは十分ではない。
 これに対し、キルケゴールの信仰もまた、人に死ぬ覚悟を与える。しかし、同時に生きる覚悟を与える。信仰とは、人は自立的な存在でも、主人でも、目的でもないが、責任と自由をもつ存在であるとの認識である。信仰とは、人が本質的に孤独であることを受け入れることである。そして、たとえ死の瞬間までであったとしても、神とともにあることの確実さに圧倒されることである。

(『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
社会による社会の救済は常に失敗してきました。
個としてのあなた、および社会的存在としてのあなたを
支えている生きる目的は何でしょうか。


信仰 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.25 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Human Existence in Tension 人間の実存

For Kierkegaard, human existence is possible only in tension –
in tension between man’s simultaneous life as an individual
in the spirit and as a citizen in society.


  Disintegration of the rational character of society and the rational relationship between individual and society is the most revolutionary trait of our times.
  Society must make it possible for man to die without despair if it wants him to be able to live exclusively in society. And it can do so in only one way: by making individual life meaningless. If you are nothing but a leaf on the tree of the race, a cell in the body of society, then your death is not really death; you had better call it a process of collective regeneration. But then of course your life is not a real life either; it is just a functional process within the life of the whole, devoid of any meaning except in terms of the whole. Thus an optimism that proclaims human existence in society leads straight to despair. And this despair can lead only to totalitarianism. Human existence is possible as existence not in despair, as existence not in tragedy; it is possible as existence in Faith. Faith is the belief that in God the impossible is possible, that in Him time and eternity are one, that both life and death are meaningful.

ACTION POINT: Reflect on the following: “Human existence is possible only in tension – in tension between man’s simultaneous life as an individual in the spirit and as a citizen in society.

The Ecological Vision
The End of Economic Man


Human Existence in Tension [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

人間の実存は、個と市民という
2つの実存の緊張状態においてのみ可能である。


 社会自体の合理性の解体と、個と社会の関係における合理性の喪失こそ、現代社会の際立った特徴である。
 社会は、人が社会において生きることを望むのであれば、絶望せずに死ねるようにしてやらなければならない。その方法は一つしかない。個々の人間の人生を無意味化することである。一人ひとりの人間が、人類という樹木の一枚の葉、あるいは社会という肉体の一つの細胞にすぎないとするならば、死は死でなくなる。集合的な再生の一つの過程にすぎなくなる。
 もちろん、そのとき人生もまた人生ではなくなる。それは、生命全体のなかの一つの機能的過程にすぎず、全体との関連がなければ、いかなる意味ももたない存在となる。このようにして、人の実在を社会における実存とする楽観主義は、直接絶望へといたる。その絶望は全体主義に通ずるしかない。
 だが、人の実在は、絶望における実存、悲劇としての実存である必然性はない。信仰における実存が可能である。信仰とは、神において不可能が可能になるという確信、神において時間と永遠が一体となり、生と死が意味をもつとの確信である。

(『「経済人」の終わり』『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
個としての存在と市民としての存在という2つの実存の間における
緊張状態について考えてください。


人間の実存 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.24 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Spiritual Values 精神的な価値への回帰

Only compassion can save – the wordless knowledge of my own
responsibility for whatever is being done to the least of God’s children.
This is knowledge of the spirit.


  Society needs a return to spiritual values – not to offset the material but to make it fully productive. However remote its realization for the great mass of mankind, there is today the promise of material abundance or at least of material sufficiency. Mankind needs the return to spiritual values, for it needs compassion. It needs the deep experience that the Thou and the I are one, which all higher religions share. In an age of terror, of persecution, and of mass murder, such as ours, the hard shell of moral callousness may be necessary to survival. Without it we might yield to paralyzing despair. But moral numbness is also a terrible disease of mankind and soul, and a terrible danger. It abets, even if it does not condone, cruelty and persecution. We have learned that the ethical humanitarianism of the nineteenth century cannot prevent man from becoming beast.
  The individual needs the return to spiritual values, for the can survive in the present human situation only by reaffirming that man is not just a biological and physiological being but also a spiritual being, that is, creature, and existing for the purpose of his Creator and subject to Him. Only thus can the individual know that the threat of instant physical annihilation of the species does not invalidate his own existence, its meaning, and its responsibility.

ACTION POINT: In the presence of the threat of instant annihilation, how can we maintain meaning and responsibility without spiritual values?

Landmarks of Tomorrow


Spiritual Values [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

救いたりうるものは万物への愛
すなわち精神的なものへの信仰である。


 今社会は精神的な価値への回帰を必要としている。物質的な世界を補うためではなく、物質的な世界に意味を与えるために必要としている。全人類への実現は遠い先のことにしても、物質的な豊かさの実現がやがて可能となることはすでに明らかである。
 しかし、人は精神的な価値への回帰を必要とする。人は愛を必要とする。あらゆる教えが説くように、人はみな運命をともにする。恐怖、迫害、殺戮を生き抜くには感覚の喪失も必要かもしれない。さもなくば絶望に身を割かれるのみであろう。
 だが、感覚の喪失は危険な病である。阻害と非道を招くだけである。しかもわれわれは、一九世紀の人道主義では人の野獣化を防ぐことはできないことを知っている。
 一人ひとりの人間もまた、精神的な価値への回帰を必要とする。今日の状況を生き抜くには、人は生物的心理的存在であることを越えた精神的存在、すなわち神の被創造物であることの確認を必要とする。かくしてはじめて人間は、自らの実存、意味、責任の価値を知ることができる。

(『変貌する産業社会』)


ACTION POINT
核兵器という瞬時の滅亡の脅威のもとにあって、精神的な価値を認めることなく、
人生に意味と責任を見出すことはできるでしょうか。


精神的な価値への回帰 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.23 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Limits of Social Responsibility 社会的責任の限界

“It is not enough for business to do well; it must also do good.”
But in order to “do good,” a business must first “do well.”


  Whenever a business has disregarded the limitation of economic performance and has assumed social responsibilities that it could not support economically, it has soon gotten into trouble.
  Union Carbide was not socially responsible when it put its plant into Vienna, West Virginia, to alleviate unemployment there. It was, in fact, irresponsible. The plant was marginal to begin with. The process was obsolescent. At best the plant could barely keep its head above water. And this, inevitably, meant a plant unable to take on social responsibility, even for its own impacts. Because the plant was uneconomical to begin with, Union Carbide resisted so long all demands to clean it up. This particular demand could not have been foreseen in the late 1940s, when concern with jobs far outweighed any concern for the environment. But demands of some kind can always be expected. To do something out of social responsibility that is economically irrational and untenable is therefore never responsible. It is sentimental. The result is always greater damage.

ACTION POINT: Explain why this is true: In order for a business to “do good,” it must first “do well,” and indeed very well.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices


Limits of Social Responsibility [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

よいことを行うには
よい業績をあげなければならない。


 経済的な能力をわきまえずに、負担しきれない社会的責任を果たそうとするならば、直ちに問題が発生する。
 ユニオン・カーバイドが、失業を緩和する目的でヴァージニア州ヴィエナに工場を建てたことは、社会的に責任ある行動ではなかった。結果として無責任だった。最初から収支ぎりぎりで、工程が旧式だった。工場は息をするのがやっとだった。このことは、ユニオン・カーバイドが、自らが引き起こす問題を処理できないことを意味していた。事実、同社は環境対策の要求に抵抗せざるをえなくなった。
 環境対策の要求は、失業への関心が環境への関心をはるかに上回っていた一九四〇年代末にはなかった。しかし、やがてそのような要求が出ることは予期しておかなければならないことだった。そもそも社会的責任のためとして不経済なことをするのは、責任ある行動ではなかった。たんに情緒的な行動だった。損害を被るだけのことだった。

(『マネジメント-課題・責任・実践』)


ACTION POINT
良いことを行うには、良い業績をあげなければならない
ということの意味を説明してください。


社会的責任の限界 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.22 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Whistle-Blower 内部告発の二面性

Whistle-blowing is ethically ambiguous.


  Today’s ethics of organization debate pays great attention to the duty to be a “whistle-blower” and to the protection of the whistle-blower against retaliation or suppression by his boss or by his organization. This sounds high-minded. Surely, the subordinate has a right, if not indeed a duty, to bring to public attention and remedial action his superior’s misdeeds, let alone violation of the law on the part a superior or of his employing organization. But in the context of the ethics of interdependence, whistle-blowing is ethically quite ambiguous.
  To be sure, there are misdeeds of the superior or of the employing organization that so grossly violate propriety and laws that the subordinate (or the friend, or the child, or even the wife) cannot remain silent. This is, after all, what the word “felony” implies; one becomes a partner to a felony and criminally liable by not reporting, and thus compounding it. But otherwise? It is not primarily that to encourage whistle-blowing corrodes that bond of trust that ties the superior to the subordinate. Encouraging the whistle-blower must make the subordinate lose trust in the superior’s willingness and ability to protect people.

ACTION POINT: The Sarbanes-Oxley law encourages whistle-blowing from insiders in the case of corporate corruption. How will this legislation affect the bond between superior and subordinates?

The Ecological Vision


The Whistle-Blower [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

内部告発には二面性がある。


 今日の組織倫理についての議論は、内部告発の義務と、上司や組織からの保護に多大の関心を払っている。まことに立派に聞こえる。たしかに、間違った行為を公にし、その是正をはかることは、たとえ義務ではないにしても一つの権利である。ましてや法をおかしているときは当然である。しかし、相互依存の倫理に照らすならば、内部告発の倫理的な扱いは急に難しくなる。
 上司や組織の行為が法律に反し、あるいは常規を逸しており、黙っているわけにはいかないという場合はある。重罪の場合は報告しないことが共犯となり、刑事責任を問われる。しかし、重罪でない場合はどうか。
 内部告発を奨励することは、上司と部下の信頼の絆を弱める。部下としても、自分たちを保護するはずの上司の意欲や能力に信頼をおけなくなる。

(『すでに起こった未来』)


ACTION POINT
現実の問題として、内部告発の奨励は
上司と部下の絆にどのような影響を与えるでしょうか。


内部告発の二面性 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.21 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

The Temptation to Do Good 善への誘惑

Public-service institutions are out to maximize rather than to optimize.


  The most important obstacle to innovation is that public-service institutions exist, after all, to “do good.” This means that they tend to see their mission as a moral absolute rather than as economic and subject to a cost/benefit calculus. Economics always seeks a different allocation of the same resources to obtain a higher yield. In the public-service institution, there is no such thing as a higher yield. If one is “doing good,” then there is no “better.” Indeed, failure to attain objectives in the quest for a “good” only means that efforts need to be redoubled.
  “Our mission will not be completed,” asserts the head of the Crusade Against Hunger, “as long as there is one child on the earth going to bed hungry.” If he were to say, “Our mission will be completed if the largest possible number of children that can be reached through existing distribution channels get enough to eat not to be stunted,” he would be booted out of office. But if the goal is maximization, it can never be attained. Indeed, the closer one comes toward attaining one’s objective, the more efforts are called for. For, once optimization has been reached, additional costs go up exponentially while additional results fall off exponentially. The closer a public-service institution comes to attaining its objectives, therefore, the more frustrated it will be and the harder it will work on what it is already doing.

ACTION POINT: Prison Fellowship seeks to reduce the rate at which released prisoners are incarcerated again because of new crimes. Why would it be unwise for Prison Fellowship to try to eliminate so-called “recidivism?”

Innovation and Entrepreneurship


The Temptation to Do Good [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

社会的機関は
最適化ではなく最大化を目指す。


 社会的機関の多くは、自らの氏名を道義的に絶対的のものとし、経済的な費用効果の対象とはしない。経済の世界では、より大きな成果を得るために常に資源の配分を変える。すべてが相対的である。しかるに社会的機関においては、より大きな成果などというものはない。より大きな善もない。目的を実現できないということは、努力を倍加すべきことを意味するだけである。飢餓撲滅運動のリーダーは、飢えている子供が一人でもいるかぎり、われわれの使命は終わらないとする。現在の配給システムが到達しうる地域の子供たちの、可能なかぎり多くが発育不全にならないだけ食べられるようになれば、われわれの使命は終わるとでもいおうものならば、リーダーの地位を追われるだけとなる。
 しかし、目標が最大化にあったのでは、決して達成されることはない。それどころか、達成に近づくほど一層の努力が求められる。なぜならば、最適値を超えるや、得られる成果は指数関数的に小さくなり、必要とされるコストは指数関数的に大きくなるからである。こうして社会的機関は、目的の達成に近づくほど不満を感じ、より一層活動に力を入れることになる。

(『イノベーションと起業家精神』)


ACTION POINT
初犯者の再犯罪率低下のために働いているNPOがあります。
常習化率ゼロを目標にしていないのはなぜでしょうか。


善への誘惑 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.20 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Rules for Successful Alliances 提携における5つの原則

Alliances tend to get into serious trouble when they succeed.


  While their failure rate in early years is no higher than that of new ventures, alliances tend to get into serious trouble – sometimes fatal – when they succeed. Often when an alliance does well, it becomes apparent that the goals objectives of the partners are not compatible.
  The problems can be anticipated and largely prevented by following five rules.
  1. Before tha alliance is completed, all parties must think through their objectives and the objectives of the “child.”
  2. Equally important is advance agreement on how the joint enterprise should be run.
  3. Next, there has to be careful thinking about who will manage the alliance.
  4. Each partner needs to make provisions in its own structure for the relationship to the joint enterprise and the other partners. The best way, especially in a large organization, is to entrust all such “dangerous liaisons” to one senior executive.
  5. Finally, there has to be prior agreement on how to resolve disagreements. The best way is to agree, in advance of any dispute, on an arbitrator whom all sides know and respect and whose verdict will be accepted as final by all of them.

ACTION POINT: Alliances have been portrayed as “dangerous liaisons.” What is do dangerous about entering into an alliance?

Managing for the Future


Rules for Successful Alliances [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

提携は成功した後
深刻な問題を生じやすい。


 事業提携の初期の失敗率は新規の自社事業よりも高いわけではない。しかし成功した後、深刻な、場合によっては致命的な問題を生じやすい。提携が成功したとき、当事者の目的が一致していないことが急に明らかになる。
 だがそれらの問題は、提携の五つの原則を守ることによって、あらかじめ見通すことができるし、たいていは予防することができる。
 第一に、提携を結ぶ前に、すべての当事者が自らの目的と提携の目的の両方を詰めておくことである。第二に、どのように提携をマネジメントするかについて合意しておくことである。第三に、誰が提携をマネジメントするかを決めておくことである。第四に、提携についての責任を組織内に位置づけておくことである。最善の方法とくに大企業における最善の方法は、トップマネジメントの一人に任せることである。第五に、意見の不一致をいかに解決するかについて事前に合意しておくことである。最善の方法は、紛争が起こる前に、当事者双方が知っており、敬意を払っており、かつその裁定を最終のものとして受け入れることのできる調停者を決めておくことである。

(『未来企業』)


ACTION POINT
事業提携は難しい関係です。なぜでしょうか。


提携における5つの原則 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.19 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Alliances for Progress 海外進出形態の変化

The practice of management will have to base itself on the new assumption
that its scope is not legal but the entire economic chain.


  Business growth and business expansion in different parts of the world will increasingly not be based on mergers and acquisitions or even on starting new, wholly owned businesses there. They will increasingly have to be based on alliances, partnerships, joint ventures, and all kinds of relations with organizations located in other political jurisdictions. They will increasingly have to be based on structures that are economic units and not legal – and therefore not political – units.
  There are many reasons growth henceforth will be based on partnerships of all sorts rather than on outright ownership and command-and- control. One of the more compelling will be the need to operate in both a global world economy and a splintered world polity. A partnership is by no means a perfect solution to this problem. But at least the conflict between economic reality and legal reality is greatly lessened if the economic unit is not also a legal unit, but is a partnership, an alliance, a joint venture, that is a relationship in which political and legal appearance can be separated from economic reality.

ACTION POINT: A very successful U.S. company constructed a number of plants in South America. A less prominent U.S. company decided to form alliances with existing companies in South America. The first company failed miserably, whereas the second succeeded. What insights are provided by this reading as to why the second was successful and the first a failure?

Management Challenges for the 21st Century


Alliances for Progress [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

事業において重要なことは
法的な所有関係ではない。経済連鎖である。


 これからは、世界各地への進出が投資や買収以外の方法で行われるようになる。提携や合弁事業など、進出先の企業とのパートナーシップによって行われる。すなわち、海外事業は法的政治的な枠組みではなく、純粋に経済的な枠組みのもとに行われる。
 海外進出が所有関係による支配ではなく、諸々のパートナーシップによって行われるようになるには理由がある。理由の一つは、経済のグローバル化に反し、政治の分極化が進行するからである。パートナーシップが完全な答えであるわけではない。しかし、経済と政治の摩擦は、両者が分離された提携や合弁において軽減することができる。

(『明日を支配するもの』)


ACTION POINT
南米に子会社を設立した企業と、現地企業との提携を進めた企業があります。
前者が失敗し、後者が成功しました。なぜだと思いますか。


海外進出形態の変化 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.18 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Promote Across Lines 企業買収における昇進

Politically, the people in the acquired company become “us”
determined to defend their business against “them.”


  Even if all the rules have been faithfully observed, many acquisitions end up failing or at least take forever before they live up to their expectations. Legally the acquired business is now part of the acquiring company. But politically, the people in the acquired company become “us” determined to defend their business against “them,” the people in the acquiring company. And the people in the acquiring company similarly think and act in terms of “us” against “them.” Sometimes it takes a whole generation before these invisible but impenetrable barriers come down. It is therefore imperative that, within the first few months after the acquisition, a number of people on both sides are promoted to a better job across the lines. This way both sides see the acquisition as a personal opportunity.
  The goal is to convince managers in both companies that the merger offers them personal opportunities. This principle apples not only to executives at or near the top, but also to they younger executives and professionals, the people on whose dedication and efforts any business primarily depends. If they see themselves blocked as a result o an acquisition, they will “vote with their feet,” and as a rule they can find new jobs even more easily than displaced top executives.

ACTION POINT: Make sure you promote people in the wake of an acquisition.

The Frontiers of Management
The Successful Acquisition (Corpedia Online Program)


Promote Across Lines [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

買収された側は
「彼ら」に対して身構える「われわれ」になる。


 企業買収にかかわる心得をすべて遵守したとしても、買収の多くは失敗する。あるいは、いつになっても期待した成果があがらない。法的には、買収された事業は買収した側の一部となっている。しかし政治的には、買収された側は、「彼ら」に対して身構える「われわれ」になっている。買収した側も、「彼ら」に対する「われわれ」になっている。場合によっては、目に見えないこの鉄のカーテンが消えるのに一世代を要する。
 したがって、買収後数カ月の間に双方の人間を相互に異動させ、かつ昇進させることが重要な意味をもつ。こうしてはじめて、買収が双方の側の一人ひとりにとって機会として理解される。
 大事なことは、買収が機会であることの理解である。このことは、トップ近くの者だけでなく、事業の担い手たる若手のマネジメントやスペシャリストについてもいえる。万一にも買収によって道が塞がれたと感じるならば、彼らは簡単に辞めていく。

(『マネジメント・フロンティア』、eラーニング教材『戦略的企業買収』)


ACTION POINT
企業買収には昇進を多用してください。


企業買収における昇進 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.17 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Provide New Top Management 買収された側のトップ

The Business these people sell is their “child.”


  Within a year or so, the acquiring company must be able to provide top management for the company it acquires. The buyers has to be prepared to lose the top incumbents in companies that are bought. Top people are used to being bosses; they don’t want to be “division managers.” If they were owners or part-owners, the merger has made them so wealthy they don’t have to stay if they don’t enjoy it. And if they are professional managers, without an ownership stake, they usually find another job easily enough. Then to recruit new top management is a gamble that rarely comes off.
  This applies particularly to a CEO who originally built the company that he or she sold. Very often this CEO has actually initiated the acquisition. He or she typically expects the acquirer to make the changes that he or she has been reluctant to make – for instance, get rid of and old employee who is a close friend and ha served the company faithfully as it grew but has been long outgrown by the job. But still, the business these people sell is their “child.” And the moment it is owned by someone else, they become protective and see their job as defending the “child” against one of those unfeeling “foreigners” who now own it.

ACTION POINT: Investigate a recent acquisition by your company or another company. What happened to the top management of the acquired company?

The Frontiers of Management
The Successful Acquisition (Corpedia Online Program)


Provide New Top Management [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

買収された側のトップにしてみれば
事業は自分の子供である。


 企業買収においては、買収した側が買収された側に、ほぼ一年以内にトップマネジメントを送り込むことができなければならない。
 買収された側のトップは早晩いなくなるものとしなければならない。彼らはトップであることに慣れた人たちである。事業部長などではありたくはない。オーナー経営者であったのであれば、大金を手にしており、面白くもないのに留まっている理由はない。サラリーマン経営者であれば、トップの地位は他所で手に入る。
 ところが買収した側としては、買収したばかりの事業に外からトップを連れてくるわけにはいかない。リスクが大きすぎる。
 買収された側のトップが、創業者であって買収されることを歓迎していたものとする。自分にはできなかったことが行われることは覚悟している。しかし、友人である古い従業員が整理されるかもしれない。このトップにしてみれば、事業は自分の子供である。したがって、子供を守ることが自分の仕事になってくる。

(『マネジメント・フロンティア』、eラーニング教材『企業買収戦略』)


ACTION POINT
あなたが知っている企業買収の例では、買収された側のトップはどうなりましたか。


買収された側のトップ [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.16 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Respect for the Business and Its Values 企業買収における体質の一致

The acquisition must be a “temperamental fit.”


  No acquisition works unless the people in the acquiring company have respect for the product, the markets, and the customers of the company they acquire. Though many large pharmaceutical companies have acquired cosmetic firms, none has made a great success of it. Pharmacologists and biochemists are “serious” people concerned with health and disease. Lipsticks and lipstick users are frivolous to them. By the same token, few of the big television networks and other entertainment companies have made a go of the book publisher they bought. Books are not “media,” and neither book buyers nor authors – a book publisher’s two customers – bear any resemblance to what the Nielsen rating means by “audience.” Sooner or later, usually sooner, a business requires a decision. People who do not respect or feel comfortable with the business, its products, and its users invariably make the wrong decision.

ACTION POINT: Take an acquisition with which you are familiar. Was there a temperamental fit between the tow companies? How did the companies respect, or fail to respect, each other’s business?

The Frontiers of Management
The Successful Acquisition (Corpedia Online Program)


Respect for the Business and Its Values [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

企業買収には
事業間に体質の一致がなければならない。


 企業買収は、買収する側が買収される側の製品、市場、顧客に敬意をもたないかぎり成功しない。製薬会社による化粧品会社の買収が大成功したという例はあまりない。薬学者や生化学者は、病気や健康を研究する硬派の人たちである。口紅に重大な関心をもつことはあまりない。同様に、出版社の買収で成功したテレビ局もあまりない。本はメディアではないし、本の読者や著者は視聴者とは異なる。
 事業には必ず意思決定の場面がある。そのとき、事業、製品、顧客に違和感をもつ者は間違いをおかす。

(『マネジメント・フロンティア』、eラーニング教材『企業買収戦略』)


ACTION POINT
あなたがよく知っている企業買収の例では、
買収する側と買収される側との間に体質の一致はありましたか。
互いにどのように敬意をはらっていたでしょうか。


企業買収における体質の一致 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.15 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

Common Core of Unity 事業の核としての共通性

There has to be a “common culture” ore at least a “culture affinity.”


  Successful diversification by acquisition, like all successful diversification, requires a common core of unity. The two businesses must have in common either markets or technology, though occasionally a comparable production process has also provided sufficient unity of experience and expertise, as well as a common language, to bring companies together. Without such a core of unity, diversification, especially by acquisition, never works; financial ties alone are insufficient.
  One example is a big French company that has been built by acquiring producers of all kinds of luxury goods: champagne and high-fashion designers, very expensive watches and perfumes and handmade shoes. It looks like the worst kind of conglomerate. The products have seemingly nothing in common. But all of them are being bought by customers for the same reason, which, of course, is not utility or price. Instead, people buy them because they are “status.” What all the acquisitions of this successful acquirer have in common is their customers’ value Champagne is being sold quite differently from high fashion. But it is being bought for much the same reason.

ACTION POINT: In any acquisition, make sure there is a common culture or a cultural affinity between the two entities.

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The Successful Acquisition (Corpedia Online Program)


Common Core of Unity [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

企業買収には共通性
少なくとも類似性が必要である。


 企業買収による多角化では、事業間に共通性あるいは類似性がなければならない。市場の共通性、あるいは技術の共通性が必要である。業務プロセスの共通性であってもよい。それらの共通性なくして、多角化とくに企業買収による多角化が成功することはない。所有による支配では不十分である。
 高級品市場で成功したあるフランス企業がある。シャンパン、ファッション、高級腕時計、香水、ハンドメイドの靴を扱っている。脈絡のない業容に見える。共通性がないかに見える。しかし、すべてが価格や有用性以外の価値で売れる製品である。高級だから売れるものである。事業間には顧客価値に共通性があった。シャンパンとファッション製品では売り方は異なる。しかし、買われる理由は同じだった。

(『マネジメント・フロンティア』、eラーニング教材『企業買収戦略』)


ACTION POINT
企業買収にあたっては、事業間の共通性と類似性を検討してください。


事業の核としての共通性 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.14 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

What the Acquire Contributes 企業買収の成否

The successful acquisition is based on what the acquiring
company contributes to the acquisition.


  An acquisition will succeed only if the acquiring company thinks through what it can contribute to the business it is buying, not what the acquired company will contribute to the acquirer, no matter how attractive the expected “synergy” may look. What the acquiring company contributes may vary. It may be management, technology, or strength in distribution. This contribution has to be something besides money. Money by itself is never enough.
  The acquisition of Citibank by Travelers was successful because the acquiring company, Travelers, thought through and planned what it could contribute to Citibank that would make a major difference. Citibank had established itself successfully in practically every country of the world and had, at the same time, built a transnational management. But in its products and services Citibank was still primarily a traditional bank, and its distributive and management capacity way exceeded the products and services commercial banking can produce and deliver. And Travelers had a good many of these products and services. What it saw itself as being able to contribute was greatly to increase the volume of business the superb Citibank worldwide distribution system and management could sell, and at little or no extra cost.

ACTION POINT: Before making and acquisition, focus on contribution, not synergy.

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The Successful Acquisition (Corpedia Online Program)


What the Acquire Contributes [毎日ドラッカー] The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done Peter Ferdinand Drucker P.F.Drucker

企業買収は、買収する側が買収される側に
何を貢献するかによって成否が定まる。


 企業買収はいかに相乗効果が大きそうに見えようと、買収される側が買収する側に何を貢献するかではなく、買収する側が買収される側に何を貢献するかを検討しつくして、はじめて成功する。
 もちろん、買収する側が貢献するものは多様である。マネジメント能力であることもあれば、技術上あるいは流通上の強みであることもある。だが、それは金以外のものでなければならない。金で十分ということはありえない。
 トラベラーズによるシティバンクの買収は、買収する側のトラベラーズがシティバンクに貢献できるものを検討しつくしていたがゆえに成功した。シティバンクは世界中に進出し、かつグローバルなマネジメント体制を確立していた。しかし、扱う金融商品が時代遅れになっていた。幸い、トラベラーズは優れた金融商品を揃えていた。トラベラーズは、シティの優れたマネジメント能力と流通システムに貢献することのできる商品をもっていた。

(『マネジメント・フロンティア』、eラーニング教材『企業買収戦略』)


ACTION POINT
企業買収にあたっては、相乗効果よりも自社による貢献を先に考えてください。


企業買収の成否 [毎日ドラッカー] ドラッカー 365の金言 ピーター・ドラッカー P.F.ドラッカー

2009.12.13 | Trackback(0) | Drucker ドラッカー

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【スエルテ - SUERTE】

Author:【スエルテ - SUERTE】
ピーター・ドラッカー(P.F.ドラッカー、Peter Ferdinand Drucker)の鋭い洞察力および示唆に富んだ文章は我々を魅了します。
『The Daily Drucker(ドラッカー 365の金言)』を元に毎日解説していきます。

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